El aviso publicado en los primeros meses de 1914 en una página del Times de Londres podía resultar cualquier cosa menos tentador, pero a su convocatoria se presentaron cerca de cinco mil aspirantes. Decía: “Se necesitan hombres para viaje peligroso. Salarios bajos, frío extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito”.
Durante casi dos meses, Shackleton y su equipo acamparon sobre una gran banquisa de hielo flotante a la espera de que su deriva los acercara a la isla Paulet, a más de 400 km, donde sabían que había almacenes de suministros. Sobrevivieron sacrificando a los perros de trineo que llevaban y cazando focas. Tras varios intentos fallidos de alcanzar la isla a través del hielo, Shackleton decidió instalar otro campamento permanente, que denominó “Patience Camp” en otra banquisa, y confiar en que la deriva los llevara a tierra.
Pero la banquisa se partió en dos y Shackleton ordenó a su equipo embarcar en los botes salvavidas y poner rumbo a la tierra más cercana. Después de cinco angustiosos días en el agua, los exhaustos expedicionarios desembarcaron en la isla Elefante, a más de 550 km del lugar en que se hundió el Endurance. Era, además, la primera vez en 497 días que pisaban tierra firme.
La isla Elefante era un lugar inhóspito, alejado de cualquier ruta marítima, razón por la que Shackleton decidió arriesgarse a emprender un viaje de casi 1.300 km en un bote abierto de tan solo 6 metros de eslora y con cinco miembros de su tripulación, hasta las estaciones balleneras de las islas Georgias del Sur, donde sabía que encontraría ayuda.
Tras dos semanas navegando por el océano, a merced de tormentas y huracanes, el 9 de mayo llegaron a tierra. Shackleton decidió cruzar la isla por tierra por una ruta nunca antes transitada. Recorrieron en 36 horas los 51 km de terreno montañoso que los separaban de la estación ballenera de Stromness, a donde llegaron el 20 de mayo.
Shackleton empezó a organizar el rescate de los hombres de la isla Elefante, que llevaban aislados allí cuatro meses y medio. El remolcador chileno Yelcho y el ballenero británico SS Southern Sky llegaron a la isla Elefante el 30 de agosto de 1916 y evacuaron rápidamente a los 22 hombres, que llegaron a Valparaíso, donde fueron recibidos como héroes. Los exploradores, que habían estado aislados en la Antártida más de dos años, consiguieron regresar todos con vida gracias a las habilidades de liderazgo y visión de Shackleton, que acabó convirtiendo un fracaso en una hazaña heroica.
La industria del sector de las telecomunicaciones se enfrenta a importantes amenazas existentes y emergentes y cada compañía del sector necesita reconocerlas y abordarlas. Telefónica no es ajena a este escenario, por lo que su revisión estratégica que ha puesto en marcha deberá contemplar todos estos riesgos como eje vertebrador de las metas que se fijen. Algunos de los riesgos que se tendrán que abordar son los siguientes:
1º Inteligencia Artificial. La Inteligencia Artificial generativa (GenAI) ya está teniendo un impacto positivo entre los proveedores de conectividad, especialmente en las funciones de soporte al cliente. Sin embargo, una investigación efectuada por Ernest&Young se encuentra que dos tercios de los clientes de dichas compañías quieren mejores explicaciones sobre cómo se está utilizando la (IA), mientras que cuatro de cada 10 empleados (a través de E&Y en EE.UU) no están seguros de que saben cómo usar la (IA) de manera responsable. A esto se suman las amenazas a la seguridad, la (IA) está haciendo que los ciberataques sean más inteligentes y sofisticados, mientras que el 57% de las compañías de telecomunicaciones están preocupadas por los ataques de seguridad que afectan a los activos físicos en un momento en el que los sabotaje que afecta a los cables submarinos de Internet está en aumento como vimos con la guerra híbrida de Ucrania. De cara al futuro, las credenciales de confianza que debe tener el sector de las telecomunicaciones están bajo una presión sin precedentes con respecto al pasado, azuzado por la turbulenta geopolítica que estamos viviendo con el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, que todos los días nos sorprende con sus ocurrencias como la guerra arancelaria y un Vladimir Putin que sigue con sus afanes expansionistas por toda Europa. Mientras tanto, Europa ha fijado en la autonomía estratégica su hoja de ruta tras el informe presentado el 9 de septiembre del año pasado por Mario Draghi sobre competitividad.
2º. Talento y Cultura. Un informe de la consultora Ernest&Young de octubre del año 2024 Telco of Tomorrow encontró que las prioridades de los altos ejecutivos de la industria están encabezadas por talento, habilidades y cultura. Y cuando se les pide que clasifiquen las dificultades para dicha transformación en sus compañías pusieron en segundo y tercer lugar, la escasa colaboración interna y falta de habilidades respectivamente, detrás de la falta de presupuesto. Las compañías del sector tienen desafíos importantes a la colaboración y la mejora de la cualificación. Mientras tanto, el 85% de los empleados de telecomunicaciones cree que las funciones de los servicios de RRHH requerirán cambios importantes o moderados en los próximos cinco años, subrayando la transformación que se requiere para apoyar una mejor gestión del talento.
3º. Tecnologías emergentes. La amplia gama de tecnologías emergentes que se producirán en los próximos años impulsará la transformación del sector de las telecomunicaciones en el futuro. La automatización de procesos y las redes basadas en software (APIs) son vistas actualmente como lo más importante que sucederá próximamente. A este situación hay que sumar el impacto que tendrá sobre este escenario la Inteligencia Artificial (IA). Aquí hay decisiones estratégicas que tomar por parte de los directivos de las compañías de telecomunicaciones , desde la priorización de casos de uso hasta la selección de la fuente abierta de modelos de lenguaje patentados. El sector se enfrenta a decisiones importantes sobre qué medidas de rendimiento a utilizar para evaluar dicha transformación. Si bien la confianza en el potencial transformador de (IA) es alta, los (kpi) que medirán dichos rendimientos serán vitales para evaluar el progreso de los programas de transformación que emprendan las compañías de telecomunicaciones.
4º. Despliegues de redes abiertas. Los ecosistemas de proveedores cambiantes del futuro ofrecen nuevas rutas de crecimiento y eficiencia a las compañías de telecomunicaciones. El cambio a las redes de acceso a radio abierta Open RAN promete varios impactos positivos para los operadores, que van desde una mayor elección de proveedores hasta capacidades mejoradas de la red. Sin embargo, sólo el 17% de las operadoras de telecomunicaciones citan el Open RAN (movimiento hacia redes de acceso por radio abiertas, donde hardware y software están desagregados para permitir la interoperabilidad entre múltiples proveedores) como un elemento crítico de su estrategia de red, con muchos despliegues en primera fase todavía en las compañías de telecomunicaciones confiando en un solo proveedor como sucede en Telefónica. Los ecosistemas asociados también requieren un mejor enfoque por parte de los directivos de las compañías de telecomunicaciones, estos prefieren proveedores de servicios que proporcionan capacidades a través de las asociaciones que facilitan los “partners”. Las relaciones del ecosistema digital del futuro en el sector de las telecomunicaciones serán de dos tipos, misionero o crítica. Las relaciones de misionero son aquellas en las que los proveedores trabajan para los fabricantes. Las relaciones de tipo crítico son aquellas en la que los proveedores tienen un gran impacto en la realización del servicio o producto final de la compañía de telecomunicaciones.
5º. Competitividad futura en el sector. Las compañías de telecomunicaciones tienen en un futuro próximo un panorama competitivo que se ampliará, lo cual significa nuevos retos para las mismas. Aunque actualmente los directivos de las compañías de telecomunicaciones consideran que los operadores móviles virtuales (OMV) están entre sus tres principales amenazas competitivas, se espera que los proveedores con tamaño de hiperescala como son los OTTs, en la nube dominen el panorama competitivo dentro de cinco años, acrecentada esta competitividad con las compañías de satélites planteando un desafío creciente para las operadoras tradicionales. A medida que las compañías de telecomunicaciones se enfrentan a un escenario cambiante como el descrito, se encuentran con el gap que proporciona el hecho de estar rezagadas con respecto a otras como son las compañías digitales en el gasto en I+D como nos pone de manifiesto la Comisión Europea todos los años (Tabla 1 y Tabla 2). Esta situación podría limitar su capacidad a largo plazo para innovar y recortar el gap que hoy tienen en servicios digitales. La investigación de la industria muestra que las telecomunicaciones gastan sólo el 1% de sus ingresos en I+D, muy por detrás de los proveedores de equipos de red que invierten un 17% (En busca de innovación: el futuro de las telecomunicaciones I+D, TM Forum, https://inform.tmforum.org/research-and-anlysis/reports/in-search-of-innovation-the-future-for-telecoms-rd , 20 de agosto de 2024).
Las 15 primeras compañías digitales de software y servicios digitales que aparecen en el ranking de la Comisión Europea en el año 2024, facturaron un total de 1,130203 billones de euros e invirtieron en I+D un total de 155.482 millones de euros. Por el contrario las 25 compañías de telefonía móvil y fija que aparecen en el ranking facturaron un total de 676.320 millones de euros y invirtieron 18.245 millones de euros en I+D. Para reducir el gap que existe hoy entre ambas compañías, digitales y de telecomunicaciones, es imprescindible que las segundas inviertan en I+D para aumentar los ingresos por servicios digitales reduciendo el pastel que hoy facturan las primeras.
Fuente: Comisión Europea. Tabla 2
Para reducir los riesgos anteriormente mencionados es necesario que los operadores de telecomunicaciones tomen medidas que minimicen dichas amenazas emergentes del ecosistema digital fuera de la organización como son: las cadenas de suministro, el panorama competitivo o el espacio normativo y regulatorio. La identificación de esos riesgos requiere una vigilancia proactiva permanente del entorno externo. Esto es especialmente cierto en los ámbitos de la ciberseguridad y las políticas que están evolucionando a pasos agigantados.
Otro ámbito donde las compañías de telecomunicaciones tienen que poner el foco, es en la eficiencia y sostenibilidad. Para ello el requisito de recapacitación y talento de la plantilla nunca ha tenido tanta importancia como en este momento actual. Todo esto significa que la transición a las nuevas tecnologías emergentes debe ir acompañada de un claro propósito organizacional, una sólida protección de riesgos y una gobernanza efectiva para mantener la resiliencia empresarial a medida que avanza el programa de transformación.
El enfoque de gestión de riesgos de las compañías de telecomunicaciones debe ser holístico y programático, con un proceso claro para identificar, evaluar y gestionar los riesgos en toda la compañía, principalmente con las asignaciones de capital que se empleen en los proyectos de transformación. Se trata de que los directivos trabajen con equipos multifuncionales para rastrear los riesgos y evaluar sus impactos, acompañados de revisiones periódicas de los planes de contención de riesgos y la eficacia de los controles. Para ello es fundamental incorporar una cultura de riesgo en todo el negocio de extremo a extremo, que pueda adaptarse y responder a los cambios en los riesgos a medida que emergen y evolucionan dentro de la compañía.
Con todos estos riesgos y problemas que tendrá que afrontar el actual equipo directivo de Telefónica que acaba de tomar posesión, sorprende la noticia publicada el día 14 de marzo, “Empleados de Telefónica Tech plantean ir a la huelga por la reducción del bono tras incumplir objetivos” https://tinyurl.com/ertwj5au Según la noticia publicada, los empleados de Telefónica Tech cobrarán este año un 30% menos del bono anual ligado a la consecución de resultados, al no haber conseguido los mismos en el año 2024. La falta de información a la plantilla en dicha filial del anterior equipo directivo con respecto a los objetivos y el endurecimiento de estos, han propiciado dicha situación. Sin embargo, se ha pasado por alto una cuestión no menor que se produjo el día que se presentaron los resultados del año 2024. El Grupo Telefónica tuvo que provisionar los siguientes impactos extraordinarios por deterioro de activos, la mayoría de ellos en América Latina. "Repartidos entre Argentina (1.274 millones €), Chile (397 millones €), Telefónica Tech (243 millones €) y Perú (108 millones €" https://tinyurl.com/2sezjdf9 Parece que dicha reclamación por parte de los sindicatos se cae por su propio peso si miramos el deterioro del balance que presenta dicha filial. Quizás quien hoy reclama debería de mirar dichas cuentas o ¿Dicha reclamación tiene otras motivaciones que están motivadas por cuestiones ajenas a la realidad de los números?
Para terminar el post, quiero manifestar que solo la constancia y determinación tras el conocimiento de objetivos, pueden permitir sortear los retos y amenazas a los que se enfrentó al comienzo del post Shackleton. Telefónica tiene por delante importantes retos que sortear… Esperemos que no decaiga dicha determinación por mucha dificultad que emerja en el camino diseñado con el nuevo plan estratégico que surja tras la revisión estratégica que está en marcha.
Ya lo dijo Séneca: “No hay árbol recio ni consistente sino aquel que el viento azota con frecuencia”.
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