“En enero
de 2007, en el que fue uno de los momentos más icónicos de la historia empresarial moderna, Steve Jobs sacudió al mundo
con el anuncio del iPhone de Apple, que salió al mercado seis meses
después. Literalmente, todo en el mundo de la tecnología cambió en ese día —de
hecho, incluso lo podríamos llamar una singularidad— puesto que todas las
estrategias existentes en ese momento en la electrónica de consumo quedaron
inmediatamente obsoletas. En ese momento, el futuro del mundo digital se
reconfiguró al completo. Dos meses después, el gigante finlandés de telefonía
móvil Nokia gastó la pasmosa suma de
8.100 millones de dólares en
adquirir Navteq, una compañía de
navegación y mapas de carreteras. Nokia
le seguía la pista a Navteq porque Navteq dominaba la industria de
sensores de tráfico en carretera. Nokia
llegó a la conclusión de que controlar estos sensores le capacitaría para
dominar el nicho de los mapas y de la información local online y móvil —unos
activos que actuarían como barrera protectora frente al aumento de las
depredaciones mercantiles de Google y
Apple.
El precio
estratosférico de Navteq era fruto
de su cuasi monopolio de la industria de sensores de carretera. Solo en Europa,
los sensores de Navteq cubrían
aproximadamente un cuarto de millón de millas (algo más de 400.000 km) en
treinta y cinco grandes ciudades repartidas en trece países. Nokia estaba convencida de que una
monitorización del tráfico global a tiempo real, facilitada por Navteq, le proporcionaría la capacidad
de competir con la creciente presencia de Google
en el terreno de los datos a tiempo real y le defendería del nuevo producto
revolucionario de Apple. Esa era la
teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia,
una pequeña compañía israelí llamada Waze
se fundó al mismo tiempo. En lugar de realizar una inversión masiva de capital
en sensores hardware de carretera, los fundadores de Waze decidieron recoger información de localización a través de crowdsourcing, aprovechando los
sensores GPS de los teléfonos de sus usuarios —el nuevo mundo del smartphone recién
anunciado por Steve Jobs— para
obtener información sobre el tráfico. En dos años, Waze tenía tantas fuentes para obtener información del tráfico como
sensores tenía Navteq y, en cuatro años,
tenía diez veces más fuentes. Lo que es más, el coste de añadir una fuente
nueva era esencialmente cero, y huelga decir que los usuarios de Waze mejoraban sus teléfonos
regularmente — y, en consecuencia, la base de información de Waze. Por el contrario, costaba una
fortuna mejorar el sistema de Navteq.
Nokia hizo una inmensa apuesta
defensiva al adquirir un activo con la esperanza de realizar una maniobra
evasiva contra IPhone. Ese era el tipo de movimiento que se aplaudía en el
mundo de los negocios —si resultaba exitoso, ahí se acababa todo. Pero Nokia no estaba entendiendo las implicaciones
mayores, exponenciales, de los activos apalancados, por lo que esa
inversión fue un espectacular fracaso. Para junio de 2012, el valor de Nokia en el mercado había caído de 140.000 millones a 8.200 millones de euros—más
o menos lo mismo que les costó adquirir Navteq—.
La mayor compañía de telefonía móvil del mundo había perdido su liderazgo, así como el capital necesario para
volver a recuperar su posición y, también su rol como actor principal del
sector para siempre”.
(La historia anterior está extraída del libro “Exponential Organizations” de Salim Ismail)
(La historia anterior está extraída del libro “Exponential Organizations” de Salim Ismail)
El
universo digital ha traído algo verdaderamente sorprendente en el mundo
corporativo, es el hecho de
generar valor de forma exponencial. Para crear valor de forma
exponencial, es crítico crear primero una “mentalidad
exponencial” en
los empleados de dicha compañía. Cuando existe una mentalidad
incremental en una compañía, lo que se logra son aumentos reducidos en base a
hacer las cosas un poquito mejor de cómo se hacían, mientras que la
exponencial en hacer algo diferente o rupturista. La incremental se satisface
por ejemplo con un incremento del 10%, la exponencial hablamos de mejorar 10
veces más. Un ejemplo de esto último lo estamos viendo año
tras año con el crecimiento
de las compañías de telecomunicaciones que cuando crecen lo hacen de forma incremental,
sin embargo cuando nos fijamos en los OTT´s (Google, Facebook, Netflix, Amazon,
etc.) lo hacen de forma exponencial en el intervalo por ejemplo de tres a cinco
años. En el pasado, los modelos de negocio fueron definidos
según el uso de las herramientas y máquinas para lograr crecimientos graduales.
Sin embargo el
mundo digital utiliza dichos efectos de red para crear crecimientos acelerados
a escala. La diferencia clave es que los modelos industriales eran lineales
mientras que los modelos digitales son exponenciales, como se
muestra en la siguiente tabla.
El autor de ciencia Steven Berlin Johnson
observó que “la innovación no
viene de darles a las personas incentivos; viene de crear entornos donde sus
ideas se puedan conectar”. El proceso de innovar es un camino sin
destino claro, esa situación de incertidumbre genera en muchos
directivos frustración al situarse los mismos fuera de su zona de confort.
Las grandes compañías tradicionales, presentan un grave hándicap, es el hecho de
buscar una uniformidad en entornos disciplinados, donde las personas carecen de
medios, pasión e iniciativa para lanzarse a un proceso exponencial.
Obviamente este corsé que atenaza a dichos empleados y liquida cualquier escenario
creativo que se puedan plantear los mismos, en cuanto a tener una mentalidad
exponencial previa al hecho. En la medida en que cualquier empleado
profundiza en la mentalidad
exponencial y entra en dicha innovación disruptiva, es probable
que se desanime. Sin embargo, ante ese hecho es
fundamental no perder de vista que los empleados son la unidad fundamental de
valor económico que atesora cualquier compañía, ya que son dichas personas y
solo ellas, las que con sus decisiones operativas definen las innovaciones a
probar e implementar. Según el escritor Salim Ismail, "una
Organización Exponencial (ExO) es una cuyo impacto (o resultado) es
desproporcionadamente grande —al menos diez veces superior— al compararla con
sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas que se sirven de
las tecnologías aceleradoras. Este tipo de organizaciones exponenciales se
construyen sobre tecnologías de la información que toman lo que una vez fue
físico en naturaleza y lo desmaterializan en el mundo digital a demanda".
Una organización exponencial se compone de tres
partes según la siguiente formula de Ismail:
M.T.P. Se refiere a Massive Transformative Purpose,
eso significa que la organización debe tener un propósito real que busque
inspirar y transformar a la comunidad.
S.C.A.L.E. La
segunda parte de la fórmula y sus siglas significan:
- Staff on demand - Servicios bajo demanda.
- Community & Crowd - Enriquecerse de la comunidad.
- Algorithms - Algoritmos para obtener información.
- Leased Assets - Alquiler de activos.
- Engagement - Atraer y enganchar a la gente.
I.D.E.A.S. La tercera y
última parte de la fórmula significa lo siguiente:
- Interface Processes - Interfaces.
- Dashboards - Tableros con información.
- Experimentation - Experimentación. Ejemplo: Amazon motiva a sus colaboradores a experimentar constantemente
- Autonomy - Autonomía o autoridad distribuida
- Social Technologies - Tecnologías colaborativas.
En su libro “La
Singularidad está cerca: cuando los humanos trascendamos la biología”, Ray
Kurzweil identificó una propiedad de la tecnología
extraordinariamente importante y fundamental, “cuando se produce el
cambio hacia un entorno basado en la información, el ritmo de desarrollo da un
salto hacia un ritmo de crecimiento exponencial y el coste/resultados se
duplican cada uno o dos años”. Fue Clayton Christensen el
que en su libro “The Innovator´s Dilemma” puso de manifiesto que la innovación disruptiva casi nunca
proviene del “status quo” establecido en las compañías. Hoy, los
outsider (personas ajenas a dicha actividad) tienen todas las
ventajas para ser disruptivos al no estar “contaminados ni condicionados” por
dicho negocio. La gran amenaza real casi para cualquier negocio no proviene de la
competencia, sino de las startups que se introducen por primera vez en el negocio,
los expertos de las compañías se convierten en un freno para facilitar la
aparición de dicha innovación. Estas compañías exponenciales (ExO),
son organizaciones muy ligeras que en vez de usar cientos de personas y enormes
instalaciones, se construyen sobre las tecnologías de la información. Según el experto en ciencias de la computación
e inteligencia artificial, Ray
Kurzweil, este fenómeno se fundamenta en 4
elementos clave:
- Las tecnologías de la información van a crecer más y más rápidamente (Ley de los rendimientos acelerados)
- El motor que impulsa todo este fenómeno es la información.
- Una vez que el modelo se multiplica (dobla su valor), el proceso se hace imparable (crecimiento exponencial)
- Hay campos donde esta situación ya es algo común como por ejemplo, (Inteligencia artificial, la robótica, biotecnología, bioinformática, medicina, neurociencia, data mining, Impresión 3D, nanotecnología, energía).
Las compañías
exponenciales (ExO) son actualmente ya las que lideran el tejido
empresarial y económico de la sociedad, y lo hacen en base a dos factores que
las convierten en diferenciales con el resto de compañías incrementales o de la
economía tradicional:
- Capacidad de acceder a los recursos que no tienen. Estas compañías no funcionan con mercancías físicas, su mecanismo de funcionamiento se asienta sobre la virtualidad en la contratación y prestación de servicios. El concepto de alquilar en vez de poseer es un factor clave a la hora de construir una (EOx), ya que los costes de inventario de stock no existen. De hecho es un factor que contribuye en gran medida a dotar a dicha compañía de agilidad, flexibilidad y una asunción de riesgos muy pequeña si se compara con el resto de compañías de la economía tradicional.
- Su principal valor se centra en un control exhaustivo de la información. La información es un multiplicador del valor que prestan dichas compañías, ya que sobre dicho intangible tiende a desdoblar sus actividades a múltiples sectores económicos comercializando nuevos productos y servicios. Si a esto añadimos que dicha información es gratuita, obtendremos un escenario que justifica su crecimiento exponencial. Un claro ejemplo de esto lo hemos visto con Amazon. Empezó siendo una librería virtual y hoy prácticamente toca todos los sectores económicos en su actividad comercial.
El pensamiento exponencial
ya se encuentra en todos los ámbitos de la sociedad actual aparte del mundo
corporativo, este es un cambio que ha venido para revolucionar la sociedad en
todas sus parcelas. Quizás donde más se está percibiendo dicho cambio
exponencial, sean en aquellas áreas que están relacionadas con el mundo de la
tecnología, sin embargo existen otros ámbitos donde ya hay avances
espectaculares como por ejemplo la medicina. Un ejemplo de pensamiento
exponencial es el que realizó Jack Andraka, quien a la edad de
catorce años desarrolló un test de detección temprana del cáncer pancreático que
cuesta solo tres céntimos. Su enfoque (a la espera de pasar un
proceso de arbitraje) es 26.000 veces más barato, 400 veces más sensible y 126
veces más rápido que el método de diagnóstico actual. La industria
farmacéutica tradicional sufre frente a disrupciones de este calibre,
amenazando su viabilidad económica. El sector farmacéutico es uno de los
sectores económicos donde más dinero se invierte a nivel mundial en I+D, sin
embargo sucede algo que ya es imparable en todos los sectores económicos, el
conocimiento y el pensamiento exponencial se encuentra en cualquier ámbito de
la sociedad, la cuestión para todas las compañías es localizar, capturar y
desarrollar el mismo. Otros ejemplos de dichas organizaciones
exponenciales son Airbnb (que tan solo en sus cuatro primeros
años gestionó diez millones de reservas y contaba con más de dos millones de
habitaciones ofertadas en la plataforma) o Uber (fundada
en 2009, y que ha tenido un crecimiento exponencial desde el comienzo y que
alcanzó una valoración de 50.000 millones de dólares en 2015).
Frente a este escenario de
creación de riqueza, a nivel mundial en el sector de las telecomunicaciones
observamos como las compañías de la “vieja
economía” en los últimos 18 años han creado valor de forma dispar si nos
atenemos a su valor bursátil. De las principales compañías del mundo, solamente
tres grandes compañías crearon valor de forma incremental; AT&T
(9,36%), Verizon (13,65%) China Mobile (20,54%). Por contra, las
siguientes operadoras han perdido el siguiente valor en dicho periodo; Vodafone
(-78,1%), NTT (-61,56%), Deutsche Telekom (-55,29%), Orange (-72,29%),
Telefónica (-43,7%), Telecom Italia (-36,77%).
Fuente: Bloomberg
Si hubiese que buscar un cambio disruptivo que ha
impactado de lleno sobre el devenir del sector de las telecomunicaciones, este
ha sido sin duda Internet. Si bien las operadoras de
telecomunicaciones están en el centro de esta revolución digital, no es menos
cierto que no han sido capaces de conectar con todo ecosistema que se ha
abierto en esta revolución. Las operadoras son en la actualidad los
agentes encargados de facilitar la conectividad de todo un ecosistema
(personas, empresas, máquinas, etc.) a la velocidad adecuada y con la calidad
necesaria. Sin embargo, a pesar de desempeñar este rol central en la
transformación digital de la sociedad, no están logrando
capturar de manera significativa el incremento de generación de valor derivado
de la digitalización de la actividad económica y de los nuevos modelos de
negocio que están surgiendo alrededor de ella. Al mismo tiempo que
esto sucede, han surgido otros actores, conocidos como proveedores de servicios
over the top (OTTs), los
cuales si han sido capaces de identificar y entender las nuevas demandas de los
consumidores y transformarlas en modelos de negocio exitosos. https://bit.ly/2FhbqYL
Las operadoras de telecomunicaciones se han
aferrado a una parcela muy pequeña en cuanto a la generación de valor en dicho
macro sector digital, la conectividad. Frente
a este escenario, se han
encontrado con compañías que han estandarizado una serie de servicios digitales
que han sido adoptados de forma masiva por la sociedad y que han sido
capaces de monetizar, sin que las operadoras fuesen capaces de replicar dicho
modelo de negocio. Los directivos de dichas compañías de
telecomunicaciones, se han centrado de
forma general en buscar la innovación incremental a través de los
procedimientos clásicos como son la mejora de procesos. Sin embargo,
esta situación no les ha permitido paliar la fuerte competencia que había en el
sector que penalizaba los márgenes. Para más inri, los OTT´s si han
entrado en dicho negocio de la conectividad, erosionado dichos nichos de
negocio como han sido la voz y los datos. Actores como Skype,
WhatsApp o Facebook han logrado redefinir estándares de comunicación entre
personas a través de sus aplicaciones gratuitas, afectando de manera muy
significativa a los ingresos del sector (por ejemplo, llamadas de larga
distancia o SMS). Las compañías de telecomunicaciones cuando
aparecieron dichas startup tenían musculo financiero para tomar una
participación significativa o adquirir alguna de las que actualmente son las
principales OTT´s, sin embargo no lo hicieron. Ejemplos existen varios, por
ejemplo Google, cuando compro
YouTube. Dicha compañía fue adquirida en el año 2006 por 1.650 millones de
dólares. Doce años después YouTube tiene
1.500 millones de usuarios al mes. El número de
anunciantes que publican anuncios de video en YouTube crece cada año un 40%, y los 100
principales anunciantes de Youtube están invirtiendo cada año un 60% más que el
año anterior.
Al
mismo tiempo que sucedía la situación anterior, las operadoras se han visto
penalizadas por un tráfico de datos en la red que crece de forma exponencial, obligándolas a hacer
cuantiosas inversiones con el fin de evitar un colapso de la misma, pero sin
obtener un retorno a dichas inversiones. Este escenario ha presionado
sobre los ingresos, obligando a las compañías a abordar procesos de
concentración empresarial con el fin de generar
economías de escala que permitiesen rentabilizar dichos costes de despliegue de
nuevas redes y los ligados a la ampliación de la propuesta de valor.
Estos procesos de concentración se han llevado a cabo por ejemplo en Estados Unidos, Japón
o China, donde existen 3 o 4 operadores dominantes. En Europa esta
cuestión está pendiente ya que actualmente existen unos 150 operadores, lo cual
están situando a dichas compañías a tiro de OPA de los gigantes americanos y
chinos. Esta bajada de los costes de Internet ha facilitado el
negocio de los OTT´s que han sabido ver el negocio de la digitalización de lo
tangible en inmaterial o virtual a través del procesamiento de datos. Esto les
ha proporcionado un aumento exponencial
de sus cifras de, facturación, beneficio y capitalización bursátil. El grupo de
los OTT´s está transformado por completo la estructura de precios del mercado
al comoditizar el valor de la conectividad, en favor de la monetización del
conocimiento de las necesidades de sus clientes o usuarios a través de la
explotación avanzada de los datos de que disponen.
En los últimos
tiempos, las operadoras de telecomunicaciones siguen basando su oferta sobre la
conectividad, pero han desplazado la misma hacia el “bundling” (combinación
de productos y servicios en una oferta unificada). Para enriquecer dichos
contenidos han empezado a incorporar a dicha oferta convergente los servicios
de ipTV, para lo cual han diseñado tarifas freemium (modelo
de negocio basado en unos servicios básicos gratuitos al que se le añaden otros
de pago más avanzados o especiales). Para poder potenciar y enriquecer este
modelo de empaquetamiento las operadoras están tratando de llegar a acuerdos
con otros partners como pueden ser los OTT´s tales como, HBO,
Netflix, Sky, etc. Sin embargo esta situación no ha evitado el
deterioro del ARPU (ingresos por usuario), ya que la portabilidad
está en cifras muy importantes hacia operadoras virtuales o más pequeñas debido
a las constantes subidas de precio que están implantando por servicios no
requeridos por el cliente con la famosa regla del “más por más”. Para
combatir el escenario tan complejo en el que se mueven están trabajando en
diversos frentes:
- Redefiniendo los espacios geográficos donde están establecidas en base a las ventajas competitivas que atesoran en dichos mercados.
- La puesta en valor o venta de infraestructuras no estratégicas, un ejemplo son las torres de telefonía móvil.
- Implantación de programas de eficiencia, por ejemplo subcontratando actividades “non core”, desplegando redes de forma compartida con otros operadores, implantando un sistema de compras conjunta (procurement) con otros operadores, etc.
Sin embargo
todos estos esfuerzos se están viendo condicionados por aspectos como; el
marco regulatorio en el que se mueven, el tema de la privacidad de los datos,
las nuevas normas contables como la NIIF 9 Instrumentos Financieros y la NIIF
15 Ingresos de Contratos con Clientes que entraron en vigor el 1 de enero del
2018 y la NIIF16 Arrendamientos, que estará vigente el 1 de enero de 2019, los
cuales representarán un cambio sustancial en el reporte financiero de dichas
operadoras, y por último el tema de “la neutralidad en la red”, aspecto crítico
para dichas operadoras, ya que no están pudiendo monetizar las inversiones en
redes de última generación ante la elevada demanda que generan unos OTT´s que
se sirven de las mismas. En Estados Unidos dicha situación ya ha sido revertida
con la abolición de dicha norma, lo que proporciona una ventaja competitiva a
los principales operadores que actúan en dicho mercado, al monetizar más rápido
las inversiones que efectúan.
Un ejemplo de todas estas
dificultades que relato anteriormente se observan en los indicadores de gestión
de dichas compañías. Hoy por ejemplo se acaban de presentar los datos
correspondientes al primer trimestre del 2018 en el Grupo Telefónica.
Tres datos que corroboran lo que digo en este post con respecto a ese declive y
lento crecimiento que padecen dichas compañías. El Grupo
Telefónica ha perdido en el primer trimestre del 2018 con respecto al mismo
trimestre del 2017 un total de 3,2357 millones de accesos. Por otro lado la
división de Telefónica de España en el mismo periodo ha crecido un total de
23.600 accesos en 12 meses, si se compara con el 4º trimestre del 2017 dicha
ganancia ha sido de 13.600 accesos. Al cierre del cuarto trimestre
del 2017 los cuatro principales operadores (Telefónica, Vodafone, Orange y
MasMóvil) tenían un total de 85,551 millones de accesos o servicios contratados
en dicho mercado de las telecomunicaciones. Por lo tanto, la ganancia o
crecimiento en este primer trimestre del 2018 por la división española de
Telefónica representa un 0,0158% con respecto al total de accesos contratados
que había en el cuarto trimestre del año 2017. Otro dato significativo se
produce con los ingresos, en el primer trimestre del 2018, los ingresos de
Telefónica de España alcanzaron la cifra de 3.098 millones de euros, frente a
los 3.066 del año 2017, esto supone un crecimiento del 1,03% en términos
interanuales. En el primer trimestre del 2017 los cuatro principales operadores
del mercado español facturaron en conjunto un total de 5.872 millones de
euros, estos 32 millones de euros de incremento de facturación en el primer
trimestre del 2018 con respecto al monto total que se facturó en el primer
trimestre del 2017 representan el 0,5% del total de dichos ingresos. Todos
estos datos demuestran que las compañías del sector de las telecomunicaciones
viven en una economía incremental, lo cual compromete muy seriamente su
supervivencia ante dichas compañías exponenciales.
Uno de los principales
problemas que dichas compañías de telecomunicaciones han sufrido en estos
últimos años, ha sido el de
encontrar su sitio y referencia en el macro sector digital a través del cual
generar valor hacia los clientes, más allá de lo que es la pura conectividad.
Actualmente la conectividad de voz y datos hacia los clientes representa un 80%
de la facturación que efectúan dichas compañías hacia sus clientes. Es esta
realidad, la que debe de llevar
a los directivos de dichas compañías a cambiar la estrategia que se ha llevado
hasta el momento, buscando con nuevos enfoques en la gestión que
permitan capturar el valor que si han sabido capturar dichos OTT´s. Esta cuestión en
la actualidad presumo que será difícil si observamos la gestión que se está
llevando a cabo dentro de dichas compañías telco. Hay un hecho como
dije al principio de dicho post que marca una diferencia fundamental entre
ambos tipos de compañías, las incrementales y las exponenciales, es el hecho de
propiciar entornos de conectividad y desarrollo de la creatividad, cuestión
esta última que en las telecos no se ha realizado. Los empleados en
dichas compañías han sido vistos por los directivos de las mismas más como una
carga que como un recurso estratégico, esto ha quedado plenamente demostrado
con las salidas masivas que se han generado en estos últimos 18 años, motivadas
en gran parte por una ineficiencia en la gestión que se ha llevado a cabo
dentro de las mismas. Este hecho ha significado una caída relevante de los
ingresos, motivada por hechos como; pésimos indicadores de Clima Laboral,
politización y sindicalización excesiva dentro de las mismas, externalizaciones
excesivas que han precarizado la prestación de servicios, etc.
Para
terminar este post, decir que el final de las telecos puede ser el mismo que el
de Nokia al
principio de este post, salvo que quien rige el destino de dichas compañías
tome conciencia de la situación y no se parapete en los “corifeos
mediáticos” que emplean para eludir su deber y no corregir los hechos que
han llevado a dichas compañías a esta situación de irrelevancia. El inmovilismo nunca
ha sido una buena solución para los problemas. Lo que es obvio, es que para
reformar y cambiar algo lo primero que tienen que hacer dichos directivos es
cambiar su mente…Y eso parece que todavía no ha ocurrido.
Ya lo dijo Peter Thiel: “La globalización se
mueve de uno a uno copiando productos existentes. Eso fue el siglo XX. Ahora,
en el siglo XXI, nos movemos en un mundo donde de cero a uno y crear nuevos
productos será cada vez más una prioridad para las compañías, debido al
crecimiento de diferentes tecnologías exponenciales”.
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