Los CEO de cualquier empresa
muestran su talla como gestores y capacidad de liderazgo cuando las cosas se ponen
difíciles. Y esto es precisamente lo que pasó con James Burke cuando estuvo al
frente del conglomerado de la salud Johnson & Johnson. Le tocó lidiar con
una situación de pánico generalizado entre los consumidores por el sabotaje del
Tylenol.
Burke fue consejero delegado de J&J entre 1976 y
1989, nadie pone en duda que Jim Burke fue uno de los grandes líderes en la
historia empresarial estadounidense. La revista Fortune le nombró hace nueve
años como uno de los 10 mejores consejeros delegados de la América corporativa.
Y como dice Alex Gorsky, el recién asignado jefe de J&J, fue una persona
que inspiró
a mucha gente dentro y fuera de la sociedad. James Burke nació en
Rutland (Vermont) y empezó a trabajar
para J&J en 1953, como director de producto en una de sus filiales. Llevaba
seis años al frente de la firma de New Brunswick cuando siete personas murieron
por envenenamiento en Chicago tras ingerir cápsulas de Tylenol, el analgésico
más vendido. El consejero delegado reaccionó de forma decidida, retirando el
producto del mercado y modificando el empaquetado del mismo. Su respuesta a la
crisis es ahora un ejemplo de estudio en las escuelas de negocios más
prestigiosas del país como Harvard, donde estudió. Los que recuerdan el evento
tres décadas después, destacan de Burke que fuera siempre con la verdad por delante, una
cualidad que suele escasear en el mundo de los negocios y donde los incidentes
se suele quedar en una mera disculpa.
El desafío era enorme, si se
piensa que el Tylenol representaba en la época el 20% de los ingresos de la
compañía. El crimen de las cápsulas envenenadas no fue resuelto. Ahora se
piensa que el sabotaje tuvo que suceder en algún punto de la cadena comercial,
no en la producción del medicamento. Burke salvó la marca que se asocia con la
primera crisis del consumo moderna. Y cuando la imagen del tratamiento
estaba recuperada y las ventas volvieron a su nivel previo a la crisis, Burke
tuvo que lidiar de nuevo con otro caso de envenenamiento, este en 1986 en Nueva
York. El ejecutivo, a quien seguramente ayudó su experiencia práctica en el
campo del marketing, decía que la clave fue preservar la confianza del
consumidor. Durante su mandato, J&J triplicó los ingresos y
multiplicó por cinco el beneficio. Tras jubilarse encabezo la organización por
una América sin drogas, fundada por la
asociación de anunciantes en EE UU. Por su trabajo tanto en el mundo de la
empresa como en social fue reconocido en 2000 por Bill Clinton con la medalla
presidencial de la Libertad, la máxima distinción que se concede en EE UU a un
civil.
La mayoría de las estructuras corporativas están constreñidas por normas y
reglas que limitan la libertad de movimiento dentro de la compañía, esto se
transforma en un hándicap para alcanzar la meta fijada ya que se acata
ciegamente las órdenes superiores limitando la capacidad de discrepar cuando se
observa movimientos o actuaciones que pueden conducir al desastre. Estos mandos
o directivos solamente lideran en la misma medida en que el mascaron de proa
(CEO) lidera el barco.
Peter Drucker define el
líder eficaz en un par de frases. “Él
fundamento del liderazgo eficaz, dice Peter Drucker, es pensar sobre la
misión de la organización, definirla y establecerla, clara y visiblemente. El
líder fija las metas, marca las prioridades y fija y mantiene los estándares”.
Para conseguir fijar una dirección correcta hay que ser un buen estratega, y
para ser un estratega hay que ponerse en primera línea de frente (mercado
real). Buscar la luz en primera línea de batalla es una forma de no perder
contacto con la realidad, siempre los grandes emprendedores han encontrado en
dicho hecho, conocimiento, respuestas, estrategias, ventajas, etc., apoyadas en
los datos que proporciona la información del personal que interacciona con el
cliente o competidor con el que tenemos la batalla.
El general Clausewitz aprendió estrategia militar de
la mejor forma y de la más difícil. Sirviendo en el frente en Waterloo, una de
las batallas más sangrientas y famosas de la historia. Sam Walton, un hombre
sin pretensiones, viajó al frente de batalla de cada una de las tiendas
Wal-Mart durante toda su vida. Hasta paso tiempo durante la noche en los
muelles de carga hablando con el personal. Ramón Areces, fundador de El Corte
Inglés, visitaba sus centros y compraba empleando la técnica del "cliente
misterioso" sin que sus empleados lo reconocieran. Luego volvía a su
oficina y daba las órdenes necesarias para mejorar el servicio. A diferencia de
Sam Walton o Ramón Areces, muchos ejecutivos tienden a perder contacto
con su personal. Cuanto más grandes son las empresas, más probable es que su
presidente haya perdido el contacto con las líneas del frente. Este hecho puede
ser un factor determinante para limitar el crecimiento de una compañía.
Cuando un líder, directivo o
CEO se desconecta del frente de su compañía, surgen las siguientes cuestiones, ¿Cómo
recoger información objetiva sobre lo que realmente está ocurriendo? ¿Cómo evitar
la tendencia de sus ejecutivos a decirle lo que ellos piensan que quiere oír?, ¿Cómo conseguir las malas noticias además de las
buenas? Si no obtiene
las malas noticias directamente de su “tropa”, las malas ideas o prácticas
florecerán en vez de ser anuladas y controladas. El
presidente o CEO de una compañía se enfrenta a la dificultad de obtener opiniones
certeras de sus asesores o subordinados próximos, a veces existen demasiadas
intrigas en la corte en la que se mueven. Como le dijo Gorbachev al
presidente Reagan durante el primer viaje que éste realizó a la Unión Soviética, “es mejor ver una vez que oír cien veces”. Los líderes tienen que ser personas
de acción, se reconoce muy fácilmente a un falso líder, en cuanto abre la boca
y nos comunica el vocablo, “deberíamos hacer…”. Normalmente, se
descubre que esos “deberíamos” se empiezan a almacenar y muy pocos llegan a
ejecutarse. El auténtico líder nunca utiliza la palabra “deberíamos”. Su
respuesta a una buena sugerencia es “hagámoslo”, para seguir con la próxima
decisión.
Uno de los factores a los
que se enfrenta un líder de verdad es a disponer de capacidad para influenciar
a sus colaboradores. Desgraciadamente vivimos un tiempo en donde
la palabra liderazgo se maltrata y se identifica inexorablemente con el rango o
categoría de la persona en la organización, corrompiendo el verdadero
significado al omitir de forma deliberada la capacidad verdadera de influencia
que tiene dicha persona de forma natural. Existen dos tipos de líderes
básicamente en cuanto a la influencia, el primero es el líder formal por jerarquía,
este dispone de capacidad de influencia en base al rango que tiene dentro de la
compañía y luego existe como dije hace unos días en un post que escribí en el
blog el líder inspirador o story maker (inspirador de historias) http://bit.ly/1TqQ3Z6 , este puede disponer de rango dentro de la organización o no. Existen
muchas personas que son líderes y no tienen rango, pero tienen influencia que ejercen sobre el resto de personas que
trabajan con ellos, la misma viene avalada por su capacidad para
alterar y determinar los comportamientos y pensamientos de otras personas de
forma natural, sin factores coercitivos en dichas decisiones. Una forma de
ganarse la influencia como dije al principio es bajando a la arena, los mejores
líderes saben que dirigir ya no es suficiente, tienen que ser narradores de
historias, motivadores y facilitadores, reforzando su sentido de dirección o
visión con palabras y acción. Herb Kelleher presidente de
la aerolínea Southwest Airlines se convirtió en el rey del transporte aéreo en
trayectos cortos y low cost en Estados Unidos. Año tras año, su aerolínea está
en todas las listas de las empresas más admiradas y rentables del sector. Si
uno viaja con Southwest, puede notar el increíble ánimo y actitud del personal
de su compañía. Herb es conocido por ser un inspirador nato que mantiene sus
aviones en movimiento y la moral alta entre sus empleados. Tiene un enorme
conocimiento de su gente y del negocio. Se cuenta la anécdota que en una
reunión con su plantilla le incitaron a que comprara uno de los puentes aéreos
de la costa este que estaba en venta. Haría que Southwest fuese un competidor
notable en dicha aérea. Él se lo pensó un momento y dijo: “Me gustaría tener sus puntos
de embarque en Nueva York, Washington y Boston. Pero no quiero sus aviones, y
más importante, no quiero a su gente”. Tenía razón,
motivar a la gente de la costa este hubiera sido imposible y él era conocedor
de dicho detalle.
Si el buen líder tiene que
ser invisible no es menos cierto que no tiene que ser una persona alejada de su
gente y de los problemas. Si se ejerce un liderazgo cercano sobre clientes y
empleados se dispondrá de un arma poderosa para inspirar y llevar la compañía a
las metas que tenga fijada. Las personas tienen que sentirse respaldadas y orgullosas de la persona que lidera la
compañía, sin confianza no habrá seguidores y sin seguidores no se podrá
luchar en las batallas en las que esté inmersa la compañía.
Ya lo dijo Warren Bennis: “Los mejores líderes actuales son
los líderes creativos que crean comunidades”.
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