BOEING VERSUS TELEFÓNICA...DOS COMPAÑÍAS DE RODILLAS ANTE LA EXTERNALIZACIÓN DE SU NEGOCIO

En el año 2013 el artículo, “La debacle de Boeing: siete lecciones que todo CEO debe aprender”, provocó una conversación acalorada entre varios comentaristas económicos con motivo de los problemas que atravesaba la compañía Boeing, los cuales señalaron que, además de las errores generales, Boeing cometió otros específicos en la forma en que manejó la subcontratación y la deslocalización. Si se observa más de cerca esos detalles, se podrá observar que Boeing adoptó con entusiasmo la subcontratación, tanto local como internacional, como una forma de reducir los costes y acelerar el desarrollo. El enfoque tenía la intención de "reducir el tiempo de desarrollo del 787 de seis a cuatro años y el coste de desarrollo de entre 6.000 y 10.000 millones de dólares. El resultado final fue lo contrario. El proyecto se disparó miles de millones de dólares por encima del presupuesto y tres años de retraso en dicho avión . "Gastamos mucho más dinero", explicó Jim Albaugh, el jefe de aviones comerciales de Boeing en enero de 2011, "tratando de recuperar lo que hubiéramos gastado si hubiéramos tratado de mantener las tecnologías clave más cerca de casa".

Si bien el objetivo correcto era agregar valor para los clientes, toda vez  que venía de perder cuota de mercado frente a Airbus (propiedad de EADS) a finales de la década de 1990. Boeing entonces podría haber decidido centrarse en reducir los costes (y los precios de venta) de sus aviones existentes. Eso habría llevado inexorablemente a la muerte corporativa de la compañía, sin embargo decidió innovar con un nuevo avión que generaría ingresos creando valor para los clientes.

Lo primero en que se fijo Boeing como objetivo era mejorar la experiencia de viaje para los clientes finales, los pasajeros. En comparación con el material tradicional (aluminio) utilizado en la fabricación de aviones, el material compuesto que se utilizaría en el Boeing 787 Dreamliner (fibra de carbono, aluminio y titanio) permitiría mantener una mayor humedad y presión en la cabina de pasajeros, ofreciendo una mejora sustancial La experiencia de vuelo. Los materiales compuestos livianos permitirían al 787 volar sin escalas entre cualquier par de ciudades sin escalas. En segundo lugar, Boeing tenía como objetivo mejorar el valor para sus clientes inmediatos (las aerolíneas) mediante una mayor eficiencia mediante el uso de materiales compuestos y un sistema eléctrico con baterías de ion de litio. Esto daría como resultado un 20% menos de combustible para vuelos comparables y el coste por asiento y milla sería un 10% más bajo que en cualquier otro avión. Además, a diferencia de los fuselajes de aluminio tradicionales que tienden a fatigarse, los fuselajes del 787 basados ​​en materiales compuestos reducirían los costes de mantenimiento y reemplazo de las aerolíneas.

Todo prometía ser maravilloso siempre que Boeing pudiese cumplir con las expectativas generadas en los clientes, aparentemente los mismos pensaron que podían hacerlo. El  Boeing 787 Dreamliner se convirtió en el avión de venta más rápida en la historia de la aviación. El precio de las acciones de la compañía se disparó y la C-suite (término muy usado para referirse colectivamente a los ejecutivos senior más importantes de una corporación. C-Suite obtiene su nombre porque los títulos de altos ejecutivos tienden a comenzar con la letra C, para jefe, como en jefe ejecutivo) recibió sus bonos. Sin embargo, la realidad pudo más que la fantasía soñada. El problema del sobrecalentamiento de las baterías de litio fue un hecho que varó en tierra a todos los 787 Dreamliner, el fallo en el diseño puso en jaque toda la compañía. Su CEO, James McNerny, señaló en una carta al personal de Boeing, que "desde que entró en servicio hace 15 meses, la flota 787 ha completado 18.000 vuelos y 50.000 horas de vuelo con ocho aerolíneas, transportando a más de 1.000.000 de pasajeros de manera segura a los destinos en todo el mundo”. Pero todo eso no significará nada a menos que se esclarezca él porqué se sobrecalientan dichas baterías. 

Lo que sí se conoce es que la forma en que se llevó a cabo la reducción de costes que Boeing realizó en la subcontratación tanto en los Estados Unidos como en otros países, no incluyó pasos para mitigar o eliminar los costes y riesgos previstos que ya se habían materializado. Incluso con tecnología probada, existen grandes riesgos en la contratación externa de componentes que no encajan cuando se ensambla el avión. Para minimizar estos problemas potenciales, escribió el Dr. LJ Hart-Smith, ingeniero aeroespacial de Boeing, en un brillante documento presentado en una conferencia de 2001, "es necesario que el contratista principal brinde calidad en el lugar, proveedor-gestión y, a veces, soporte técnico. Si esto no se hace, el rendimiento del fabricante principal nunca puede exceder las capacidades del menos competente de los proveedores. Estos costes no desaparecen simplemente porque el trabajo en sí está fuera de la vista".

Boeing no planeaba proporcionar dicho soporte in situ para sus proveedores. De hecho, delegó explícitamente esta responsabilidad a los subcontratistas. Cuando los subcontratistas no realizaron la coordinación necesaria, Boeing tuvo que proporcionar el apoyo de todos modos. “Boeing envió a cientos de sus ingenieros a los lugares de varios proveedores Tier-1, Tier-2 o Tier-3 en todo el mundo para resolver varios problemas técnicos que parecían ser la causa del retraso en el desarrollo del 787. Finalmente, Boeing tuvo que rediseñar todo el proceso de subconjunto de aeronaves”. ¿El resultado? Enorme gasto adicional, que debería haber sido planeado e incluido en los costes del proyecto desde el principio.

El 787 Dreamliner implicó no solo la externalización de una tecnología conocida,  implicaba también importantes innovaciones tecnológicas no probadas en cualquier avión. Por ejemplo, ¿Sobreviviría el compuesto de fibra de carbono a los rigores de los vuelos internacionales? ¿Podrían usarse de manera segura las baterías de ion de litio, de las que es conocido su sobrecalentamiento y causan incendios que son difíciles de apagar? Nadie lo sabía con certeza. El 787 también contenía múltiples sistemas eléctricos nuevos así como paneles de alimentación y distribución. Las interacciones entre estas nuevas tecnologías, introducidas simultáneamente, también aumentaron exponencialmente el riesgo de la innovación. El riesgo de innovación implicaba una mayor participación de Boeing en el desarrollo y fabricación de la aeronave. Sorprendentemente, Boeing optó por una menor participación, delegando gran parte de la ingeniería de detalle y adquisiciones a subcontratistas. ¿El resultado? Se siguieron produciendo problemas inesperados que retrasaron el proyecto y aumentaron su coste.

El outsourcing fue uno de los principales problemas que generó la política de externalizar de Boeing. Los productos complicados como los aviones implican un grado necesario de tercerización, simplemente porque la empresa carece de la experiencia necesaria en algunas áreas como por ejemplo: motores y aviónica. Sin embargo, Boeing aumentó significativamente la cantidad de outsourcing para el 787 sobre aviones anteriores. Para el 737 y el 747 había sido de alrededor del 35-50%. Para el 787, Boeing planeó aumentar la subcontratación al 70%.

Boeing no abordó la subcontratación como una necesidad problemática. En cambio, como muchas empresas norteamericanas, abrazó con entusiasmo la tercerización en el 787 como un medio para reducir los costes y el tiempo de desarrollo. "La cadena de suministro del 787 Dreamliner se concibió para mantener bajos los costes de fabricación y ensamblaje, al tiempo que se extendían los riesgos financieros del desarrollo a los proveedores de Boeing". En su artículo del año  2001, Hart-Smith advirtió sobre los costes y riesgos adicionales de la subcontratación a gran escala. El outsourcing no redujo los costes ni aumentó las ganancias, escribió; en cambio, generó ganancias y conocimiento a los proveedores al tiempo que aumentó los costes para la empresa matriz. “No solo el trabajo se subcontrata; todas las ganancias asociadas con el trabajo también son subcontratadas ". Hart-Smith argumentó que las decisiones de compra deberían basarse en evaluaciones completas de todos los costes: "las decisiones de compra no deben tomarse hasta después de que se haya definido el producto y se hayan establecido los costes relativos". La subcontratación requiere un considerable aumento adicional de esfuerzo en la planificación para evitar la situación por la cual los subconjuntos principales no encajan en el ensamblaje final, aumentando el coste en órdenes de magnitud más de lo que se ahorró al diseñar de forma aislada de las actividades de asignación de trabajo.

Boeing no siguió el consejo de Hart-Smith y subcontrató la ingeniería y construcción del avión mucho antes de que se definiera el producto y se establecieran los costes relativos. Los resultados han sido desastrosos, el proyecto del 787 de Boeing estuvo muchos miles de millones de dólares por encima del presupuesto. El cronograma de entrega se retrasó al menos 7 veces. Los primeros aviones fueron entregados con tres años de retraso. Boeing agravó aún más estos riesgos al adoptar un nuevo modelo de outsourcing, junto con la nueva tecnología. A diferencia de los aviones anteriores de Boeing, en los que la compañía desempeñaba el papel tradicional de integrar y ensamblar diferentes partes y subsistemas producidos por sus proveedores, la cadena de suministro del 787 se basa en una estructura escalonada que permitiría a Boeing fomentar asociaciones con alrededor de cincuenta socios estratégicos de nivel 1. Estos socios estratégicos debían servir como "integradores" que ensamblan diferentes partes y subsistemas producidos por proveedores de Nivel 2 y Nivel 3.  A su debido tiempo, Boeing descubrió, como Hart-Smith había predicho, que algunos socios estratégicos de nivel 1 no tenían los conocimientos para desarrollar diferentes secciones de la aeronave o la experiencia para administrar sus proveedores de nivel 2. Para recuperar el control del proceso de desarrollo, Boeing se vio obligado a comprar uno de los proveedores clave de Nivel 1 (Vought Aircraft Industries) y suministrar experiencia a otros proveedores. Boeing también tuvo que pagar a los socios estratégicos una compensación por posibles pérdidas de ganancias derivadas de los retrasos en la producción.

La subcontratación de Boeing se basó en parte en la cadena de suministro de Toyota, lo que ha permitido a Toyota desarrollar nuevos automóviles con tiempos de ciclo de desarrollo más cortos. Toyota externaliza con éxito alrededor del 70% de sus vehículos a un grupo confiable de empresas asociadas. Sin embargo, los elementos clave del modelo de tercerización de Toyota no se implementaron en Boeing. Toyota mantiene un estricto control sobre el diseño general y la ingeniería de sus vehículos y solo subcontrata a proveedores que han demostrado su capacidad de entregar con la puntualidad, calidad, reducción de costes e innovación continua requeridos. A medida que Toyota trabaja en estrecha colaboración con sus proveedores y responde a las inquietudes de los proveedores con integridad y respeto mutuo, ha establecido un impresionante nivel de confianza profesional y una preocupación primordial por la calidad del producto, cuestión esta nada baladí si tenemos en cuenta que en Boeing y otras compañías no existe. Por el contrario, Boeing adoptó la estructura superficial del modelo de subcontratación escalonada de Toyota sin los valores y prácticas en los que se basa. Se basó en acuerdos contractuales mal diseñados, que crearon incentivos perversos para trabajar a la velocidad del proveedor más lento, al proporcionar sanciones por demora pero no recompensas por la entrega oportuna.

Algún grado de tercerización en otros países, es decir, deslocalización, es un aspecto inevitable de la fabricación de un producto complejo como un avión, porque existe cierta experiencia solo en países extranjeros. Por ejemplo, la capacidad de fabricar baterías de iones de litio se encuentra fuera de los Estados Unidos, en concreto en Japón donde se fabrican las baterías para Boeing. Más del 30% de los componentes del 787 provienen del extranjero. Por el contrario, solo el 5% de las partes del Boeing 747 eran de fabricación extranjera. Si bien, en principio, no hay nada de malo en la deslocalización necesaria, las diferencias culturales y de idioma y las distancias físicas involucradas en una larga cadena de suministro crean riesgos adicionales. Mitigarlos requiere comunicaciones sustanciales y continuas con los proveedores y la participación en el sitio, lo que genera un coste adicional. Boeing no planificó tales comunicaciones, por lo que incurrió en un riesgo adicional que se materializó con graves consecuencias económicas.

La operadora española Telefónica, está atravesando actualmente una situación idéntica a la Boeing, existe el firme convencimiento en el equipo directivo actual, de que la reducción de costes a base de externalizar la actividad traerá el “Santo Grial” a la compañía. La política laboral de Telefónica ha consistido en los últimos 25 años en aplicar una doble estrategia. Por una parte, una reducción de plantilla sistemática con la colaboración explicita de los sindicatos y políticos (Partido Popular y Partido Socialista) que se sientan en el Consejo; por otra, la subcontratación de trabajos y servicios se han hecho cada vez ajustando más el coste de los mismos con el fin de trasladar los costes del servicio a empresas colaboradoras (contratas), esto ha generado en dichas contratistas unas condiciones de elevada precariedad y flexibilización laboral, lo cual ha repercutido en la calidad del servicio, al tener que ajustar los costes del mismo con la cantidad en la que se ha conseguido dicho contrato. Sin embargo, un dato importante es que dichas compañías subcontratistas trabajan para Telefónica y su competencia, y la relación que se tiene con ellas está a años luz de la que por ejemplo mantiene Toyota con sus proveedores. No existe el vínculo de confianza que existe en la empresa japonesa,  esa estrecha colaboración que tiene con sus proveedores anteponiendo la integridad y respeto mutuo, es una de las cuestiones que genera confianza y vinculación de dichos contratistas con los productos que fabrican para Toyota. Telefónica de España tenía una plantilla de 75.350 empleados en el año 1990 bajo la presidencia de Candido Velazquez Gaztelu, de los cuales 5.803 eran eventuales. Actualmente, en la memoria del segundo trimestre del 2019, el Grupo Telefónica de España tiene en plantilla 25.353 empleados.  

A esto hay que añadir una gestión manifiestamente mejorable, desde el año 1987 Telefónica  inició una expansión por toda Latinoamérica, la misma se vio ampliada a partir de 1999 con la segunda licencia de móviles en Marruecos, de la que resulta ganadora, en julio de 1999, el consorcio Médi Telecom, integrado por Telefónica, Portugal Telecom y el banco marroquí BMCE. En el 2000 se produce un boom de las operadoras TMT (Tecnología, Medios de Comunicación y Telecomunicaciones) y Telefónica participa activamente. Sale a bolsa Terra, adquirida en 1997 y cerrada definitivamente en 2017; se compra en Estados Unidos el portal Lycos, posteriormente se vendería a Ybrant Digital, una empresa india de soluciones de marketing digital. Lycos propiedad de la empresa coreana Daum Communications vendió dicha compañía por 28 millones de euros (36 millones de dólares). La cifra tan solo es el 0,28% de lo que Terra, filial de Telefónica, pagó en el año 2000 por el portal: 9.768 millones de euros (12.500 millones de dólares). Telefónica presidida por Juan Villalonga, abonó 229.000 millones de las antiguas pesetas por el portal, que también incluía un motor de búsqueda, llegándose a convertir en el tercer grupo de Internet a nivel mundial, por detrás de Yahoo y American Online (AOL). Sin embargo, tras la caída en bolsa de las denominadas empresas “punto com” a principios de la década, Terra Networks se deshizo de los derechos de Lycos fuera de Europa por 73 millones de euros (94 millones de dólares) en el año 2004, que fueron adquiridos por la coreana Daum. La liberalización de los mercados, el desarrollo tecnológico y la demanda de nuevos servicios dieron lugar a una confianza excesiva y a unas expectativas muy ambiciosas. Los gobiernos europeos se apresuraron a licitar el espectro radioeléctrico necesario para que los operadores lanzasen nuevos servicios móviles de banda ancha. El proceso de subastas de las licencias UMTS alcanzó cifras desorbitadas, especialmente en Alemania y Reino Unido. Se convirtió en la mayor transferencia de dinero del sector privado al sector público. En agosto de 2000 el consorcio de Telefónica con la finlandesa Sonera obtuvo adjudicaciones en Alemania, Austria, Suiza e Italia. En noviembre de 2001 se lanzó Quam, la marca del consorcio en Alemania, pero la no disponibilidad de la tecnología UMTS, llevó al cierre de las operaciones y de Quam en 2002. Por primera vez en su historia Telefónica cerró el ejercicio de 2002 con pérdidas. Dos años más tarde, Telefónica había recuperado su fortaleza y se colocaba en el puesto nº 6 del mundo en capitalización bursátil. A partir del año 2005 Telefónica inició su expansión por Europa, compró O2, el operador móvil de BT (British Telecom), lo que permitió lanzar la marca O2  en el Reino Unido y Alemania, primero, y en la República Checa, en Eslovaquia y en Irlanda, más tarde. Actualmente la marca  O2 también se utiliza en España. Asimismo en 2005, Telefónica hizo su primera inversión en Asia, adquiriendo el 5% del operador chino de telefonía fija China Netcom, que dos años más tarde subiría al 10%. Precisamente en 2005 Telefónica se colocó en tercer lugar entre las compañías de telecomunicación con mayor capitalización bursátil. Sin embargo sería a partir de mayo del 2016, cuando La Comisaria de Competencia, la danesa Magrethe Vertager, anunció el veto de Bruselas, a la venta de 02 la filial  británica de Telefónica a Hutchison cuando empezarían los problemas graves para la operadora. La deuda financiera bruta al final del cuarto trimestre del año 2016 según la memoria de resultados, alcanzaría 60.361 millones de euros. Desde el 8 de abril del 2016 que se produce el relevo del presidente de la compañía por el actual, con la acción cotizando a 9,31 euros, la compañía inicia un repliegue en muchos de los mercados donde estaba presente, como por ejemplo Centroamérica, y otros que tienen el cartel de se vende como por ejemplo, Méjico o Perú o los 50.000 emplazamientos de telefonía móvil del grupo. A la vez se ha ido enajenado activos propios como torres de telefonía, edificios emblemáticos, aviones, centros de datos, etc., todo ello con el único fin de pagar el dividendo y desapalancar la compañía. La actual dirección desde que está al frente de la compañía ha pagado un total de (7.206,83 millones de euros)en dividendos. A esto últimamente se han añadido salidas masivas de personal en España y Perú. Según la memoria publicada por la compañía en el segundo trimestre del 2019 se cerró con un endeudamiento neto de 40.230 millones de euros y un pasivo bruto de 56.585 millones de euros. Hoy la capitalización bursátil de la compañía es de 35.430 millones de euros, con el precio de la acción a 6,82 euros, un 26,74% menos que cuando dicho equipo directivo llego a la dirección de la compañía.

Para terminar este post, se puede afirmar que tanto Boeing ultimamente con el avión 737 MAX así como Telefónica, han perdido el control sobre la construcción y prestación de servicios respectivamente. Su externalización masiva ha sido un proceso opaco sin control sobre los contratistas, perdiendo la trazabilidad de dichos productos y servicios. Con ello como bien dijo en su día Hart-Smith,  “el outsourcing no redujo los costes ni aumentó las ganancias. En cambio, generó ganancias y conocimiento a los proveedores al tiempo que aumentó los costes para la empresa matriz. Cuando se subcontrata; todas las ganancias asociadas con el trabajo también son subcontratadas, y eso ha acentuado la  descapitalización de ambas compañías… Sin  que se vea la luz al final del túnel.

Ya lo dijo Sam Walton: "Hay un sólo jefe: el cliente. Y él puede echar a todos, desde el presidente de la empresa para abajo, simplemente yendo a gastar su dinero en otro lado".