En la década de 1930, Francia destinó enormes recursos a construir la línea Maginot, un formidable sistema de fortificaciones concebido para impedir una nueva invasión alemana. Sobre el papel, representaba una demostración de poder, capacidad industrial y seguridad estratégica. Sin embargo, en mayo de 1940, las fuerzas alemanas avanzaron principalmente a través de Bélgica y las Ardenas, dejando buena parte de aquellas defensas al margen de la ofensiva decisiva. Francia había invertido extraordinarios recursos en prepararse para una guerra que no se desarrolló como sus dirigentes esperaban. La lección no consiste en que aquellas fortificaciones carecieran de utilidad, sino en que una estrategia puede resultar técnicamente sofisticada y, al mismo tiempo, estar insuficientemente adaptada a los cambios de su entorno. En el mundo empresarial sucede algo parecido: el tamaño, las inversiones y las grandes alianzas pueden proporcionar una sensación de fortaleza, pero ninguna de esas ventajas garantiza que una organización esté preparada para competir en el escenario que realmente está emergiendo.
Telefónica empieza a pagar el precio de una estrategia que parece avanzar en dirección contraria a las prioridades tecnológicas europeas. Mientras BEREC cuestiona que la concentración empresarial garantice mayor inversión e innovación, la operadora presidida por Marc Murtra mantiene su dependencia de Google Cloud, queda relegada al tercer puesto en el concurso de nube soberana de la Generalitat de Cataluña y anuncia conversaciones con Indra para desarrollar unas capacidades europeas que todavía debe materializar. No estamos únicamente ante un revés comercial, sino ante señales preocupantes de un fracaso de orientación estratégica: Murtra apuesta por ganar tamaño mientras Europa exige autonomía tecnológica, resiliencia y competitividad demostrable. La cuestión ya no es qué futuro promete Telefónica, sino por qué su estrategia no está ofreciendo todavía los resultados necesarios para protagonizarlo.
TELEFÓNICA, INDRA Y LA SOBERANÍA DIGITAL EUROPEA: LA ESTRATEGIA DE MURTRA, ENTRE LA DEPENDENCIA TECNOLÓGICA Y EL DESALINEAMIENTO CON LAS PRIORIDADES EUROPEAS
La posible alianza con Indra para desarrollar una nube soberana, la tercera posición de Telefónica en el concurso de 400 millones de euros de la Generalitat de Cataluña y las conclusiones del informe de BEREC del 6 de octubre de 2026 dibujan un escenario especialmente incómodo para la operadora española. Mientras Europa refuerza sus exigencias de autonomía tecnológica y cuestiona que la concentración empresarial garantice por sí misma mayor inversión e innovación, la estrategia de Marc Murtra continúa apoyándose en el aumento de escala, las alianzas con proveedores estadounidenses y proyectos industriales cuya materialización todavía está pendiente.
Las informaciones conocidas el 23 de octubre de 2026 sobre las conversaciones entre Telefónica e Indra para constituir una sociedad conjunta dedicada a la nube soberana europea y, prácticamente de forma simultánea, sobre el resultado adverso para Telefónica en el concurso de la Generalitat de Cataluña, permiten examinar una contradicción que trasciende una operación empresarial o una licitación pública. Ambas noticias reflejan las dificultades de la compañía presidida por Marc Murtra para traducir su discurso sobre soberanía digital en capacidades tecnológicas suficientemente autónomas, maduras y competitivas. La cuestión adquiere una dimensión todavía más relevante al relacionarla con las conclusiones del informe publicado por el Organismo de Reguladores Europeos de las Comunicaciones Electrónicas, BEREC, el 6 de octubre de 2026, que cuestiona la identificación automática entre mayor tamaño empresarial, inversión e innovación. El problema de fondo es que Telefónica parece afrontar las transformaciones del mercado europeo desde una estrategia que todavía no demuestra una correspondencia suficientemente clara entre sus prioridades corporativas, las exigencias de autonomía tecnológica y los resultados competitivos que obtiene. No significa que la operadora haya quedado excluida del futuro mercado europeo de servicios digitales soberanos, ni que sus decisiones incumplan las normas comunitarias. Significa algo empresarialmente más preocupante: que existen señales verificables de una brecha entre sus aspiraciones estratégicas y las capacidades con las que pretende materializarlas.
La primera de esas señales aparece en las conversaciones para constituir una sociedad conjunta entre Telefónica e Indra. Según la información publicada por Cinco Días el 23 de octubre de 2026, ambas compañías estudian desarrollar y comercializar servicios de computación en la nube destinados a administraciones públicas, organismos gubernamentales, grandes empresas y sectores estratégicos, utilizando mayoritariamente tecnología e infraestructuras europeas. La iniciativa respondería a la creciente demanda de soluciones capaces de reforzar el control sobre los datos, las operaciones y los componentes tecnológicos esenciales. Sin embargo, las negociaciones permanecen en una fase preliminar, sin una decisión definitiva sobre la constitución de la sociedad, su estructura accionarial, las inversiones necesarias o el calendario de desarrollo. Tampoco se ha comunicado una arquitectura tecnológica concreta que permita determinar hasta qué punto la futura plataforma reduciría las dependencias actualmente presentes en determinadas ofertas de Telefónica. La diferencia entre estudiar una nube soberana y disponer de una nube soberana plenamente operativa no es un matiz: es la distancia que separa una declaración de intenciones de una capacidad industrial efectiva. Esa distinción resulta decisiva en un mercado en el que las administraciones públicas ya están evaluando soluciones reales y adjudicando contratos de gran dimensión económica y tecnológica.
La posible colaboración con Indra debe analizarse, además, teniendo en cuenta la posición institucional de ambas empresas. La Sociedad Estatal de Participaciones Industriales mantiene participaciones significativas en sus respectivos capitales, del 10% en Telefónica y del 28% en Indra, mientras que Marc Murtra presidió anteriormente esta última compañía. Estos elementos ayudan a comprender el contexto empresarial en el que se desarrollan las conversaciones, pero no permiten atribuir motivaciones concretas a decisiones que todavía no se han anunciado. Lo relevante desde una perspectiva industrial es que Telefónica explora ahora una plataforma basada mayoritariamente en capacidades europeas después de haber consolidado durante años una parte importante de su oferta de servicios digitales mediante acuerdos con grandes proveedores internacionales. La pregunta que debería responder la dirección de la operadora es por qué una compañía que aspira a desempeñar un papel protagonista en la soberanía tecnológica europea necesita todavía explorar la creación de capacidades cuya importancia estratégica las instituciones comunitarias vienen señalando desde hace años. La alianza con Indra podría constituir una respuesta adecuada si se traduce en inversiones, infraestructura, control operativo y tecnología verificables, pero todavía no permite presentar como resuelto un problema que continúa abierto.
Esta contradicción se aprecia especialmente en la relación de Telefónica con Google Cloud. La colaboración entre ambas compañías se remonta a 2020, cuando anunciaron un acuerdo para desarrollar una región de computación en la nube en España y ampliar su cooperación en servicios empresariales y tecnologías vinculadas a las redes de comunicaciones. En mayo de 2024 renovaron y ampliaron esa alianza, reforzando su colaboración en computación en la nube, inteligencia artificial y transformación digital. Posteriormente, en mayo de 2026, Telefónica y Google Cloud presentaron una oferta de nube soberana dirigida a organizaciones españolas, particularmente administraciones públicas y sectores sometidos a exigencias regulatorias elevadas. El modelo incorpora mecanismos de residencia territorial de los datos y gestión de claves criptográficas bajo responsabilidad de Telefónica, pero mantiene la utilización de servicios e infraestructura tecnológica de Google Cloud. Se trata de garantías relevantes desde el punto de vista de la protección de la información, aunque no equivalen a disponer de una plataforma tecnológicamente independiente. La soberanía sobre los datos no debe confundirse con la soberanía sobre los sistemas que los almacenan, procesan y hacen accesibles. Una empresa puede administrar las claves de cifrado y mantener la información en servidores situados en España sin controlar de manera autónoma todos los componentes esenciales de la plataforma sobre la que funcionan sus aplicaciones.
Esta diferencia resulta fundamental para comprender el debate europeo sobre autonomía estratégica. La ubicación geográfica de los centros de datos constituye una garantía importante, pero no elimina por sí misma las dependencias tecnológicas, operativas o jurídicas asociadas al proveedor de la plataforma. Para evaluar el grado real de soberanía de un servicio es necesario determinar quién controla su arquitectura, quién administra sus componentes esenciales, qué capacidad conserva el cliente para trasladar sus aplicaciones a otra infraestructura, qué legislación puede afectar al proveedor y qué mecanismos existen para mantener la continuidad del servicio ante interrupciones o restricciones externas. Una oferta apoyada en un hiperescalador estadounidense puede incorporar controles de seguridad avanzados y satisfacer determinados requisitos de contratación pública europea, pero no puede considerarse automáticamente independiente de ese proveedor. Tampoco sería correcto afirmar que toda colaboración con empresas estadounidenses vulnera las exigencias comunitarias. La cuestión no consiste en excluir indiscriminadamente la tecnología extranjera, sino en identificar las dependencias críticas y demostrar que existen capacidades suficientes para controlarlas, mitigarlas o sustituirlas cuando la continuidad de servicios esenciales pueda verse comprometida. Esa es la diferencia entre comercializar servicios con garantías reforzadas sobre los datos y acreditar una autonomía tecnológica efectiva.
El fundamento institucional de esta preocupación se encuentra, entre otros documentos, en el informe Safer Together: Strengthening Europe's Civilian and Military Preparedness and Readiness, presentado el 30 de octubre de 2024 por el expresidente finlandés Sauli Niinistö a la Comisión Europea. El documento examina las vulnerabilidades que pueden comprometer la preparación de la Unión ante crisis militares, económicas, sanitarias, tecnológicas y de seguridad, y subraya la necesidad de proteger las infraestructuras críticas, reforzar la resiliencia de las comunicaciones y reducir las dependencias estratégicas problemáticas respecto de terceros países. Su planteamiento no exige que Europa fabrique todos los componentes tecnológicos que utiliza, sino que disponga de capacidad suficiente para preservar sus funciones esenciales cuando se produzcan perturbaciones externas. Como explica la Comisión Europea en la presentación del informe Niinistö, la preparación europea debe abarcar tanto las capacidades civiles como las militares y prestar especial atención a la resiliencia de los sistemas fundamentales. Desde esta perspectiva, la soberanía digital deja de ser una cuestión de localización de servidores o protección contractual de la información para convertirse en un problema de capacidad real de actuación: quién controla la tecnología y quién puede garantizar que los servicios esenciales continúen funcionando cuando las condiciones exteriores dejan de ser favorables.
La evolución de las políticas comunitarias confirma que esta preocupación ha pasado progresivamente de las recomendaciones estratégicas al diseño de instrumentos regulatorios, criterios de contratación pública e iniciativas de desarrollo industrial. La Comisión Europea impulsa el fortalecimiento de las capacidades europeas de computación, almacenamiento de datos e inteligencia artificial y trabaja en la futura Ley de Desarrollo de la Nube y la Inteligencia Artificial, conocida como Cloud and AI Development Act. Esta iniciativa pretende contribuir a la expansión de las infraestructuras digitales europeas y a la reducción de dependencias estratégicas, aunque sus obligaciones concretas dependerán del contenido normativo que finalmente se apruebe. Paralelamente, la contratación de determinados servicios tecnológicos comienza a incorporar criterios específicos relacionados con la jurisdicción, la seguridad, el control operativo, la cadena de suministro, la resiliencia y la capacidad de mantener el servicio ante perturbaciones externas. Estos elementos no significan que todos los contratos públicos deban excluir a proveedores extracomunitarios, pero sí muestran que la autonomía tecnológica está adquiriendo una dimensión práctica y verificable. La soberanía digital europea ya no puede reducirse a una etiqueta comercial: exige demostrar qué capacidades se controlan realmente, cuáles dependen de terceros y qué garantías existen para mantener la continuidad de las operaciones. En ese escenario, la oferta de Telefónica basada en Google Cloud presenta una limitación estratégica que la dirección de la compañía debe explicar con precisión, sin confundir la protección reforzada de los datos con la independencia tecnológica del conjunto de la plataforma.
La relevancia de estas exigencias también permite comprender el significado del resultado conocido el 23 de octubre de 2026 en el concurso de la Generalitat de Cataluña. Según informó Cinco Días en su análisis de la licitación de nube soberana, T-Systems Iberia, filial de Deutsche Telekom, obtuvo la mejor puntuación y fue propuesta como adjudicataria del contrato destinado a desarrollar y gestionar la nube pública soberana de la Administración catalana, valorado en aproximadamente 400,4 millones de euros, IVA incluido, y con una duración prevista de ocho años. La propuesta se enmarca en la estrategia de autonomía tecnológica de la Generalitat y contempla una infraestructura destinada a alojar aproximadamente el 40% de los datos y sistemas del sector público catalán, especialmente aquellos considerados más críticos o sensibles. El procedimiento exige garantías de seguridad, disponibilidad, control de la información y soberanía tecnológica, entre ellas el cumplimiento del nivel SEAL-3. Conviene precisar que, en el momento de publicarse la información, se trataba de una propuesta de adjudicación pendiente de los trámites administrativos necesarios para su formalización definitiva. Sin embargo, la clasificación de las ofertas ya permite extraer conclusiones relevantes sobre su competitividad. En uno de los contratos públicos más representativos del avance de la soberanía digital en España, Telefónica no consiguió situarse entre las dos propuestas mejor valoradas.
Las cifras resultan especialmente expresivas. T-Systems obtuvo 96,98 puntos sobre 100, NTT Data alcanzó 84,72 y Telefónica quedó tercera con 75,18 puntos. La diferencia más significativa apareció en la evaluación técnica, donde la filial de Deutsche Telekom consiguió 49 puntos frente a los 24,5 obtenidos por Telefónica. En el apartado económico, por el contrario, la operadora española logró la mejor puntuación, con 50,68 puntos, por delante de NTT Data y T-Systems. Estos datos, recogidos también por Economía Digital en su información sobre el concurso, muestran que Telefónica presentó una oferta competitiva económicamente, pero que esa ventaja no pudo compensar la diferencia registrada en los criterios técnicos. La propuesta de T-Systems fue mejor valorada en aspectos relacionados con la madurez de la solución, su arquitectura, disponibilidad y adecuación a los requisitos establecidos por el órgano de contratación. La compañía alemana cuenta, además, con centros de datos en Cerdanyola del Vallès y Sant Boi de Llobregat, mientras que Telefónica concurrió apoyándose en alianzas tecnológicas con proveedores internacionales. La conclusión empresarial resulta difícil de eludir: Telefónica fue capaz de competir en precio, pero no consiguió acreditar una propuesta técnica tan sólida como la de su principal competidor en una licitación cuyo objeto era precisamente desarrollar una infraestructura digital soberana.
Sería incorrecto afirmar que la diferencia de puntuación se debió exclusivamente a la alianza con Google Cloud o que la oferta de Telefónica incumplía los requisitos de soberanía exigidos por la Generalitat. La evaluación comprendía distintos factores técnicos y funcionales, y la documentación publicada no permite atribuir todo el resultado a una sola circunstancia. Tampoco la procedencia alemana de T-Systems garantiza por sí misma que todos sus servicios sean independientes de proveedores extracomunitarios. La soberanía debe acreditarse mediante las características concretas de cada solución, no exclusivamente por la nacionalidad del proveedor. Sin embargo, estas precisiones no reducen la importancia del resultado. Telefónica ha quedado claramente relegada en una contratación pública donde las capacidades tecnológicas, la resiliencia y el control de las infraestructuras constituían elementos relevantes de la evaluación. La comparación con Deutsche Telekom adquiere así un significado estratégico: mientras la operadora alemana dispone de una oferta que ha conseguido imponerse técnicamente en este procedimiento, Telefónica explora ahora con Indra la posibilidad de desarrollar una plataforma europea cuya estructura y capacidades todavía no están definidas. No existe información suficiente para afirmar que las conversaciones con Indra sean consecuencia directa del resultado del concurso catalán, pero la coincidencia de ambas noticias permite identificar una distancia objetiva entre las capacidades que Telefónica aspira a desarrollar y las soluciones que sus competidores ya presentan en el mercado.
A esta debilidad competitiva se suma otro problema de mayor alcance, relacionado con el modelo de crecimiento que inspira buena parte del debate estratégico sobre las telecomunicaciones europeas. El informe de BEREC difundido el 6 de octubre de 2026 introduce una objeción relevante frente a los planteamientos que presentan la concentración empresarial como condición prácticamente indispensable para aumentar la inversión y la innovación. El organismo europeo, que agrupa a los reguladores nacionales de comunicaciones electrónicas, examina la posición del sector europeo en materias como conectividad, precios, calidad de servicio, competencia, regulación, consolidación y situación financiera de los operadores. Su análisis reconoce que Europa mantiene diferencias respecto de algunos mercados internacionales en velocidades de descarga y despliegue de redes avanzadas, pero también destaca que los consumidores europeos disfrutan de precios relativamente reducidos y que el sector presenta, en conjunto, resiliencia financiera y capacidad inversora. BEREC atribuye un papel relevante al marco regulatorio comunitario en la promoción de mercados competitivos capaces de favorecer la inversión y la innovación. La conclusión más incómoda para quienes defienden la concentración como solución prioritaria es que la evidencia examinada no demuestra que un mayor tamaño empresarial genere automáticamente más inversión, más innovación o mayor competitividad.
El informe señala que el marco europeo vigente ya permite operaciones de consolidación nacionales y transfronterizas cuando resultan compatibles con las normas de competencia, incluyendo, cuando corresponde, medidas destinadas a preservar las condiciones competitivas. También advierte de que las fusiones pueden tener efectos negativos sobre los precios para los consumidores a corto y medio plazo y recuerda que los beneficios derivados de la escala empresarial pueden disminuir una vez superado determinado tamaño. Estas conclusiones no implican que BEREC rechace cualquier operación de concentración, ni constituyen una evaluación individual de Telefónica o una censura expresa de su presidente. Su alcance es más preciso: cuestionan que la concentración, considerada aisladamente, pueda presentarse como garantía suficiente de mejores resultados industriales, tecnológicos o económicos. El tamaño de una empresa no sustituye a su capacidad de innovación, del mismo modo que una mayor presencia en el mercado no acredita por sí sola una estrategia tecnológica competitiva. Esta observación resulta especialmente relevante para examinar los planteamientos empresariales que sitúan el aumento de escala en el centro de la transformación del sector. La Comisión Europea persigue simultáneamente objetivos de competitividad, inversión, innovación y protección de la competencia, por lo que no sería riguroso afirmar que el informe de BEREC equivale a una posición definitiva de todas las instituciones comunitarias. Sí permite sostener, en cambio, que cualquier estrategia basada prioritariamente en la consolidación debe demostrar sus beneficios concretos, en lugar de darlos por supuestos.
La relación entre las conclusiones de BEREC y la situación de Telefónica no es directa en términos regulatorios, pero resulta significativa desde una perspectiva de dirección empresarial. El informe examina las condiciones de competencia y consolidación del sector de las telecomunicaciones, mientras que la política europea de soberanía digital aborda las dependencias tecnológicas y la capacidad de controlar infraestructuras y servicios estratégicos. Son ámbitos diferentes, con instrumentos y objetivos propios, que no deben confundirse. Sin embargo, ambos convergen en una exigencia fundamental: la competitividad europea debe acreditarse mediante capacidades reales, inversión eficaz, innovación, resiliencia y resultados verificables, no mediante la simple acumulación de tamaño empresarial o la utilización de conceptos estratégicos atractivos. Desde esta perspectiva, la estrategia de Telefónica bajo la presidencia de Marc Murtra merece una revisión crítica. La apuesta por ganar escala no garantiza por sí sola una mayor capacidad tecnológica, mientras que la comercialización de servicios de nube apoyados en plataformas estadounidenses no demuestra automáticamente autonomía estratégica. La tercera posición en el concurso catalán añade un dato concreto a esa reflexión: en una oportunidad comercial directamente relacionada con las nuevas prioridades europeas, la compañía no consiguió presentar la oferta técnicamente mejor valorada.
El problema adquiere mayor importancia por la dimensión institucional y económica de Telefónica. La operadora constituye uno de los principales grupos de telecomunicaciones europeos y cuenta con participación accionarial del Estado español. Su capacidad de inversión, su experiencia en infraestructuras de comunicaciones y su presencia empresarial deberían situarla entre los actores relevantes del desarrollo de servicios digitales estratégicos. Precisamente por ello, las decisiones de su dirección merecen un escrutinio especialmente exigente. No se trata de reclamar que Telefónica renuncie a todas sus alianzas con proveedores internacionales, ni de suponer que una empresa europea debe controlar directamente cada componente de las tecnologías que comercializa. El problema consiste en determinar qué capacidades propias está desarrollando, cuáles dependen de terceros y qué alternativas ofrece para satisfacer las exigencias más estrictas de autonomía tecnológica. Una compañía que aspira a liderar la transformación digital europea no puede limitar su propuesta de valor a integrar servicios de terceros cuando el mercado comienza a conceder una importancia creciente al control efectivo de la tecnología, la portabilidad de las aplicaciones y la resiliencia de las infraestructuras críticas. La alianza con Indra podría contribuir a corregir determinadas dependencias, pero solo si termina convirtiéndose en un proyecto industrial suficientemente desarrollado, financiado y competitivo.
La coincidencia temporal entre el informe de BEREC, las conversaciones con Indra y el resultado del concurso catalán permite, por tanto, formular un juicio crítico sobre la orientación de Telefónica sin necesidad de atribuir intenciones que no han sido acreditadas. BEREC cuestiona que el aumento de escala garantice automáticamente mejores resultados; la política europea de soberanía digital concede una importancia creciente a la reducción de dependencias críticas; y la licitación de la Generalitat muestra que Telefónica ha quedado claramente por detrás de un competidor europeo en la evaluación técnica de una infraestructura estratégica. Ninguno de estos hechos demuestra aisladamente el fracaso global del plan de Murtra, pero su consideración conjunta permite identificar un problema de coherencia entre las prioridades proclamadas, las capacidades tecnológicas disponibles y los resultados empresariales obtenidos. Esa es la cuestión que la dirección de la compañía debería afrontar. El debate no puede resolverse únicamente con anuncios de nuevas alianzas, declaraciones sobre la importancia de la soberanía o apelaciones a la necesidad de contar con operadores de mayor dimensión. Exige inversiones concretas, desarrollo tecnológico, infraestructuras competitivas, mecanismos verificables de autonomía operativa y una estrategia capaz de anticiparse a las transformaciones regulatorias e industriales europeas.
Telefónica corre el riesgo de quedar fuera de juego en algunos de los segmentos más estratégicos de la nueva economía digital europea si continúa confundiendo la dimensión empresarial con la competitividad, la residencia de los datos con la soberanía tecnológica y las alianzas comerciales con el desarrollo de capacidades propias. El resultado del concurso catalán no supone una exclusión definitiva de ese mercado, pero sí constituye una advertencia seria. La posible sociedad con Indra puede representar una oportunidad para corregir el rumbo, aunque todavía está lejos de demostrar que la compañía dispone de una alternativa europea madura y operativa. El informe de BEREC, por su parte, recuerda que el futuro del sector no puede construirse sobre la premisa de que ser más grande equivale necesariamente a ser más innovador, eficiente o competitivo. La estrategia de Murtra se enfrenta así a una doble exigencia: demostrar que su apuesta por la escala genera resultados tangibles y acreditar que Telefónica puede desarrollar una posición relevante en la soberanía digital europea sin depender de manera crítica de plataformas tecnológicas que no controla.
La responsabilidad del
presidente de Telefónica no consiste únicamente en formular un relato
estratégico atractivo para los mercados y las instituciones, sino en asegurar
que ese relato se corresponda con las capacidades industriales, las inversiones
y los resultados de la compañía. Europa está definiendo nuevas prioridades en
materia de competencia, innovación, seguridad, resiliencia y autonomía
tecnológica, y los operadores que aspiren a desempeñar un papel protagonista
deberán demostrar que pueden responder a ellas con hechos. El balance de
Marc Murtra resulta, por ahora, profundamente cuestionable: la compañía no ha
acreditado que el aumento de escala constituya por sí mismo una respuesta
suficiente a los desafíos señalados por BEREC, mantiene dependencias relevantes
en parte de su oferta de nube y acaba de sufrir un importante revés competitivo
en una licitación emblemática de soberanía digital. La dirección de
Telefónica tiene la obligación de explicar cómo piensa resolver esas
contradicciones y qué capacidades concretas pretende desarrollar para recuperar
una posición de liderazgo tecnológico. Porque cuando el discurso
estratégico avanza en una dirección y los resultados verificables apuntan en
otra, el problema deja de ser de comunicación y pasa a ser de dirección
empresarial.
EPÍLOGO. LA LÍNEA MAGINOT DE MARC MURTRA: CUANDO LA ESTRATEGIA DEJA DE RESPONDER A LA REALIDAD
La historia de la línea Maginot, con la que comienza este post, ofrece una última reflexión sobre el significado de los errores estratégicos. Francia no fue derrotada en 1940 porque careciera de recursos, capacidad industrial o conocimientos técnicos. Su sistema defensivo respondía a una concepción de la seguridad que resultó insuficiente ante una ofensiva desarrollada de manera distinta a la prevista. Las fortificaciones cumplieron determinadas funciones, pero no evitaron que el ejército alemán encontrara una vía de avance decisiva a través de las Ardenas. El problema no fue únicamente lo que Francia había construido, sino la distancia entre aquello para lo que se había preparado y la realidad que finalmente tuvo que afrontar. Salvando las evidentes diferencias entre un acontecimiento militar y una estrategia empresarial, esa es precisamente la cuestión que plantea la dirección de Telefónica bajo la presidencia de Marc Murtra. La operadora dispone de dimensión internacional, experiencia industrial, infraestructuras, recursos financieros y una posición relevante en el sector europeo de las telecomunicaciones. Sin embargo, los hechos examinados en este post permiten cuestionar si las prioridades que está impulsando su dirección responden adecuadamente a las transformaciones del mercado. La fortaleza de una empresa no se mide exclusivamente por el tamaño de sus estructuras, sino por su capacidad para anticipar los cambios y convertir sus recursos en ventajas competitivas verificables. Y es precisamente en esa capacidad donde la estrategia de Murtra empieza a mostrar contradicciones difíciles de justificar.
El primer error estratégico que cabe reprochar a esta orientación es conceder al aumento de escala un protagonismo que no está acompañado de una demostración equivalente de sus beneficios tecnológicos y competitivos. La concentración empresarial puede proporcionar determinadas ventajas económicas, pero no constituye por sí misma una política de innovación ni garantiza que una compañía disponga de las capacidades que demandarán sus clientes. El informe publicado por BEREC el 6 de octubre de 2026 resulta especialmente relevante porque cuestiona, desde el análisis regulatorio europeo, que una mayor dimensión empresarial produzca automáticamente más inversión, mejores servicios o mayor competitividad. El organismo no juzga la gestión de Murtra ni rechaza todas las operaciones de consolidación, pero sus conclusiones obligan a examinar con mayor rigor cualquier estrategia que sitúe el crecimiento de tamaño entre sus principales respuestas a los desafíos del sector. El error no consiste en buscar escala cuando esta aporta ventajas demostrables; consiste en tratarla como una respuesta estratégica suficiente mientras permanecen abiertas cuestiones fundamentales de capacidad tecnológica, autonomía operativa y diferenciación competitiva. La consecuencia para Telefónica es evidente: una dirección que dedica su discurso estratégico a defender las ventajas del tamaño debe acreditar también que ese planteamiento mejora efectivamente su posición en los mercados que están adquiriendo mayor importancia. De lo contrario, la dimensión empresarial corre el riesgo de convertirse en una fortificación costosa que ofrece seguridad aparente, pero no resuelve las vulnerabilidades decisivas.
El segundo error reside en no haber articulado todavía una respuesta suficientemente convincente a la contradicción entre el discurso de soberanía digital y la dependencia tecnológica que mantienen determinadas ofertas de la compañía. Telefónica desarrolla desde 2020 una colaboración con Google Cloud, ampliada posteriormente, que le permite comercializar servicios avanzados de computación, inteligencia artificial y tratamiento de datos. Es una alianza empresarial legítima y tecnológicamente relevante, cuya configuración comenzó antes de la llegada de Murtra a la presidencia. Por tanto, no sería riguroso atribuirle su origen. Lo que sí corresponde examinar es la continuidad y orientación que la actual dirección concede a ese modelo en un momento en el que las instituciones europeas prestan una atención creciente al control de las infraestructuras críticas y a la reducción de dependencias estratégicas. La residencia de los datos en España, los mecanismos de cifrado y las garantías contractuales pueden mejorar significativamente la seguridad de un servicio, pero no equivalen necesariamente al control independiente de toda su plataforma tecnológica. El problema de dirección aparece cuando se presenta la soberanía como una ventaja estratégica sin explicar con suficiente precisión qué componentes controla realmente Telefónica, cuáles dependen de proveedores externos y qué capacidad tiene para operar al margen de ellos. La consecuencia no es una supuesta incompatibilidad automática con la normativa europea, que no está acreditada, sino una limitación en la capacidad de la operadora para diferenciarse mediante autonomía tecnológica propia allí donde los clientes exijan garantías especialmente estrictas.
El tercer error, y el que encuentra una expresión más concreta en los resultados conocidos, es la insuficiente competitividad técnica demostrada por Telefónica en una de las licitaciones públicas más significativas para el desarrollo de la nube soberana en España. En el concurso de la Generalitat de Cataluña, valorado en aproximadamente 400,4 millones de euros, T-Systems obtuvo 96,98 puntos y fue propuesta como adjudicataria, mientras que Telefónica quedó tercera con 75,18. La diferencia resulta todavía más significativa al examinar la evaluación técnica: 49 puntos para la filial de Deutsche Telekom frente a 24,5 para la operadora española. Telefónica presentó una oferta económicamente competitiva, pero esa ventaja no compensó su menor valoración técnica. No puede afirmarse, sin una prueba específica, que ese resultado fuera causado por la alianza con Google Cloud, por una decisión personal de Murtra o por un incumplimiento de los requisitos de soberanía. Lo que sí está acreditado es que Telefónica no consiguió presentar la propuesta mejor valorada en un contrato estratégico cuya adjudicación habría reforzado su posición en el mercado de infraestructuras digitales soberanas. La consecuencia empresarial inmediata es su posición desfavorable en ese procedimiento y la pérdida de una oportunidad comercial de gran relevancia si la adjudicación propuesta llega a formalizarse. La consecuencia estratégica es igualmente importante: el resultado pone de manifiesto una diferencia competitiva concreta que la dirección debe explicar y corregir, porque no basta con aspirar al liderazgo tecnológico cuando las evaluaciones técnicas de los clientes favorecen claramente a otros operadores.
El cuarto error consiste en llegar al debate sobre el desarrollo de capacidades europeas propias con una iniciativa todavía exploratoria, mientras otros competidores ya están presentando soluciones capaces de imponerse en procedimientos de contratación exigentes. Las conversaciones entre Telefónica e Indra para constituir una sociedad conjunta de nube soberana pueden representar una oportunidad industrial relevante. Ambas empresas cuentan con conocimientos, experiencia y posiciones que podrían resultar complementarias. Sin embargo, hasta el momento analizado, no existe una sociedad definitivamente constituida, una arquitectura tecnológica anunciada, un calendario de implantación comprometido ni una inversión concreta que permita valorar la capacidad real del proyecto. No puede concluirse que la iniciativa vaya a fracasar, pero tampoco puede utilizarse como prueba de que Telefónica ya ha resuelto sus dependencias tecnológicas. Una estrategia industrial no se acredita anunciando la intención de construir capacidades, sino demostrando que esas capacidades existen, funcionan y pueden competir. Aquí reaparece la enseñanza de la línea Maginot: la planificación estratégica pierde eficacia cuando se concentra en consolidar posiciones conocidas y no consigue responder a tiempo a las nuevas condiciones del entorno. En el caso de Telefónica, el coste verificable de esa insuficiencia no es una derrota general en el mercado europeo, sino una posición competitiva inferior en el concurso examinado y la ausencia, por ahora, de una alternativa europea propia plenamente materializada que permita despejar las dudas planteadas.
Estos errores deben situarse, además, dentro de una responsabilidad empresarial que no comienza ni termina con una operación concreta. Murtra no creó todas las dependencias tecnológicas de Telefónica ni puede considerarse responsable exclusivo de decisiones adoptadas antes de su nombramiento. Tampoco cabe convertir un concurso desfavorable en prueba definitiva del fracaso de toda una compañía. Pero la responsabilidad de un presidente consiste precisamente en identificar las debilidades heredadas, establecer prioridades para corregirlas y evitar que la estrategia futura prolongue las contradicciones existentes. Desde esa perspectiva, el balance resulta severamente cuestionable. La apuesta por la escala no acredita por sí misma una mejora tecnológica; la colaboración con grandes proveedores internacionales no demuestra autonomía operativa; la posible alianza con Indra todavía no constituye una capacidad industrial disponible; y el resultado del concurso catalán refleja una desventaja técnica concreta frente a un competidor europeo. Son hechos distintos, pero su combinación permite formular una crítica fundada: la dirección de Telefónica no ha demostrado todavía tras 21 meses de gestión que sus prioridades estratégicas estén produciendo las capacidades y los resultados necesarios para competir con ventaja en los segmentos más vinculados a la autonomía digital europea.
La consecuencia más seria para Telefónica no debe buscarse en escenarios hipotéticos de decadencia o exclusión del mercado, sino en algo mucho más concreto: la pérdida de competitividad acreditada en oportunidades estratégicas, la persistencia de dependencias tecnológicas relevantes y la necesidad de desarrollar capacidades que todavía no pueden presentarse como consolidadas. Esas circunstancias obligan a la compañía a revisar sus prioridades, explicar sus decisiones de inversión y demostrar que dispone de una respuesta industrial adecuada a las exigencias de los clientes y de las instituciones europeas. El prestigio histórico de Telefónica, su dimensión y su condición de operador estratégico no sustituyen esa obligación. Tampoco la participación del Estado en su capital puede convertir una propuesta empresarial insuficientemente competitiva en una propuesta técnicamente superior. La responsabilidad de Murtra no se mide por la contundencia de sus declaraciones sobre el futuro, sino por la capacidad de transformar los recursos de Telefónica en tecnología, autonomía y resultados. Esa es la evaluación que importa a una empresa que aspira a ocupar un lugar central en la transformación digital europea.
La línea Maginot no constituye una comparación literal con el destino de Telefónica, sino una advertencia sobre el riesgo de confundir las fortalezas acumuladas con una estrategia preparada para el futuro. Francia descubrió en 1940 que disponer de unas defensas impresionantes no bastaba para responder a una ofensiva que había cambiado las condiciones del conflicto. Telefónica afronta, en un contexto completamente distinto, una cuestión de dirección empresarial que ya puede evaluarse mediante hechos: mientras su discurso insiste en la escala y la soberanía, una parte de su oferta continúa apoyándose en tecnología que no controla íntegramente, su alternativa europea con Indra permanece en estudio y un competidor ha obtenido una ventaja técnica muy amplia en una licitación emblemática. El error estratégico que debe corregir Murtra no es haber apostado por el tamaño o por las alianzas, sino no haber demostrado que esas apuestas estén proporcionando a Telefónica la autonomía tecnológica y la competitividad que exige el mercado hacia el que pretende avanzar. La enseñanza histórica es tan sencilla como exigente: las estrategias no se justifican por la magnitud de los recursos que movilizan, sino por su adecuación a la realidad que deben afrontar. Marc Murtra tiene la responsabilidad de evitar que la fortaleza histórica de Telefónica se convierta en su propia línea Maginot: una estructura imponente, defendida con grandes argumentos, pero insuficiente para responder a los desafíos decisivos de su tiempo.
Ya lo dijo Sun Tzu: «La táctica sin estrategia es el ruido que precede a la derrota».
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