LA TRAGEDIA "SILENCIOSA"

“Érase una vez una colonia de pingüinos que vivían en la helada Antártida, en un témpano de hielo flotante, no lejos de lo que hoy lla­mamos el cabo Washington. Hacía muchos, muchísimos años que el tém­pano estaba en ese sitio. Grandes muros de nieves perpetuas se erguían en la superficie y daban abrigo a los pingüinos contra las rudas tormentas de invierno. El mar que lo rodeaba era rico en alimentos. Hasta donde llegaba la memoria de cualquie­ra de los pingüinos, la colonia siempre había vivido en ese témpano. "Este es nuestro ho­gar", decían si alguien llegaba a descubrir su mundo de hielo y nieve. También decían, con buena lógica desde su punto de vista, "y será siempre nuestro hogar". Donde vivían, el desperdicio de energía mata. En la colonia todos sabían que tenían que per­manecer estrechamente unidos para sobrevi­vir, y habían aprendido a depender los unos de los otros. Se comportaban a menudo como si fueran una gran familia (lo cual, desde lue­go, puede ser bueno o malo). Los pájaros eran realmente hermosos. Se lla­maban pingüinos emperador. Constituían el más numeroso de los diecisiete tipos de ani­males de la Antártida. Parecen estar perpe­tuamente vestidos de etiqueta.

Doscientos sesenta y ocho pingüinos vivían en la colonia. Uno de ellos era Fico.

Fico se parecía a los demás de su especie y actuaba más o menos como ellos. Se podría caracterizar, o bien como "gracioso" o bien como "respetable", a menos que a uno en rea­lidad no le gustaran los animales. Pero Fico era distinto de los demás pingüinos por un aspecto muy importante: era extraor­dinariamente curioso y observador. Otros pingüinos se iban a cazar criaturas del mar, cosa muy necesaria puesto que en la An­tártida no había nada más que comer. Fico pescaba menos y estudiaba más el témpano de hielo flotante y el mar. Otros pingüinos pasaban gran parte del tiem­po con sus amigos y parientes. Fico era buen esposo y padre pero dedicaba menos tiempo que otros al trato social. A menudo se iba solo a tomar notas de lo que observaba. Se diría que era un pájaro raro, tal vez un pingüino en cuya compañía sus congéneres no se sentían muy a gusto. Pero no era así. Fico hacía sólo lo que le parecía su deber, y lo cierto es que cada día aumentaba su alarma por lo que veía. Tenía una cartera llena de observaciones, ideas y conclusiones. (Sí, una cartera. Ésta es una fábula.) La información era más y más alarmante. La información empezaba a decir a gritos:

El témpano se está derritiendo y pronto puede despedazarse

Un témpano que de pronto estalla en mil pe­dazos sería un desastre para los pingüinos, sobre todo si esto ocurría en invierno en me­dio de una tormenta. Muchos de los más vie­jos y de los más jóvenes sin duda perecerían. ¿Quién podía prever todas las consecuencias? Como sucede siempre en los siniestros que no se esperan, no había ningún plan para ha­cer frente a semejante catástrofe. Fico no era fácil presa del pánico, pero cuanto más estudiaba sus observaciones, más se in­quietaba. Comprendía que tenía que hacer algo, si bien no estaba en capacidad de hacer pronuncia­miento alguno ni de ordenar cómo habían de manejarse los demás. No era él uno de los dirigentes de la colonia, ni siquiera hijo, her­mano o padre de algún líder. Carecía, por lo demás, de antecedentes que lo autorizaran como pronosticador de témpanos de hielo. Muy bien recordaba cómo habían tratado los pingüinos a su amigo Enrique cuando éste se atrevió a decir que su hogar se estaba hacien­do más frágil. Nadie pareció interesarse en ese asunto y cuando Enrique trató de presen­tar algunos indicios, sus esfuerzos sólo mere­cieron comentarios como. “Enrique, tú te preocupas demasiado. Cóme­te un calamar y te sentirás mucho mejor". "¿Frágil? Salta y rebota, Enrique; haznos sal­tar y rebotar a cincuenta a un tiempo. ¿Ocu­rre algo? ¿Ah?"

Algunos de los pájaros no hicieron ningún comentario pero de ahí en adelante trataron a Enrique de otra manera. El cambio fue sutil; sin embargo, Fico lo vio: era bien claro que ese cambio no era favorable.

Fico se sintió más bien solo...”  http://bit.ly/2faYpUX

Esta fábula es el comienzo del libro “Nuestro témpano se derrite” del profesor John Kotter y Holger Rathgeber. La moralina central de este cuento es cómo la colonia de pingüinos evita el peligro que amenaza su supervivencia, lo cual se resume muy bien en el proceso de cambio exitoso en ocho pasos que los autores desarrollan en la historia. Este proceso se desarrolla en un escenario de análisis para entender y responder certeramente a los desafíos que exigen cambiar lo que se ha hecho y cómo ha sido hecho, de tal modo que las organizaciones puedan tener éxito “bajo circunstancias de cualquier adversidad”. Los ocho pasos se desarrollan de la siguiente forma:

Disponer la escena. Situación de partida en el que se encuentra la organización.

1. Crear un sentido de urgencia.
2. Organizar un equipo líder.

Decisión de las medidas que se van a acometer, medidas, plazos, metas.

3. Desarrollar la visión y la estrategia de cambio.

Ver que las cosas se hacen, hacer seguimiento de jalones y metas intermedias.

4. Comunicar para obtener comprensión y aceptación.
5. Facultar a otros para actuar.
6. Producir éxitos a corto plazo.
7. No ceder en el empeño.

Crear una cultura en la organización de cambio perdurable.

8. Crear una nueva cultura.

Una segunda lección importante es que uno puede identificarse fácilmente con los múltiples personajes en la fábula. Entre otros dentro de cualquier organización existen personajes con similar idiosincrasia; hay quienes están interesados en discutir por discutir; están los prudentes; y los líderes que crean consenso; también los creativos, pero a veces ignorados; están los pesimistas; no faltan los de mentalidad académica que hacen preguntas difíciles; y los que sólo desean  que todos sean felices. Fico, Alicia, Luis, el Profesor y NoNo son muy similares a los individuos que uno encuentra en la vida real. 

La tercera lección que nos ofrece el libro es que la cuestión central nunca es la estrategia, la estructura, la cultura o los sistemas. Todos estos elementos son importantes; pero el núcleo central de la cuestión siempre es cómo cambiar la conducta de la gente, y este cambio ocurre en situaciones altamente exitosas en su mayoría por conectar con los sentimientos de la gente. Es este aspecto en el que me quiero centrar en este post. 

Lazslo Bock afirmó en la presentación de su libro “La nueva Fórmula del trabajo” (Ed. Conecta)-, la siguiente frase,  “Llevo años escuchando decir a docenas de ejecutivos escépticos que Google parece demasiado bonito para ser verdad". Mobiliario multicolor, toboganes y futbolines no garantizan una organización feliz y, mucho menos empleados comprometidos, ni siquiera Bock se jactaba de ello en una entrevista concedida a un diario económico, "Uno de los retos de la gestión en Google, y en realidad en cualquier organización orientada a los valores, es alcanzar un entendimiento consensuado acerca de dónde comienza la nariz de la otra persona. Y es en las empresas que poseen los valores más firmes donde dichas distinciones resultan más importantes", afirmó Bock. El uso de resortes más humanos y la autonomía hacen que el empleado esté más a gusto en su puesto, de eso va la felicidad en el trabajo. Sin embargo, su existencia y fiabilidad están en entredicho. Múltiples son los factores que impactan y generan esa infelicidad, muchas compañías tratan más de aparentar que son una compañía feliz pero realmente no lo son. Aunque algunas se esfuerzan en serlo, otras viven en del escaparate o imagen, utilizan todo eso más como un reclamo que como una realidad. En estas compañías no existen personas, ni trabajos que realicen a dichas personas, limitando variables fundamentales para que la compañía sea líder allí donde compite, como por ejemplo, el compromiso.  Aunque es cierto que las compañías que logran transmitir cierta cultura, la gente muestra niveles de satisfacción más altos, no obstante, este uso de resortes más humanos como dar libertad y autonomía al empleado generan un porcentaje más elevado de personas que se siente a gusto en su trabajo. Pero esto, no implica que toda la plantilla sea feliz, además puede ser a veces no recomendable si se confunde empresa feliz con no trabajar. Y esta no es la fórmula que se pretende, lo que se busca es precisamente todo lo contrario, trabajar mejor para que dicho trabajo sea mayor, precisamente por esa felicidad que existe allí en el lugar donde trabaja el empleado. Así que para los responsables de las compañías (CEO´s), la fachada y eterna sonrisa no garantiza la felicidad de sus empleados ni el superior desempeño que esto trae consigo. Muy al contrario los empleados se sienten engañados y frustrados viendo que todo forma parte de un teatrillo que no tiene ningún trasfondo que permita a la compañía ser más competitiva allí en los mercados donde opera.  

Para Laszlo Bock, “pasamos más tiempo trabajando que haciendo cualquier otra cosa. No resulta lógico que el trabajo resulte una experiencia desmotivadora y poco humana”. Esta opinión de dicho directivo está respaldada en la práctica con acciones y medidas que impulsan a los empleados a ser los verdaderos protagonistas de dicha compañía, el resultado es una compañía revolucionaria. Esta idea es el eje de La nueva fórmula del trabajo, un manifiesto disruptivo acerca de nuestra capacidad para cambiar la forma en la que trabajamos y vivimos que propone en dicho libro el responsable de RRHH. Para ello Laszlo Bock proporciona ejemplos de un gran abanico de empresas que consiguen unos resultados espectaculares porque valoran y escuchan a sus empleados, pero es sin duda su ejemplo en Google el que debe servir para explicar por qué se encuentra siempre entre los mejores lugares del mundo para trabajar, y aporta unos principios interesantes y contraintuitivos que son sencillos de implementar, tanto para las personas que trabajan solas como dirigiendo a miles de personas como le sucede a el mismo, por ejemplo:

·         Despojar de poder a los directivos y dárselo a los empleados.

·         Aprender de las mejores personas, pero también de las peores.

·         Contratar solo a personas que sean más inteligentes que usted, cueste lo que cueste. Google solo contrata al 0,25% de las personas que entrevista.

·         Pagar de forma justa evitando cualquier injusticia. Google tiene un sistema de retribución en el que intenta primar a los mejores, con recompensas, incluso, para los fracasos que partían de ideas que la empresa valora positivamente.

·         Política de ascensos, no son los jefes quienes deciden los ascensos o aumentos de sueldo de los googlers, sino que hay departamentos encargados de que el movimiento laboral sea en beneficio global de la empresa y no según los naturales intereses de una de sus secciones o dirección.

Para Bock, el verdadero reto de los directivos y las compañías en la actualidad es encontrar un equilibrio entre la creatividad y la organización, para conseguir un éxito notable tanto en su calidad de vida como en su cuenta de resultados a través de ambas variables.

 Si una compañía puede presumir y sacar pecho en su imagen, de estar en un ranking como por ejemplo “Great Place to Work” como le sucede a Google (Alphabet), no es menos cierto que lo fundamental y lo que interesa a sus stakeholderes es el hecho de que por ejemplo en el tercer trimestre de este año haya pulverizado el record de beneficios en su historia en un solo trimestre, 5.060 millones de dólares, un 27% más que en el mismo periodo de 2015. La cifra de negocio de la compañía de Mountain View creció un 20%, hasta los 22.450 millones de dólares (unos 20.600 millones de euros). Los “ranking” suelen ser un estupendo gancho para atraer el talento de las personas que ven en dichas compañías un ejemplo de organización en el cual les encantaría trabajar, pero más allá de este hecho, las campañas que lanzan los departamentos de RRHH en cuanto a transmitir una imagen de empresa feliz donde reflejan una visión panorámica de ser una compañía que genera felicidad , en lugar de ser creadores de ese paisaje laboral en el que las personas pueden ser felices, hace que fracasen debido a esa sutil diferencia que existe entre vender y crear.  

                  Ranking "Great Place to work" 2016        http://bit.ly/2eBoGxs

Que las empresas no son absolutamente responsables de la satisfacción de sus empleados es algo evidente, una compañía feliz es responsabilidad de todas las personas que integran la misma, porque todos forman parte de ese ecosistema. En dicha felicidad interviene algo tan esencial como, la emoción. Estas emociones son interpretadas y analizadas en función de los entornos en los que se desenvuelve la persona. Cuando alguien le pregunta a una persona, ¿Dónde trabaja?, el que contesta a dicha pregunta, más allá de darle detalles de las condiciones laborales ni los beneficios sociales que existe en dicha compañía se tiende a atribuir la valoración a la fuerza o valor de la marca. Si bien existen personas que creen que una compañía no tiene en su misión la de hacer feliz a las personas que trabajan en la misma y si ser rentable, es algo que parece obvio, sin embargo lo que no se debe olvidar es que lo uno está asociado a otro y es indivisible si lo que se busca es un desempeño superior. Los responsables de una compañía no tienen que olvidar que la fidelidad, la lealtad y  el compromiso no es algo que se pueda exigir, tan sólo se dan y se hace cuando la persona que las otorga reconoce que se merecen. Y en este toma y daca, es necesario mantener cierta coherencia, las empresas no solo tienen que presumir de valores, lo que importa es lo que se transmite a los empleados para que se conviertan en embajadores de la marca. Algunas veces todos los esfuerzos que se lanzan desde la dirección de las compañías resultan baldíos ya que los beneficios o servicios que se dan no cumplen el objetivo que con que se idearon. De poco sirve un horario flexible, un cheque de guardería o un gimnasio en la oficina si luego el trato que se recibe por parte de los responsables o mandos directos es penoso. Este tipo de incongruencias generan un desencanto y desilusión que anula cualquier ventaja o beneficio que otorga una compañía. Por otro lado es también bueno reconocer que las felicitaciones y enhorabuenas en exceso tampoco son buenos, ya que pueden llegar a ser considerados más un derecho que un logro, esto sucede cuando las personas que se esfuerzan ven que obtienen las mismas regalías que aquellos que no hacen su trabajo. Es más, a veces por desgracia los que menos trabajan son los que más se aprovechan de estos privilegios mientras los que sacan la empresa adelante tienen que contemplar la situación con resignación. Esto último tiene su reflejo en la encuesta de Clima Laboral, cuando se observa que las personas, no la hacen. El CEO de una empresa debe de tener aparte de un buen proyecto para triunfar, un buen liderazgo, un buen trato con los empleados, salarios justos, que dichos empleados se sientan bien en el trabajo, que se encuentren valorados, que aprendan, que se pueda contar con los mismos en las situaciones difíciles, pero obviamente esto cuesta mucho más que dar una serie de prebendas que suelen ser de cara a la opinión pública.

Muchas compañías tienen la desgracia de vender una felicidad de cartón-piedra irreal ya que caen en errores de bulto como por ejemplo:  

1. Diseñan campañas ocurrentes pero promocionan al incompetente, a las personas con peor rendimiento para quitárselas de encima, y se quedan con los que sacan las castañas del fuego. Esto es totalmente desmotivador y muy usual en aquellas empresas que están muy politizadas.
2. El error de uniformar, “el café para todos”. No hay nada tan errático como crear una política igual para todos porque unos pocos no han seguido las normas. Hay que reconocer las necesidades de cada individuo.
3. Descuidar las pequeñas cosas que también hacen felices a las personas.  
4. No distinguir ni ver la diferencia. Las personas tienen que ser vistas por quienes son y por lo que hacen, por lo que las hace diferentes. La uniformidad anula la diferencia.  
5. Reconocer únicamente a los “que hacen la ola” o dicen a todo sí, en una compañía tiene que haber también la discrepancia constructiva, esta última es la que la hace rica para abordar los problemas desde otro enfoque. Hay que potenciar y no arrinconar a las personas que están dispuestas a levantar la mano y llevar la contraria constructivamente.
6. Que sea más importante decir lo que se hace que hacerlo. Es mejor practicar la “lluvia fina”, y empezar con pequeñas cosas, buscando acciones de bajo coste y alto impacto.
7. Compañías que crean demasiados procesos y sistemas que interfieren en el trabajo, complejidad frente a simplicidad. Son en la mayoría de los casos compañías que implantan cambios sin consultar a los afectados, pero que les impactan y dificultan su trabajo haciendo que les sea más difícil cumplir sus objetivos
8. Valorar sólo los resultados tangibles. Muchas empresas crean políticas de RRHH para conseguir que las personas sean felices, o eso creen y siguen en sus evaluaciones de rendimiento, y las de los jefes valorando sólo los resultados de negocio: el qué pero no el cómo, fomentando por tanto culturas de “todo vale”, centradas sólo en la cifra final y cortoplacista.

Pero que mejor para terminar este post que nos acordemos de nuestro amigo Fico “el observador”, el pingüino de la parábola de John Kotter y Holger Rathgeber, el cual observando lo que sucedía a su alrededor consiguió que su comunidad o colonia se salvase de un peligro real e inminente como era la desaparición de su hábitat. Si en las compañías hechos como, la caída de ingresos, la pérdida de cuota de mercado, los malos índices de Clima Laboral, etc..., no son indicativos de que algo no va bien, la pregunta que se hacen algunos empleados en las mismas es, ¿Qué tiene que suceder para que los CEO´S en esas compañías vean el peligro al que está expuesta su compañía?...

Ya lo dijo John Kotter: “En términos de hacer que la gente se atreva a experimentar más y tomar más riesgos, hay por lo menos tres cosas que le vienen inmediatamente a la mente a uno. La número uno, es la idiosincrasia o personalidad de la persona. La número dos es, cuando la gente toma riesgos inteligentes, y sin embargo no funcionan, no dispararles. Y la número tres, es que hay que ser honesto con uno mismo”.