Es famosa y conocida la
pregunta del maravilloso humorista Miguel Gila en uno de sus sketch, ¿Es el enemigo? Lo cierto, es que en la Guerra Civil de España,
Miguel Gila habló en más de una ocasión con el enemigo durante los años que fue
soldado. Esto no era una excepción, pues los que vivieron dicho suceso contaban que era
bastante habitual que entre los soldados de uno y otro bando, a veces se
hablasen desde las trincheras y se preguntaran unos a otros, por cómo estaban
los de su pueblo, e incluso por sus familiares, pues la Guerra Civil de España
dividió muchas familias, en unas ocasiones por ideología, y en otras
simplemente porque se encontraban en una u otra zona y les tocaba luchar con el
bando que ejercía el poder en ese momento en esa zona. Es lo que tiene las guerras civiles, si todas las guerras son absurdas, las guerras entre
ciudadanos de un mismo país supera el más absurdo de los absurdos.
La consultoría se remonta a
los orígenes de las relaciones humanas, es el momento de la comprobación
mediante la deliberación de cualquier asunto que requiera prudencia. Constituye
una reflexión en busca de respuesta a través de los consejos más adecuados. Los
registros más antiguos definen como rasgo común al surgimiento de las
sociedades humanas el surgimiento de individuos aceptados como guías, que
aconsejaron a sus comunidades en todos los temas, desde las relaciones internas
a la comunidad, hasta las acciones para organizar las cacerías o la guerra,
incluyendo los aspectos de la salud física y psicológica. Por lo tanto, podemos
concluir que el consejo viene de la tradición religiosa o espiritual, que
también dio origen a los hombres sagrados. La consultoría en la actualidad es
un servicio profesional prestado por empresas o por profesionales de manera
individual (conocidas como consultoras o consultores, respectivamente) con
experiencia o conocimientos específicos en un área, asesorando a personas, a
otras empresas, a grupos de empresas, a países o a organizaciones en general.
Puede centrarse también en consultoría integral o en un área específica, como
por ejemplo en Administración, Recursos Humanos, Operaciones, Mercadotecnia, Ventas y
Finanzas. Por lo tanto su labor se circunscribe exclusivamente a un trabajo
puntual por una compañía que lo requiere, pero sin perder el control de la
compañía en cuanto al producto o servicio que presta y guardando la confidencialidad sobre el "core" que atesora la misma.
La consultora McKinsey & Company, Inc. es una consultora estratégica global, fundada en Chicago en 1926 por James O. McKinsey, profesor de Contabilidad de la escuela de negocios University of Chicago Booth School of Business http://bit.ly/2Pe4d4y Dicha compañía se centra en resolver problemas concernientes a la administración estratégica y presta sus servicios de asesoramiento en la gestión a las mayores compañías de negocios del mundo, gobiernos e instituciones. Conocida en el mundo de los negocios como "La Firma" ("The Firm"), es globalmente reconocida como una compañía prestigiosa de consultoría. McKinsey ha producido proporcionalmente más CEOs o gerentes en empresas de gran escala que ninguna otra compañía en el mundo. La consultora McKinsey & Company, Inc. es una consultora estratégica global, que se centra en resolver problemas concernientes a la administración estratégica. Conocida en el mundo de los negocios como "La Firma" ("The Firm"), es globalmente reconocida como una empresa prestigiosa de consultoría. McKinsey ha producido proporcionalmente más CEOs o gerentes en empresas de gran escala que ninguna otra compañía en el mundo. Estos “corsarios del capitalismo” han sido los creadores de una doctrina puesta a disposición del mejor postor, en tanto que han conformado las teorías que CEOs y compañías han aplicado después. McKinsey fue una de las empresas de consultoría más relevantes, en muchos sentidos: infundía respeto, era una marca que a mediados del siglo XX monopolizaba el sello de “lo americano”, y era ejemplo de gestión moderna. Pero también provocaba temor: según Duff McDonald, autor de “The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business” la consultora todavía hoy sigue siendo “sinónimo de “downsizing” (reducción de personal) y baño de sangre”. Su futuro, sin embargo, no parece tan brillante como su pasado. Una investigación reciente realizada por Andrew Sturdy, de la Universidad de Bristol, y Joe O'Mahoney, de la Universidad de Cardiff, subraya cómo la consultora se enfrenta a nuevas y amenazantes presiones de los clientes, de los gobiernos, de las ONG y de las fuerzas del mercado. En “Power and The Diffusion of The Management Ideas: The Case of McKinsey & Co', Sturdy y O'Mahoney” señalan cómo las grandes consultoras ejercen el poder de tres modos: poseen enormes recursos a su disposición, intervienen con frecuencia en los procesos de toma de decisión de gobiernos y empresas e influyen decisivamente en lo que piensan sus clientes. McKinsey posee, además de un significativo capital económico, una red de exconsultores de la firma que han dado el salto a la gran empresa, lo que le facilita enormemente el acceso a las compañías del Fortune 500 (puertas giratorias).
Basándose en las formas de
actuar descritas por Steven Lukes, los investigadores
señalan cómo McKinsey posee diversas
formas de crear, traducir y difundir sus ideas sobre “management”. Analizan especialmente su papel en el campo de la
sanidad británica, donde la consultora ha tenido una gran influencia representando
un papel determinante. En su estudio, señalan cómo la McKinsey dispone de notables
recursos financieros que le permiten impulsar la investigación, reclutar a
exministros, soportar los gastos de instalaciones representativas y de calidad
para las reuniones del servicio de salud británico, realizar donaciones al
partido en el poder, retribuir a los conferenciantes, impulsar "think tanks"
sobre la salud y publicar informes. Además, esos recursos les facilitan la
contratación del personal cualificado, que les ayuda a crear productos
específicos primero y a venderlos después. De modo que su papel dominante no
solo tiene que ver con su competencia en la gestión, sino con el capital
cultural acumulado que les permite generar una sensación elitista que atrae
tanto a clientes como a posibles empleados.
Otra forma de ejercer su
influencia es la de “ocupar el espacio”.
La presencia geográfica y temporal de McKinsey,
implica
que fuentes alternativas de información, incluidos posibles competidores, se
vean alejadas del campo de atención de quienes toman las decisiones: no hay
tiempo para que los responsables de alto nivel acudan a tantas conferencias,
charlas y presentaciones de informes como las que se celebran. Además,
la presencia de personal adscrito a McKinsey en las juntas de gobierno que
tienen limitado su número de miembros ayuda a cerrar el acceso a quienes
podrían proporcionar otro tipo de asesoramiento. Ocupar el espacio
implica, una forma de combatir a la competencia además de que actúe como portavoz informal allí donde desarrolla su
actividad. El estilo “McKinsey” es el mantra que dicha consultora vende al
mundo, la idea es que los clientes tengan en mente dicho estilo cuando realicen
nuevas operaciones o deban afrontar procesos de transformación o
reestructuración. Las puertas giratorias, aseguran Sturdy y O'Mahoney, o el papel de
Jeffrey Skilling en Enron (McKinsey fue conocida como “la consultora que
construyó Enron”) son buenos ejemplos de cómo este tipo de prácticas pueden
provocar que las decisiones de empresas e instituciones sean favorables a la
consultora. Y ello no quiere decir que tales ventajas se logren de
un modo consciente, sino que la simple proximidad y afinidad también surten
efecto. En el terreno de la salud británica, McKinsey es, por estos motivos, vista como una fuente de
información sobre las oportunidades de futuro, lo que posiciona a la compañía
especialmente bien a la hora de vender sus soluciones a un rango amplio de
empresas e instituciones: la firma que escribe sus reglas que después serán aplicadas y donde la única
vendedora será dicha consultora.
Sin embargo, esta percepción
de que se trata de una empresa de gran potencia implica también que esté sujeta
a un mayor escrutinio, como asegura Sturdy en el artículo “Are management consultants Losing their place as
masters of the universe?”, publicado en “The
Conversation”. Su evidente poder ha concitado notable atención de los
medios de comunicación y de grupos de presión como Greenpeace y
Spinwatch (organización del sector de la salud), lo que le ha resultado
perjudicial. En el sector público, dadas las restricciones presupuestarias y la
mayor susceptibilidad de la ciudadanía respecto al uso del dinero público, la
firma de contratos requiere de cada vez más transparencia, y algo
similar ocurre en el sector privado con su presión sobre los precios y los costes,
lo que hace difícil (y a veces imposible) que la venta de servicios basada en
la “red de viejos amigos” siga funcionando como antes. Las Big
Four de la auditoría (Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PwC),
KPMG y Ernst & Young (EY), otras consultoras estratégicas y algunas
firmas menores han minado por completo la posición dominante de MacKinsey. Además, el estancamiento de
los márgenes de beneficio en el sector ha cambiado la forma de competir, y
ahora hay mucha más presión por conseguir a unos clientes que ya no son tan
fáciles de convencer. Según Sturdy, el problema de McKinsey va
más allá y se extiende a todo el sector, porque aun cuando siempre exista necesidad
de ayuda externa que proporcione conocimiento, o que aporte confianza y
legitimidad (“pago al consultor para que haga de cabeza de turco”), está
todavía por ver si los nuevos grandes clientes, como Apple o Google, así como
las compañías de los nuevos mercados, como China, van a querer seguir
utilizando el viejo modelo de consultoría.
El 16 de Octubre se publicó
en un diario económico la siguiente noticia, “Telefónica ficha a McKinsey para
reorganizar su plantilla” http://bit.ly/2N2frpY
Según
dicha noticia, su trabajo consistirá entrar en el mapa de procesos actual y
dibujar uno nuevo con el fin de estudiar la reubicación de la plantilla que se
quedará después del PSI, para lograr las eficiencias y sinergias que permitan dichos
recursos humanos. Por lo tanto, será la consultora la que adquiera un
conocimiento del CORE de Telefónica exhaustivo de cómo se encuentra la compañía.
Esta situación se vuelve enormemente peligrosa, si tenemos en cuenta que la
operadora permitirá el acceso a un contratista (consultora) a áreas sensibles de
la misma como; organización, recursos, procesos, facturación, etc. Esta acción pone en manos de terceros unos recursos
estratégicos que debilitan a la misma si dicha contratista no trabaja en exclusividad
para la anterior. Algunos ex McKinsey
que están en el comité de dirección de Telefónica son por ejemplo: Mariano
de Beer (Director General Comercial Digital), Guillermo Ansaldo (Director de
Recursos Globales), Ángel Vilà (Consejero Delegado). Pero muchos más a nivel directivo,
como por ejemplo Sergio Oslé (Telefónica Media). http://bit.ly/32Fx31D El diario “El Confidencial” publicaba hace ya varios
años el siguiente texto en cuanto a las tarifas que cobra la consultora:
“Las tarifas, que no han
sido confirmadas por la consultora, a pesar de que fue requerida con tiempo,
son, según uno de sus clientes: 6.000 euros diarios si se ocupa del proyecto un
socio de la firma; 3.000 euros si es un director; 2.500 si se trata de un jefe
de proyecto y si es sólo un consultor, “recién salido del master”, 2.000 euros
por día. Un equipo medio no sale por debajo de 250.000 euros al mes”, o sea,
algo más de 40 millones de pesetas. Viajes, comidas y otros gastos aparte, ya
que “facturan hasta los taxis”.
El 23 de Octubre se publica
en “El
Confidencial” la siguiente noticia, “MasMóvil se lanza con
Goldman Sachs a la compra de Vodafone España por 6.000 M” http://bit.ly/2Bx9uvQ Dentro
de la misma existe el siguiente párrafo por parte del periodista, “Por
su parte, McKinsey ha elaborado el plan estratégico para calcular las sinergias
de la posible integración, que alcanzarían los 2.000 millones”. Ante
tal hecho surgen algunas preguntas; ¿Cómo un contratista de Telefónica
con acceso a la información más sensible puede trabajar para el competidor más
peligroso de la operadora (Masmóvil)?, ¿Existen “murallas chinas” en el control
de la información que adquiere la consultora para que no sea utilizada en otros
trabajos por la misma?, ¿Es aceptable que quien diseña el “core” de una
compañía trabaje para su mayor competidor simultáneamente?
Con el cambio de presidente
en Telefónica el 8 de abril del año 2016 la consultora McKinsey adquirió una influencia demasiado importante en la toma de
decisiones, “hasta el punto de convertirse, a juicio de algunos de los directivos
de la telco, en todo un gobierno en la sombra que todo lo decide y controla”
según se publica en el diario Merca2. Pocas son las cuestiones que
se escapan del control de McKinsey, sin embargo, hechos como los relatados
anteriormente marcan un punto de inflexión que se debe revertir, ya que los
mismos son la constatación más fehaciente de la pérdida de control sobre el
negocio de Telefónica del actual equipo directivo en la operadora. Una prueba
de que dichas decisiones y estrategia no están dando los frutos deseados es que
la operadora cotizaba a 9,31 euros el día que se cambió su presidente y desde
que dicha consultora incide en la gestión de forma preponderante su cotización ha
caído a 7,22 euros, un 22,44% menos… Y eso que se le han dado todas las
facilidades con respecto al dialogo como al principio de este post con Gila.
Ya lo dijo Sun Tzu:
“Se debe ponderar y deliberar antes de hacer un movimiento. Conquistará quien
haya aprendido el arte de la desviación”.
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