Cuando Jensen Huang cofundó NVIDIA, en 1993, se centró en un
solo nicho: construir potentes chips de ordenador para crear gráficos para
videojuegos de rápido movimiento. A medida que la compañía se hizo pública en
1999 y creció durante la década del 2000, los videojuegos siguieron siendo su
motor de crecimiento, pero incluso en ese momento, Huang, un inmigrante
taiwanés que estudió ingeniería eléctrica en Oregon State y en la
Universidad de Stanford, podía vislumbrar un camino diferente para
avanzar. Los científicos de datos comenzaban a pedirle a los ordenadores que
realizaran cálculos mucho más sofisticados más rápidamente, por lo que NVIDIA
comenzó
a gastar miles de millones de dólares en I + D para crear chips que admitieran
aplicaciones de inteligencia artificial. A mediados de la década de
2010, sus chips centrados en la inteligencia artificial habían dominado
este mercado que acaba de nacer, apareciendo dentro de vehículos autónomos,
robots, aviones no tripulados (drones) y docenas de otras herramientas de alta
tecnología. Una mirada al gráfico de acciones de
NVIDIA muestra cómo esta apuesta ha valido la pena: desde
finales de 2015 hasta finales de 2018, las acciones de la compañía crecieron 14
veces, un desempeño que coloca a Huang, de 56 años, en
el primer lugar en el ranking de CEOs de mejor desempeño de Harvard Business
Review (HBR) en el mundo este año. http://bit.ly/2odnvM8
España desgraciadamente no tiene
más que a dos CEO en dicho ranking, el de Iberdrola y ACS. Estas dos personas al
contrario de lo que sucedió los años 2017 y 2018 donde Pablo Isla fue el mejor
CEO del mundo, con una reputación sin mácula alguna, están en el candelero estos
días por el caso Villarejo. http://bit.ly/2pQQOo8
http://bit.ly/2W1XAU1
Los ejecutivos que aparecen
en la lista de CEOs con el mejor desempeño en el mundo en 2019 muestran una
notable longevidad en sus funciones: el promedio de los mismos ha sido CEO durante 15 años, más del doble del
promedio de S&P 500 en 2017 de 7,2 años. Todas estas personas han creado un
gran valor durante sus carreras, pero como la mayoría de los otros CEO, muchos
han experimentado flujos y reflujos a corto plazo en el desempeño. Para las
juntas, eso puede crear un dilema: ¿cómo saber cuándo un CEO está sufriendo
un problema negativo frente a un problema a largo plazo y cómo reaccionar? Los
números estelares de carrera de estos CEO pueden crear otro problema: ¿Cómo
sabe un consejo cuándo es el momento para que un CEO renuncie?
Existen muy pocos datos
sobre cómo los CEO tienden a desempeñarse con el tiempo, los CEO, directores e
inversores a menudo llenan el vacío de conocimiento con anécdotas, suposiciones
y reglas generales. Por ejemplo, cuando preguntamos a los CEOs
sobre la tenencia ideal para el papel, muchos mencionaron el promedio de siete años
ampliamente promocionado. Cuando encuestamos a los directores,
dijeron que los CEO generalmente deberían dejar el trabajo después de 9,5 años,
un punto en el cual, muchos creen, el desempeño generalmente se estabiliza.
¿Por
qué estas expectativas? Nadie tiene una respuesta convincente o basada
en una evidencia científica, es simplemente la sabiduría convencional.
Para comprender mejor el
curso típico de creación de valor sobre la tenencia de un líder, HBR
lanza lo que llama el Proyecto del Ciclo de Vida del CEO.
Su equipo de investigadores rastreó el desempeño financiero año tras año a lo
largo de la tenencia completa de 747 CEOs del índice S&P 500 y realizó 41
entrevistas en profundidad con CEO y directores sobre sus experiencias. El
estudio revela un patrón sorprendente de tormentas que los CEOs probablemente
enfrentarán durante sus años en el cargo y revoca algunas opiniones comunes
sobre la tenencia y la creación de valor del CEO. Por ejemplo, sugiere
que algunas juntas se separen con un CEO demasiado fuerte pronto después de una
caída de rendimiento predecible y a menudo temporal, mientras que otras toleran
a dicho CEO mediocre durante demasiado tiempo.
Comprender este patrón, y
los momentos críticos en los que el rendimiento tiende a cambiar, permitirá un
nuevo diálogo entre los consejos de las compañías y los CEO. Reconocer
las etapas típicas de creación de valor puede empoderar a las juntas para
impulsar la responsabilidad, apoyar a los CEO en cada etapa de la mejor manera
posible y pensar en el éxito sostenido de la organización. Para los CEOs, este
marco puede ayudar a generar confianza y transparencia con los directores,
gestionar las expectativas, adaptarse al contexto cambiante de su mandato y
evaluar, como nos dijo un CEO, “la increíblemente difícil pregunta de ¿Sigue
siendo el indicado para la tarea?" Rara vez se parecen dos CEO,
cada líder está en su propio viaje y se enfrenta a circunstancias muy
específicas. Aun así, al comparar el desempeño del CEO sobre la base de años en
el cargo en lugar de los años calendario, y al ver un conjunto de viajes
individuales, hemos identificado cinco etapas distintas de creación de valor
que muchos CEO experimentarán durante su mandato.
Año 1: La luna de miel
La mayoría de los CEO logra
un rendimiento superior al promedio en su primer año. Entran al trabajo con
baterías completamente cargadas, listas para tomar la iniciativa. "En
la mayoría de los casos, la persona ha deseado el trabajo y ha pensado en cómo
operaría y dinamizaría la organización", nos dijo un director. El
entusiasmo por el cambio eleva el precio de las acciones y une a los inversores,
la junta y la organización. Durante la luna de miel, los
CEO aprenden a lidiar con prioridades en competencia, decidir dónde enfocar su
atención y determinar qué partes interesadas merecen una parte de su tiempo
limitado. El diferenciador clave para el éxito posterior es cuánto aprende
el nuevo CEO versus simplemente opera. Con tantas demandas de tiempo y
atención, puede ser fácil quedarse atascado en el modo de ejecución. Desarrollar
activamente la capacidad de dar un paso atrás, reflexionar y recalibrar en
vista de las primeras experiencias amplía el kit de herramientas de un CEO,
mejora el reconocimiento de patrones y aumenta la velocidad de acción.
La mayoría de los nuevos
CEOs se encuentran en un extremo del espectro de salud organizacional cuando
entran en el puesto. O heredaron una empresa con operaciones sólidas y una dirección
estratégica definida o ahora están a cargo de una en crisis, que requiere un
cambio. Para los CEO en compañías saludables, menos es más; el objetivo
inicial es continuar por un camino establecido. Los que heredan una crisis
toman medidas audaces en su lugar. Aunque sus enfoques difieren,
ambos grupos tienden a experimentar una luna de miel, con el optimismo
alimentando el rendimiento compartido superior al promedio. Mirando hacia atrás
en este período, algunos CEO reconocen que los excelentes resultados
financieros en su primer año pueden haber establecido unos objetivos irreales, sembrando
potencialmente las semillas para los problemas durante la próxima etapa. Un
director ejecutivo recordó: “El exceso de existencias. Obtienes el impulso
de los inversores. Pero el CEO no puede salir y decir: "¿Sabes qué? La
acción es demasiado alta". La realidad del rendimiento golpeó, y tuvimos
un rendimiento inferior (en nuestro segundo año)".
Año 2: La depresión de
segundo año
Después de la exuberancia de
la luna de miel, el péndulo generalmente oscila hacia el otro lado, a menudo
impulsado más por expectativas no satisfechas que por problemas significativos.
En algunos casos, un desafío imprevisto atraerá más atención negativa de los
inversores de lo que merece. Como lo expresó un CEO, "En algún momento de los
primeros 12 a 18 meses te encontrarás con una sierra circular". Los
CEO deberían reconocer la frecuencia de las bajas de segundo año y gestionar
las expectativas sobre una posible desaceleración. "Incluso cuando crees que te
estás comunicando demasiado, probablemente no te estás comunicando lo
suficiente", dijo un director. Los CEO y los consejos pueden
convertir este período inicial de bajo rendimiento en una oportunidad para
trabajar en estrecha colaboración, mejorar aún más la dirección estratégica y,
lo más importante, generar confianza y restablecer cuando sea necesario. Cuando
reconocen que están en esta etapa, es más probable que los directores mantengan
la calma, apoyen la dirección acordada y no alienten a la gerencia a tomar
medidas por el bien de la acción. Sin embargo, una gran caída de
rendimiento durante la cual el CEO y la junta no pueden alinearse lo suficiente
puede preparar el escenario para futuros problemas. Los estudios de HBR muestran que
los CEO que experimentan una profunda depresión de segundo año son
significativamente más propensos a ser destituidos en los años posteriores.
Los CEOs dijeron que la transparencia total con la junta, el equipo de
liderazgo y los inversores les ayudó a navegar el segundo año. Recopilaron
valiosos comentarios y buscaron de manera proactiva conversaciones individuales
para aumentar la aceptación. Debido a estas acciones de fomento de la
confianza, gran parte de la buena voluntad inicial persistió, incluso cuando el
rendimiento fue deficiente. Las juntas deben hacer preguntas críticas
durante este período, pero deben hacerlo de manera constructiva y de apoyo. Un
diálogo ayudará a acercar las expectativas, tanto positivas como negativas, a
la realidad.
Año 3 a 5: La recuperación
Si sobreviven a la depresión
de segundo año, la mayoría de los CEO entra en un período de vientos
favorables. Sus movimientos en los primeros dos años comienzan a dar sus
frutos. La junta ha tenido un asiento de primera fila para el manejo de la
depresión por parte del CEO, los inversores pueden ver resultados positivos y
señal de apoyo. "Se ganaron la confianza de su equipo y se unieron al enfrentar
una crisis juntos", dijo un CEO. Los CEO en esta etapa están
trabajando duro para el futuro. En este momento, su impronta se extiende por
toda la organización: se establece la dirección estratégica, la
cultura organizacional continúa evolucionando y se han establecido dinámicas
positivas en el directorio. Para algunos CEOs, este es un momento ideal para
buscar oportunidades de M&A. También es cuando experimentan con
ideas y plantan las semillas para nuevas iniciativas, ya sea en I + D, ciclos
de productos o capacidades para avanzar en la estrategia, a menudo bajo el
radar de otras partes interesadas. Este es un período, dijo un CEO, que "sus
acciones y la cantidad de trabajo no se reflejan instantáneamente en el
rendimiento y pueden ser castigados por el mercado a corto plazo". Ahora
el CEO debería tener suficiente experiencia para lidiar con esa desconexión.
Los CEO que no se han
recuperado completamente de la depresión de segundo año pueden verse
presionados por la junta. Como un director nos dijo: "Es en el tercer o cuarto
año cuando la junta comienza a hacer preguntas realmente difíciles".
Algunos directores ejecutivos que habían estado bajo presión durante este
período nos dijeron que desearían haber pasado más tiempo con directores fuera
de la sala de juntas para construir relaciones fuertes. Muchos CEOs exitosos lo
habían hecho, a menudo haciendo todo lo posible para reunirse con directores individuales
mientras viajaban. Hacia el final de esta etapa, los CEO se arriesgan a
desarrollar un punto ciego. La confianza puede convertirse en un exceso de
confianza, especialmente si han tenido varios años de alto rendimiento. Algunos
se vuelven inquietos. Pueden perderse las frecuentes promociones y cambios de
trabajo que experimentaron en su camino hacia el papel, o reconocer la tensión
en sus vidas y sus familias. Otros comienzan a centrarse en preguntas
relacionadas con el legado; piensan y hablan sobre el propósito. Algunos
piensan en cuánto tiempo tomarán las grandes inversiones para pagar y dudan en
invertir mucho tiempo y esfuerzo en una apuesta que podría no ser rentable
hasta después de que se hayan ido.
Años 6 a 10: la trampa de la
complacencia
El período de recuperación a
menudo es seguido por un tiempo de estancamiento prolongado y resultados
mediocres. Es posible que el rendimiento no sea completamente negativo (y en
algunos casos puede estar camuflado por un mercado en alza), pero los CEO
tienden a tener dificultades para alcanzar el nivel de años anteriores. Un año
fuerte puede ser seguido por un par de años más débiles. Sin saber si un año
pobre indica problemas importantes en el horizonte, algunas juntas retrasan la
intervención, mientras que otras actúan rápidamente para eliminar a un CEO.
Muchos CEO en nuestro conjunto de datos se fueron durante este período, como
era de esperar dada la tenencia promedio. A medida que los CEO entran en esta etapa,
el riesgo de complacencia es alto, a nivel de CEO, directorio y organización.
Ahora que están sentados firmes en la silla, algunos relajan su anclaje. Algunos
se involucran demasiado en actividades externas (pizarras, discursos,
organizaciones benéficas) y se distraen del trabajo. Después de
varios años en la primera posición, mantener la energía personal y mantenerse
al día con un mundo en rápido cambio está cobrando su precio. Varios
CEO señalaron una trampa de incrementalismo en la cual los mismos comienzan a pensar en el éxito con menos
audacia o se resisten a analizar sus decisiones anteriores. En
los primeros días en el cargo, estaban haciendo cambios a las decisiones de sus
predecesores; sin embargo en esta etapa necesitan volver a visitar lo suyo y
admitir cuándo se ha seguido su curso, eso sin embargo tiende a ser más
difícil.
Los CEO que superan en esta
etapa reconocen la necesidad de reinvención. Se mantienen enfocados en el
negocio y continúan cuestionando el status quo. "La complacencia era mi
mayor preocupación", nos dijo uno. "Dentro de la compañía, la
gente comenzó a suponer que íbamos a ofrecer grandes resultados... Tuve que
decir: no, tenemos que seguir encontrando nuevas formas de hacer las cosas".
En contraste, algunos líderes adoptan un "Si no está roto, no arregles la
mentalidad y no vuelvas a pensar lo suficiente en la estrategia. Incluso cuando
el CEO reconoce la necesidad de pivotar, la inercia en el tablero puede
ralentizar o evitar cambios. La incertidumbre sobre qué y cómo cambiar puede arrastrar
el proceso, tal vez hasta que sea demasiado tarde”. Un director observó
que muchos CEO se ponen a la defensiva cuando el rendimiento comienza a caer,
lo que no les sirve bien. En cambio, deberían buscar nuevas oportunidades para
la empresa.
Algunos CEO y directores
describen esto como un período de gratificación retrasada, cuando
voluntariamente renuncian a ganancias a corto plazo para apuestas a largo plazo.
Estos esfuerzos de transformación tienen el potencial de remodelar la
organización, a menudo con efectos de largo alcance en el modelo de negocio.
Pero la presión para obtener ganancias a corto plazo puede continuar
aumentando, lo que requiere que los CEO y directores se mantengan estrechamente
alineados con la visión y el marco temporal. Los retrasos en la actividad de
fusiones y adquisiciones o el ciclo de desarrollo del producto, los períodos de
integración más largos de lo previsto o los objetivos de sinergia perdidos
agregan más presión, arrastrando temporalmente TSR y distrayendo de los pagos
potencialmente grandes de una transformación exitosa. Un CEO nos dijo: "Es
un período doloroso cuando el producto A comienza a declinar, pero no se puede
hablar sobre el producto B que lo sucederá. Sabes que hay una gran historia que
contar, simplemente no puedes decirlo todavía”.
Para las juntas de
accionistas, la trampa de la complacencia presenta una pregunta
crucial: ¿Es nuestro CEO un velocista o un corredor de maratón? Los
directores tienen que lidiar con traer a alguien nuevo o comprometerse con una
visión a largo plazo con el titular. Nuestros datos muestran que el rendimiento
a menudo aumenta en el año de un evento significativo: una adquisición
importante, una innovación tecnológica, una transición en un ciclo de producto,
una expansión geográfica, con rendimientos deprimidos en los años anteriores o
siguientes. La junta puede comenzar a preguntarse si el CEO simplemente se está
quedando sin ideas. Un director dijo: “Algunas personas tienen una visión clara de
cómo dirigir el barco en los primeros años. No los llamaré ponis de un solo
truco, pero luego luchan en su segundo acto". Incluso si los
directores comienzan a reflexionar sobre un cambio de liderazgo, tienden a
dudar. "La desventaja de un cambio en el CEO parece enorme para una
junta", dijo un director. Nuestros datos sugieren que las juntas
deberían actuar con decisión: acelerar la sucesión o proteger al CEO de la
presión externa.
Años 11 a 15: los años
dorados
Los CEO que sobreviven a la
trampa de la complacencia suelen experimentar algunos de sus mejores años de
creación de valor. Su compromiso a largo plazo y su capacidad para reinventarse
a sí mismos y a la empresa están llegando a buen término. Algunos CEO
describieron un efecto de volante: los proyectos e inversiones que no
produjeron resultados al principio finalmente estaban dando sus frutos.
Hasta ahora, la confianza adicional de los directorios en sus CEOs ha
demostrado estar justificada. Los CEO han adquirido un profundo conocimiento
institucional, liderado a través de ciclos comerciales y dominado varias
crisis. La probabilidad de que un buen año sea seguido por otro aumenta
constantemente. Estos CEO han aprendido a navegar en situaciones complejas de
múltiples partes interesadas. "Cuando sobrevives a los años dorados,
significa que ... no solo has manejado bien a la compañía, sino que has
manejado bien a tu junta directiva, a las partes interesadas, a cualquiera que
pueda cuestionar tu continua supervivencia en la cima", dijo un
CEO. Muchos de los CEO de larga duración que entrevisto HBR estaban motivados
por la idea de construir un legado. La mayoría de los CEOs se han retirado de
la carrera en esta etapa, ya sea por rendimiento, salud o razones personales,
por lo que son los líderes más fuertes los que se quedan más de una década. De
hecho, cuando hemos compartido nuestros datos, algunos observadores se han
preguntado si el rendimiento superior de los años dorados se debe únicamente a
este sesgo de supervivencia, el hecho de que los líderes más débiles
fueron eliminados antes. Pero nuestra investigación muestra otros
factores en juego. Cuando investigamos las tasas de deserción en nuestros
datos, vimos a los CEO dejar el trabajo en números hechos consistentes año tras
año. Si el desgaste solo explicara los altibajos, veríamos los movimientos
correspondientes en el desgaste y el rendimiento. Además, los CEO que duraron
una segunda década muestran un patrón similar de altibajos durante su mandato.
Su supervivencia no fue simplemente una función de su desempeño; La
credibilidad y la confianza que construyeron con la junta y los inversores les
ayudaron a mantener el rumbo en años difíciles.
En esta etapa, el momento de
la sucesión se convierte en una pregunta clave para las consejos y los CEO. Los
CEOs a menudo tienen más discreción sobre cuándo renunciar. "Si
tiene éxito durante 10 años más o menos, es muy difícil para los miembros de la
junta mirarlo a los ojos y decirle que debe irse", afirmo un
CEO. Así que podría quedarse mucho tiempo y, sin embargo, no estar haciendo su
trabajo tan bien como alguien nuevo que llegara. Aunque las empresas y los
inversores se benefician de tener un CEO a largo plazo, puede complicar la
planificación de la sucesión. Un estudio reciente de PwC confirmó nuestros
hallazgos de que los CEO de larga duración superan a los demás, pero tener
éxito con un CEO legendario a veces resulta contraproducente, ya que obtienen
un bajo en rendimiento y por consiguiente son destituidos de su cargo.
Como conclusión se puede
afirmar que los Consejos de las compañías están bajo más presión que nunca. Los
accionistas activistas (fondos de
inversión o head funds) se han vuelto expertos en ejercer una
influencia descomunal y mantener a los directores alerta, véase el caso del
Fondo Elliot. Los fondos indexados, que no pueden vender acciones cuando no
están contentos con el liderazgo o la gobernanza de una compañía, utilizan cada
vez más su influencia para responsabilizar a los directorios por el desempeño
del CEO. Esta presión externa aumenta las probabilidades de una dinámica de
confrontación entre los CEO y los directores, lo que hace que muchos CEO se
sientan sin apoyo e incomprendidos. La propia opinión de los
directorios sobre su rol también se ha ampliado: muchos ahora buscan agregar
valor a las decisiones más importantes que enfrenta la empresa, desde la estrategia
hasta el talento y la cultura.
Ya lo dijo Epicteto de Frigia: “Si puedes enriquecerte conservando el honor, la buena fe, la
magnanimidad, no lo excuses.”
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