COMPAÑÍAS CON OBEDIENCIA DEBIDA MÁS FORMACIÓN DEFICIENTE (MOOC)...CRISIS SEGURA

Dédalo era un arquitecto, artesano e inventor muy hábil que vivía en Atenas. Aprendió su arte de la misma diosa Atenea. Era famoso por construir el laberinto de Creta e inventar naves que navegaban bajo el mar. Se casó con una mujer de Creta, Ariadna y tuvo dos hijos llamados Ícaro y Yápige. Su sobrino Talos era su discípulo, gozaba del don de la creación, era la clase de hijo con que Dédalo soñaba. Pero pronto resultó más inteligente que el mismo Dédalo, porque con solo doce años de edad invento la sierra, inspirándose en la espina de los peces; sintió mucha envidia de él tras compararlo con su hijo. Una noche subieron el tejado y desde allí; divisando Atenas, veían las aves e imaginaban distintos mecanismos para volar. Ícaro se marchó cansado, y después de engañar Dédalo a Talos, lo mató empujándole desde lo alto del tejado de la Acrópolis. Al darse cuenta del gran error que había cometido, para evitar ser castigado por los atenienses, huyeron a la isla de Creta, donde el rey Minos los recibió muy amistosamente y les encargaron muchos trabajos.

El rey Minos, que había ofendido al rey Poseidón, recibió como venganza que la reina Pasifae, su esposa, se enamorara de un toro. Fruto de este amor nació el Minotauro, un monstruo mitad hombre y mitad toro. Durante la estancia de Dédalo e Ícaro en Creta, el rey Minos les reveló que tenía que encerrar al Minotauro. Para encerrarlo, Minos ordenó a Dédalo construir un laberinto formado por muchísimos pasadizos dispuestos de una forma tan complicada que era imposible encontrar la salida. Pero Minos, para que nadie supiera como salir de él, encerró también a Dédalo y a su hijo Ícaro. Estuvieron allí encerrados durante mucho tiempo. Desesperados por salir, se le ocurrió a Dédalo la idea de fabricar unas alas, con plumas de pájaros y cera de abejas, con las que podrían escapar volando del laberinto de Creta.

Antes de salir, Dédalo le advirtió a su hijo Ícaro que no volara demasiado alto, porque si se acercaba al Sol, la cera de sus alas se derretiría y tampoco demasiado bajo porque las alas se les mojarían, y se harían demasiado pesadas para poder volar. Empezaron el viaje y al principio Ícaro obedeció sus consejos, volaba al lado suyo, pero después empezó a volar cada vez más alto y olvidándose de los consejos de su padre, se acercó tanto al Sol que se derritió la cera que sujetaba las plumas de sus alas, cayó al mar y se ahogó. Dédalo recogió a su hijo y lo enterró en una pequeña isla que más tarde recibió el nombre de Icaria.

Esta preciosa fábula “El vuelo de Ícaro” que acabo de relatar tiene muchos significados, pero quizás una de las más interesantes para su estudio sea la explicación de las consecuencias nefastas en las que puede desembocar cuando se utiliza mal el poder. La fuerza y el saberse poderoso, en este caso, nubló por completo la inteligencia de Ícaro, los consejos de su padre Dédalo no lograron evitar su trágica muerte. El poder y su forma de ser usado es quizás una de las cuestiones que más pueden condicionar en el liderazgo de una compañía. Fue la escritora y consultora Mary Parker Follet (1868-1933), autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración, la que criticó abiertamente la aplicación materialista del sistema de producción taylorista en su época, afirmando que solo tomaba en cuenta aspectos mecánicos de la producción y se olvidaba de aspectos psicosociales del hombre. Follett estaba convencida de que, ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre directivos y empleados oscurecía su asociación natural. Es por esta razón, el que siempre fuera partidaria del "poder con" en lugar del "poder sobre", esto es lo que constituye la base para la dirección participativa. Sus trabajos bibliográficos y su visión pionera del management sirvió entre otras cosas para que muchos la consideren la pionera de la gerencia participativa, entre ellos Peter Drucker, el maestro de maestros. Para Drucker, Mary Parker fue un profeta y su fuente de inspiración de las teorías que lanzaría después dicho gurú en la gestión moderna que conocemos hoy en día. 

Fue el filósofo Max Weber el que definió el poder como, “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad”. El poder se puede encontrar con infinitas formas en las sociedades, es por eso que Weber desarrollo el concepto de dominación, una forma de poder más precisa y especializada. El poder es una fuerza que se ejerce contra algo para algún fin, mientras que la dominación es el control que se tiene de una cosa para un fin, sin ejercer ninguna fuerza. La dominación crea disciplina, obediencia por parte de las personas sin resistencia ni críticas. El concepto de dominación por Max Weber está dividido en tres categorías. Esta clasificación se basa en los medios con los que se consiguió la dominación. La dominación legal racional se crea cuando los actores creen en la legalidad y el derecho que tiene la autoridad. La dominación tradicional se obtiene cuando los actores creen en la legitimidad de la autoridad a partir del carácter moral y tradicional. Por último se da la dominación carismática cuando la autoridad se gana la legitimidad de los actores a partir del carisma, heroísmo, liderazgo y ejemplaridad.

Hoy en día cada vez son más las personas que coinciden en que algunas viejas (por su antigüedad) compañías tienen un modelo de funcionamiento que las está relegando con respecto al cambio que época en la que estamos entrando. Una de las causas es su modelo organizativo, disponen de una burocracia asfixiante donde la obediencia debida está demasiado arraigada en su estructura, imposibilitando que dicha organización disfrute de la agilidad que necesita para ser una compañía innovadora.  Esto supone un grave problema para el presente y el futuro en dichas compañías, ya que innovar a día de hoy es un requisito indispensable para la supervivencia. El viejo modelo es inútil para innovar porque, cuando la prioridad es “obedecer para hacer”, lo que se está potenciando es únicamente un sistema que optimice la ejecución, pero en el escenario actual aparte de realizar dicha acción se necesitan personas que sean creativos, que desafíen el statu quo del mando tomando la iniciativa y realizando acciones y procesos que a veces no están comprendidos en los de la obediencia debida. Lo importante aparte de producir es desarrollar todas las capacidades de los individuos. Peter Senge lo llama organizaciones inteligentes, y son aquellas que buscan mejorar sus resultados a partir del continuo aprendizaje de sus miembros; es una organización que aprende a aprender, en la que todas sus personas aprenden y también enseñan, gracias a que existe un sistema de aprendizaje que permite la adquisición y circulación de conocimiento en todos los niveles de la organización.

Una de las cuestiones curiosas que está sucediendo en algunas compañías es la cancelación de la formación presencial, en temas como por ejemplo, las habilidades o la informática y su sustitución por cursos MOCC (Massive Open Online Courses).  Algunos analistas están identificando a los cursos MOOC como un nuevo modelo de marketing impulsado por las universidades para responder a una importante crisis institucional -frente una discusión sobre la “burbuja educativa”-, más que como una innovación disruptiva. ¿Estamos ante vino viejo en botellas nuevas?, como sostiene Nick Kearney director de ANDAMIO Education and Technology S.L., empresa consultora. ¿Se trata de una iniciativa de marketing más, que permite a las instituciones educativas tener alumnos cada vez en una mayor cantidad de países, y que una vez conformada una masa crítica de usuarios, tendrá que encontrar un modelo de negocio sostenible (por ejemplo pagar sólo por el certificado)? Tony Bates, presidente y CEO de Tony Bates Associates Ltd, considera que si las grandes universidades como Stanford o el MIT dieran créditos por estos cursos a los estudiantes que tengan éxito en los exámenes, y luego les otorgaran grados completos, entonces, el modelo podría ser diferente. "Pero estas universidades de élite ofrecen MOOC como una forma filantrópica de educación permanente, y hasta que estas instituciones estén dispuestas a otorgar créditos y títulos para este tipo de programas, tenemos que creer que ellos piensan que se trata de una educación de segunda clase, adecuada sólo para las masas". http://bit.ly/VPygRo 
El 2 de mayo de 2012, el MIT Y la Harvard University, en principio "grandes enemigos" en el campo de batalla de las mejores universidades de Estados Unidos, anunciaron su proyecto conjunto edX, que tiene como objetivo desarrollar una plataforma MOOC común sin ánimo de lucro. 

Como botón de muestra sirva el siguiente ejemplo, la matricula en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) tenía un coste para un extranjero de unos 36.000 euros en el año 2012, a lo que había que sumar unos 8.200 euros para vivir en el campus. La relación de alumnos-profesor era de 8 a 1 . En el MIT entre los cerca de 1.000 miembros de su claustro hay o ha habido 78 premios Nobel, 52 National Medal of Sciencie, 45 Rhodes Scholars y 38 MacArthur Fellow.  Querer comparar la calidad de dicha formación con un curso o certificado MOOC obtenido a través de una plataforma online parece cuando menos una broma…de mal gusto. El hecho es que para una compañía una broma como esta, tiene un coste y unos daños demasiado elevados para poder permitírselos si quiere seguir compitiendo en el mercado.

 

Algunos inconvenientes que presentan dichos cursos son:

• Están elaborados con una programación única, no están diseñados para que se puedan adaptar a los conocimientos previos que cada alumno posee.
• Los alumnos desconocen el tiempo necesario para llevarlos a cabo con éxito.
• En las lecciones con un nivel mayor de dificultad, por lo general, el alumnado no llega a conseguir los objetivos marcados.
• Cuando los temas vienen reforzados por vídeos para su mayor asimilación, los alumnos tienden a consumirlos rápidamente (saltándose los textos) para llegar cuanto antes a la realización de los exámenes.
• En ocasiones, el alumnado no posee los conocimientos técnicos necesarios.
• Los métodos de evaluación no siempre califican el aprendizaje real del alumnado.
• Algunos de ellos llevan una sorpresa incorporada: un coste para poder obtener un certificado de participación.
• La interacción del alumnado con el profesor es más favorable en la educación tradicional presencial que en los MOOC, ya que en éstos se basa en el envío de correos y en la participación en foros. Esto, en ocasiones, hace que el alumnado pierda la motivación necesaria para llevar a cabo un curso de estas características y, por consiguiente, no lo finalice.

Desgraciadamente, los MOOC más populares en la actualidad son los de tipo xMOOC u orientados al mercado. Este tipo de MOOC ha recibido numerosas críticas. Por ejemplo, David Wiley, uno de los defensores de los recursos educativos abiertos y uno de los pioneros de los cursos MOOC, considera que casi ningún MOOC cumple las cuatro letras de este acrónimo y ha sido muy crítico con la deriva de los MOOC comerciales, por lo que, humorísticamente, propone redefinir el término MOOC como Massively Obfuscated Opportunities for Cash, (paga por la oportunidad de ofuscarte masivamente). Sin embargo, algo que en un principio se veía como lejano en el futuro, la integración de los MOOC en la educación tradicional, ya es una realidad en algunas universidades que ofrecen la posibilidad de realizar un curso en una plataforma MOOC que luego se puede convertir en créditos oficiales. Por ejemplo, San Jose State University ofrece varios cursos a través de la plataforma Udacity que ofrecen créditos oficiales reconocidos por esta universidad por 150 dólares el curso. Estos créditos se pueden transferir a las otras universidades del sistema universitario de California y también son reconocidos por la mayoría de universidades de Estados Unidos. Sin embargo, un análisis realizado muestra que no es ni fácil ni barato convertir un crédito obtenido en un curso MOOC en un crédito de una universidad. Algunos profesores y departamentos han manifestado públicamente opiniones en contra de los MOOC y su uso como sustituto de las clases presenciales. Hay incluso algún caso de alguna universidad que ha rechazado colaborar con alguna de las plataformas MOOC. Una de las razones es el temor a que el mismo curso sea realizado por miles de alumnos de diferentes universidades y se convierta en una especie de "pensamiento único". Además, el movimiento MOOC puede derivar en dos tipos de universidades: las primeras, muy bien financiadas en las que estudiantes privilegiados son enseñados por profesores “cara a cara”; y las segundas, con poca financiación, en las que los alumnos visualizan vídeos de clases previamente grabadas y en las que la participación del profesor se reduce a la función de un mero asistente. http://bit.ly/1KxqBgD

En la actualidad, muchos cursos MOOC se diseñan como si fueran una colección de vídeos a los que se añade un foro, lo que implica seguir un modelo de enseñanza a distancia tradicional sin promover un aprendizaje adaptado o personalizado. Las plataformas que acogen estos cursos masivos online buscan su modelo de negocio que haga rentable dicho nuevo escenario educativo. La mayor de todas, Coursera, tiene 626 MOOC de 108 universidades y escuelas de negocios en 12 idiomas y cobra unos siete euros por los certificados dados en algunos de ellos a los alumnos que los solicitan. Supera los cinco millones de estudiantes, pero la elevada tasa de abandono reduce los ingresos. Ha levantado 61 millones de euros a inversores institucionales y particulares en dos años. Udacity ha recogido 14,4 millones de euros, y su reenfoque de pedir a las empresas que hagan MOOC, con certificados de pago, para formar a los profesionales demandados en su sector, podría ser su modelo de negocio. En el sector ya se baraja la posibilidad de ofrecer la interacción con un profesor por unos módicos 180 euros.  Sería una nueva vía de ingresos de estos cursos abiertos que al final no lo serán tanto. (El País 30/03/2014). 
Aspectos como estos, junto con la calidad del proceso formativo, son uno de los principales retos de los MOOC en los próximos años. Los MOOC deben adoptar diferentes estrategias de enseñanza para promover un aprendizaje más personalizado que conlleve también algún tipo de certificación y acreditación de las enseñanza, para ello deben de afrontar en el futuro una mejora en cinco aspectos prioritarios: el modelo pedagógico, los procesos de monetización, la certificación, el aprendizaje adaptado y los MOOC en países en vías de desarrollo.

Las empresas han descubierto en los cursos masivos online una forma de enseñar “más flexible y barata siempre y cuando sus empleados realicen dichos cursos, ya que es necesaria una mínima masa crítica que cubra dichos costes del curso. Ante la baja aceptación que tiene en algunas empresas por parte de sus empleados a dicha formación, se opta por que los mismos los hagan de forma obligatoria en horas de trabajo, obviamente a los costes de dicha formación habría que sumarles los costes de horas de trabajo perdidas, con lo que el coste total ya no es tan atractivo.

En muchas compañías que se han lanzado a este modelo formativo, disponen de personas con conocimientos y “expertise” que pueden impartir dichos conocimientos a unos costes muy inferiores de forma presencial con una mayor aceptación a lo que cuesta la creación de dicho MOCC. La creación de un MOCC se pude hacer por unos 10.000 euros, que puede llegar a los 100.000 euros con una producción muy exigente y altos honorarios de los profesores, y por 20.000 euros anuales se pueden albergar varios MOOC empresariales en una plataforma de internet. (El País 30/03/2014).

Fue John Henry Newman, un cardenal católico inglés, en su libro "The Idea of a University" (1858), el que definió a la universidad de la post-Ilustración como, “un lugar para la comunicación y divulgación del pensamiento, por medio del intercambio de relaciones personales a través de todo el país”. Pero advirtió que sin el toque personal, la educación superior podría llegar a ser una universidad congelada y petrificada (The Economist, 2014). Esta advertencia se puede aplicar perfectamente a los cursos MOOC.

Ante este panorama descrito anteriormente, adoptar un modelo formativo sobre bases exclusivamente online, puede llegar a ser contraproducente para los intereses de una compañía, ya que si se deja a los embajadores de la misma (empleados) sin una formación de calidad, contrastable como es la presencial en materias que se necesitan, informática, habilidades u otras, la pregunta que surge ante este hecho es,  ¿Cómo podrán dar la mejor experiencia a sus clientes para evitar que se vayan a otra compañía? Los líderes o directivos en las compañías, tienen que ser rigurosos y estudiar si este tipo de decisiones pueden ser lesivas para los intereses de las compañías y sus stakeholders, ya que a veces lo barato por escala... puede ser enormemente caro para el futuro de la compañía. Aprender de las consecuencias que tuvo Ícaro cuando no acepto el consejo de su padre cuando volaba, es un buen ejemplo para que dichos directivos valoren la opinión de prestigiosas universidades y estudiosos sobre dicho tema, ya que el final como a Ícaro no es nada atractivo para las compañías.

 

Ya lo dijo Mary Jean Paul-Marat: “Siempre una obediencia ciega supone una ignorancia extrema”.