Nortel no era una compañía más entre las grandes
proveedoras del mundo de las telecomunicaciones. Era un emblema del sector, con
una historia que nace en los inicios de 1895. Sorteó con suficiencia todos los
huracanes económicos que hubo desde entonces hasta que llegó la debacle
financiera mundial que empantanó al mundo, nos referimos a la burbuja tecnológica
de la década del 2000. Aquella crisis económica se llevó por delante a la orgullosa
compañía canadiense: fue una noticia que conmocionó a la industria cuando dicha
compañía se acogió en el año 2009 a la ley de quiebras al no poder hacer frente al pago de 107 millones de dólares. Antaño
fue considerada la joya de la corona del mundo corporativo canadiense, Nortel
prosperó junto con otros protagonistas del sector de telecomunicaciones como
Cisco Systems Inc. y Lucent Technologies Inc. Las ventas de sus equipos de
interconexión se triplicaron hasta 30.000
millones de dólares en el año 2000, de 10.000
millones de dólares a mediados de los años 90. Tras estallar la burbuja de internet, las acciones de Nortel se desplomaron y la empresa redujo su fuerza
laboral a 35.000 personas de las más de 95.000 que tenía de plantilla en todo el mundo. Durante la expansión de las telecomunicaciones e internet
en la década de 1990 tenía una
capitalización de mercado de 297.000 millones de dólares, al cierre de enero
del 2009, antes de la declaración de bancarrota, la capitalización de mercado
de Nortel ascendía a 155 millones de dólares. El ajuste de plantilla durante el
declive de la compañía fue de 65.000 personas.
Sus tres principales ejecutivos, Frank Dunn
(ex-CEO), Douglas Beatty (ex-CFO) y Michael Gollogly (ex-interventor) fueron
acusados de manipulación contable y fraude por simular beneficios falsos entre
los años 2001-2003 por la SEC estadounidense, por ello la SEC impuso una multa de 2.450 millones de dólares.
De acuerdo con un estudio sobre el colapso del gigante
de las telecomunicaciones Nortel, se descubrió que existían 6 factores que pudieron desencadenar dicha quiebra. De acuerdo con Loizos Heracleous, de Warwick Business
School, y Katrin Werres, Analista Senior en Google Industria, encontraron que
en el caso de la compañía canadiense se pueden rescatar algunas lecciones
valiosas para las empresas o como ellos lo llamaron: los seis factores que
condujeron al desastre, los mismos son los siguientes:
Factor 1: liderazgo
ineficaz y un equipo directivo con una actitud pasiva frente al escenario complejo que había
en aquel momento.
Factor 2: Una
estrategia de crecimiento agresivo, por ejemplo a través de la adquisición, o
sobre las inversiones ambiciosas, financiadas con crédito fácil y acciones
sobrevaloradas.
Factor 3: Mala
ejecución de la estrategia (por ejemplo con una insuficiente integración
post-fusión).
Factor 4: Los
desajustes a nivel de organización en la duplicación de procesos que conducen a
la ineficiencia, al igual que la reducción de personal conduce a la pérdida de
personas con talento.
Factor 5: Desajustes a nivel de organización, cuando el trabajo se convierte en algo
improductivo y hacia dentro de la organización se buscan competencias básicas
que debilitan a la empresa.
Factor 6: Estrategia
y competencias básicas que no están alineadas con los requerimientos del
entorno competitivo, lo que lleva al fracaso.
Las condiciones tecnológicas y de mercado en las que
operan las empresas están sujetas a cambios, transitorios o permanentes, que
modifican también su nivel óptimo de empleo. Las empresas durante el año 2015
realizaron reestructuraciones de sus plantillas ante el temor de cambios en la
regulación laboral en los próximos meses como consecuencia del proceso
electoral, por ello adelantaron dichos ajustes ante la posibilidad de un cambio
de gobierno que introdujera cambios sustanciales en la legislación laboral que estaba en vigor.
Sin embargo más allá de la
conveniencia de dicho ajuste, el impacto de un ajuste de plantilla dependerá de cómo el equipo directivo y de
recursos humanos gestione dicho hecho, es decir, qué estrategias, qué
acciones y qué métodos han utilizado en sus reestructuraciones y reducciones de
plantilla. La carencia de desarrollo de un plan de
futuro para la organización; la falta de contribución y participación del
personal en el proceso de reestructuración; mandos y directivos inaccesibles,
los cuales no invierten tiempo en mantener buenas relaciones con los empleados;
la ausencia de un sistema de información y comunicación por parte de los
directivos responsables de la reducción de personal; la escasez o ausencia de periodos
de notificación previa suficientemente amplios; estrategias injustas de ajuste
de plantilla; la carencia de programas de transición para las personas que
permanecen en la empresa; así como de programas de revitalización del lugar de
trabajo o la mejora del Clima Laboral, favorecerán en mayor o menor grado los
resultados negativos y traumáticos que este tipo de medidas organizativas
tienen para las personas y la empresa.
Estudios
hechos sobre dichos procesos de ajuste han revelado que el
efecto y las consecuencias de la reducción de plantilla sobre las personas son
tan profundas que su impacto comienza incluso mucho antes de que se produzca,
manifestándose en el sólo hecho de anunciar la empresa su decisión. Las
personas que se quedan, “supervivientes”,
sufre un cuadro complejo de reacciones y conductas de los individuos que han sobrevivido
a un hecho traumático. En 1992 este término fue introducido en el área de las
organizaciones y los recursos humanos por Joel Brockner para describir el impacto
que produce la reducción de plantilla sobre las personas que permanecen en la
empresa después de haber vivido cómo sus compañeros han sido despedidos de la compañía.
Según
los expertos Barunch y Hind (2000), las
personas que sobreviven a una reducción de platilla frecuentemente sufren los
efectos negativos del cambio tan profundamente como aquellos que han sido despedidos,
ya que en ellos se manifiesta con más ímpetu los aspectos estresantes y de
mayor carga emocional de la reducción de plantilla (Robbins and Umiker, 1999).
Cabe señalar que los trabajadores despedidos suelen salir de las empresas con su
correspondiente indemnización y en unas condiciones que les permiten
generalmente sobrevivir dignamente. Mientras que los que permanecen quedan en
peores condiciones ya que las organizaciones aspiran a hacer el
mismo trabajo pero con menos personas. El tensión emocional de
las personas "supervivientes" de un proceso de restructuración es muy elevado, es
común encontrar en ellos ira, ansiedad, resentimiento,
resignación, un deseo de retribución más justa ante el aumento de carga de trabajo y desesperanza.
Las
personas que permanecen en la compañía se vuelven más temerosas, son más
rígidas frente al cambio, se quebranta su implicación afectiva con la empresa,
lo que en el entorno organizacional se conoce como "contrato psicológico", y
pierden la motivación por el trabajo. La organización puede fracasar en
alcanzar los objetivos que se planteó y le llevó a realizar la reducción de
plantilla. A medio y largo plazo las
implicaciones que tienen la actitud del “superviviente” para la compañía pueden
ser fatales, ya que con personas con
falta de moral y compromiso, difícilmente se esforzarán en ofrecer servicios y
productos de calidad, mostrarán mayor absentismo, mayor “burnout” y un peor
estado de bienestar psicológico. Generando todo ello un impacto muy negativo
sobre las ventas, la satisfacción del cliente y la productividad.
Recientes
estudios han demostrado que existen variables que reducen el impacto de dicho
síndrome del “superviviente” como, el tiempo o los periodos de implementación de
dichas reducciones de plantillas. Asimismo el componente de hostilidad tiene efectos muy negativos para la salud de
las personas, tanto durante como después del proceso de reducción de plantilla.
La tasa de baja por enfermedad de los trabajadores hostiles es
significativamente más alta que en los trabajadores no hostiles en ambos
periodos (21% y 38% respectivamente). Existen también otros factores que pueden
acelerar dicho síndrome como son; la edad y el nivel del puesto de trabajo, los factores contextuales, el
nivel de compromiso con la organización, así como los apoyos o dificultades que
pueden encontrar los trabajadores durante y después del proceso de reducción de
plantilla. Otra
variable moderadora es la información que
se facilita a la plantilla, es clave ya
que es determinante en la percepción y toma de posición de la plantilla y sobre
todo de los “supervivientes” que se quedan. La forma en cómo la reducción
de plantilla se comunica a las personas es de vital importancia para que estos
reciban una información adecuada, oportuna y objetiva y que les
permita acceder con el tiempo suficiente a los recursos personales, sociales y
laborales que van a necesitar para hacer frente a la situación”.
Pero más allá de todas las explicaciones
efectuadas, no se debe obviar que muchas veces dichas reducciones de plantilla vienen propiciadas por los efectos de una
gestión directiva deficiente como
consecuencia de:
- Pérdida de cuota de mercado
- Pérdida de clientes
- Descapitalización del conocimiento de la compañía (know how)
- Subcontratación excesiva, siendo rehenes de dichas compañías en cuanto a la fijación de precios.
- Falta de compromiso del personal con la organización (Clima Laboral)
- Carencia de formación de los mandos y directivos en habilidades
- Etc.
Ya lo dijo Peter Drucker: “Los planes son solamente buenas
intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro”.
No hay comentarios:
Publicar un comentario