La
historia del Almirante Blas de Lezo y Olavarrieta, también llamado “patapalo” o el “mediohombre”, es
la un ilustre militar al que la historia relegó al olvido de forma vergonzosa en España.
Blas de Lezo es el responsable de que más de 350 millones de americanos hablen
español. Nació en Guipúzcoa en 1689, a la edad de 15 años participó en su
primera batalla naval contra los ingleses. Su valentía en el combate fue
extraordinaria hasta que una bala de cañón destrozó su pierna izquierda. Las
crónicas cuentan que no profirió un sólo grito durante la operación en la que
se la amputaron. En sucesivas batallas perdió el ojo izquierdo y el brazo
derecho y llegó a alcanzar el grado de Comandante General de Cartagena de
Indias. Fue uno de los mejores estrategas de la historia de la Armada
Española y en un hombre temido en todos los mares. Un ejemplo de lo dicho
anteriormente fue su última gran batalla, la batalla de Cartagena de Indias contra
la invencible armada inglesa en 1741. En 1739 Inglaterra declara la guerra a
España por la rivalidad comercial que existía entre las dos potencias y con la
intención final de eliminar el poderío español en América. La llave para
dominar Latinoamérica pasaba por conquistar la ciudad de Cartagena de Indias,
en Colombia. En 1741 el almirante Vernon dirige hacia Cartagena la mayor flota
de guerra de la historia (sólo superada por el desembarco de Normandía durante
la II Guerra Mundial) que contaba con 186 barcos y 23.600 combatientes, nada
comparado con la mal famosa batalla de Trafalgar en la cual había la siguiente
flota; la flota franco-hispana estaba compuesta por 27.000 hombres y 33 navíos
(18 franceses y 15 españoles). La flota inglesa que comandaba Horatio Nelson
estaba compuesta por 18.000 hombres, 27 navíos y 4 fragatas. En la defensa de
Cartagena de Indias, Blas de Lezo, tenía el mando de 6 barcos y 2.830 hombres.
La derrota española parecía tan clara que, antes de la batalla se acuñaron, en
Inglaterra, monedas conmemorativas de la victoria inglesa. En ellas se veía a
D. Blas arrodillado ante Vernon y se podía leer:
“La
arrogancia española, humillada por el almirante Vernon”.
Blas
de Lezo aparecía con ambas piernas y brazos para no dar la impresión de que
Vernon había vencido a un simple lisiado. Los barcos ingleses bombardearon la
ciudad durante días a un ritmo de 62 disparos por hora de media. Lezo ordenó la
fabricación de balas encadenadas que destrozaban todo el aparejo de los barcos
ingleses y fortificó las murallas con sacos de arena. De esta forma los
impactos de los cañonazos eran absorbidos por la arena y las esquirlas de
piedra no dañaban a sus hombres. A pesar de tan ingenioso plan en Cartagena de
Indias la primera línea de defensa cayó en manos de los ingleses no sin
ocasionarles multitud de bajas. Las fuerzas de ataque inglesas llegan al último
reducto de defensa español, el castillo de San Felipe de Baraja. Lezo envió a
dos supuestos desertores para que informasen a los ingleses que la parte más
débil del castillo era la zona este… y la más empinada. Las tropas atacantes
llegan a colocar las innumerables escalas para saltar la muralla pero,
incomprensiblemente, se quedan cortas dos metros. ¿Por qué? Blas de Lezo había
mandado previamente hacer un foso alrededor del castillo de dos metros de
profundidad ocasionando un grave error en la medición de los ingleses. Como
consecuencia se produce una auténtica carnicería en las filas atacantes. A pesar
de ello los envites ingleses no cesan en sus ataques aunque cada vez más
cansados bajo el fuego español y la empinada orografía del terreno. En los
momentos en los que su debilidad era patente el Comandante Lezo envía a 300
marinos frescos a la carga contra los ingleses que se ven desbordados ante el
empuje de aquellos hombres llegando incluso a ser perseguidos por la tropa
española. El miedo se dibujó en los ojos de Vernon y sus hombres.
Blas de Lezo pretendía ganar tiempo… sabía que si
conseguía proteger la ciudad durante 6 o 8 semanas el calor, la humedad, el
paludismo y la fiebre amarilla acabarían con las tropas inglesas, poco
acostumbradas a los climas tropicales y deficientemente inmunizadas contra las
enfermedades de estas latitudes. No hizo falta tanto tiempo, el proceso se vio
acelerado porque Vernon no enterró a los cadáveres en su ímpetu por atacar
cuanto antes el castillo. Las enfermedades empezaron a cobrarse las primeras
víctimas y la moral de las tropas inglesas se derrumbaba paulatinamente. La
derrota de Vernon era inminente. El 20 de Mayo de 1741, poco más de dos meses
después de su llegada, los barcos ingleses se retiran cargados de hombres
moribundos. Cada soldado español hizo frente y derrotó a 10 ingleses, la
humillante derrota fue acogida en Inglaterra con vergüenza y resignación hasta
el punto que el rey inglés Jorge II prohibió a los historiadores hablar sobre
esta batalla bajo pena de horca. Blas de Lezo muere en Cartagena de Indias unos
meses después sin los honores que merecía debido a los enfrentamientos que tuvo
durante la batalla con el virrey de Cartagena de Indias, Sebastián de Eslava.
Pero la pregunta es ¿por qué este ilustre militar es tan desconocido dentro de
España? El hecho más relevante es que gracias a su liderazgo, más de 350
millones de latinoamericanos hablan español y no inglés como podría haber sido,
si su liderazgo e ingenio no hubiese frenado a los ingleses. Célebre fue la frase que dirigió al
almirante Vernon en su retirada: “Para venir a Cartagena es necesario
que el rey de Inglaterra construya otra escuadra mayor, porque ésta sólo ha
quedado para conducir carbón de Irlanda a Londres, lo cual les hubiera sido
mejor que emprender una conquista que no pueden conseguir.”
Si
nos fijamos en la historia, lo esencial del liderazgo permanece exactamente
igual así como el proceso de liderar durante períodos de cambio a gran escala. Lo
que es nuevo es la frecuencia y la velocidad del cambio. Ya no es
episódico; es crónico y es masivamente complejo. En el mundo actual
interconectado y que se mueve tan rápido, las organizaciones necesitan
liderar el cambio en vez de gestionarlo. Es imposible lograr un salto
hacia delante en una organización sin que al menos una gran mayoría de
las personas que integran la misma sientan la necesidad y urgencia de querer
alcanzar una nueva meta o reto ilusionante. Por desgracia existen
organizaciones donde la condescendencia con los resultados que se obtienen a
nivel interno como; ingresos, clientes, Clima Laboral, etc., vienen motivados
por un egocentrismo donde se quiere dar la falsa realidad de “ se está
trabajando muy duro y todo va bien”, pero sin embargo las
organizaciones se ven sometidas a crisis inútiles donde los recursos y medios
se consumen innecesariamente en reuniones improductivas, en falsas urgencias,
etc., teniendo las consecuencias de organizaciones que se van quedando más
irrelevantes allí en el mercado donde compiten. Desde lejos parece una urgencia
real, pero es sólo actividad impulsada por la angustia. La urgencia
real de los directivos en una compañía es comprender que ahí afuera hay
una gran oportunidad, escuchar la llamada interior que les haga querer
levantarte todas las mañanas en busca de esa oportunidad para hacer que más
personas comprendan esa oportunidad y busquen maneras de explotarla.
Para ello es fundamental tomar medidas
audaces que reducan la complacencia, esto puede aumentar el
conflicto y crear intranquilidad al principio, pero el verdadero líder tiende a
aumentar el conflicto y a crear ansiedad, por lo menos al principio. Estas
decisiones están tomadas en base a información y a una visión concreta del
lugar a donde se quieren llegar y que camino se quieren recorrer. Algunas
acciones que impulsaran a dicha organización son:
• Insistir en una comunicación bidireccional
regularmente con clientes, empleados, proveedores, accionistas o cualquier otro
colectivo (stakeholders) que se sienta insatisfecho con la compañía.
• Comunique honestamente los problemas de la
empresa a todos los empleados por diferentes canales, facilite dicha
comunicación lo más abierta posible, esto fortalece el papel de líder,
amplificando la potencia del mensaje. Si a la vez el líder facilita
accesibilidad directa a todos los empleados sin personas interpuestas
(periodistas, colaboradores de comunicación de la empresa, etc.), con el
fin de no eludir contestar a las inquietudes de los empleados, su prestigio y
mensaje ganaran solvencia con dichas acciones. No disimule los
problemas, colóquelos de forma destacada frente a la atención de todos.
• Establezca objetivos de ingresos, Clima Laboral,
productividad, número de clientes, etc., ambiciosas pero que sean
objetivos alcanzables, emplee la metodología SMART sajona, (objetivos
específicos, medibles, realistas y alcanzables y definidos en un tiempo).
• Comunique permanentemente a las personas
información acerca de oportunidades futuras, las recompensas tangibles que
obtendrán si pueden capitalizarlas y por qué la empresa actualmente no es capaz
de ir tras ellas.
Es
fundamental tener claro que una visión es una iniciativa de cambio que trae
consigo un cambio a gran escala. Llevar a efecto esa misión permitirá eliminar
obstáculos gravosos y que consumen los recursos de la compañía, como por
ejemplo el tiempo, esto motivara acciones que no necesariamente son del interés
personal a corto plazo de la gente, y alineará a las personas. Hay que resaltar
que la visión para que triunfe no tiene que ser solo de mente en las personas
sino que es fundamental que también sea asumida de corazón, ya que esto
involucra y compromete más a los empleados. La visión debe de ser: deseable, factible,
enfocada, flexible, y de fácil comunicación. Al desarrollar y articular esa
visón que tiene estas características en una etapa temprana de una iniciativa
para el cambio, el líder ahorrará tiempo, energía y recursos, sin mencionar la frustración que exista dentro de los empleados. Aun cuando se vea la necesidad de
dicho cambio, el llevarlo a efecto no es fácil, hay que salir de la rutina y
romper con lo establecido. Es por esto la resistencia que se manifiesta dentro
del colectivo de personas que integran una organización. Piénsese que
dentro de las mismas ya existen camarillas y grupos de interés dentro de los
directivos, mandos y empleados a los cuales dicha situación si no les favorece
van a poner todas las trabas posibles para dificultar y hacer fracasar dicho
cambio, esto sin obviar que indirectamente van a torpedear el liderazgo que
acaba de llegar, haciendo si cabe la misión más difícil. Frente a
este escenario no existe más que una solución según afirma el profesor John
Kotter, “la clave está en
crear algo que una en torno al líder a las personas, y luego ganarse sus mentes
y corazones. El líder necesita un compromiso genuino para que suceda el cambio
real. Como expongo en mi libro Buy-In, tan pronto el líder tenga esa buena idea
para el cambio, necesita que la gente a su alrededor invierta en esa idea atrayendo
su atención, apelando a sus mentes y corazones y demostrando que el cambio es tanto
factible como necesario”, aquellos
que no se adapten al cambio deben ser sustituidos de sus puestos para poder
lograr la meta que se fije nuevamente.
El líder que conoce su organización priorizará
aquella visión que los empleados puedan seguir, para ello priorizará todas
aquellas iniciativas o pasos importantes para el crecimiento de su organización
en particular. Los cambios se han acelerado rápidamente durante los últimos
años y los negocios no están experimentando largos períodos de calma
interrumpidos por cortos periodos de actividad, ahora se está activo todo el
tiempo. Una
organización que quiere ser exitosa en el entorno actual, necesita mantener su
nivel de urgencia de mediano a alto. Esto no quiere decir pánico o ansiedad
general; sencillamente quiere decir que todos deben estar buscando los
problemas así como las oportunidades y formas de actuar según sea el caso ahora
mismo. Una organización exitosa debe tener un equipo de liderazgo fuerte y
unido, no sólo un presidente, que trabaje conjuntamente para crear y comunicar
una visión para la organización. Debe gestar un buen liderazgo, alentando a las
personas a ponerse a prueba ellas mismas retando los desafíos y convirtiéndose
en unos excelentes líderes. El líder debe delegar autoridad a niveles
inferiores y empoderar a todos los empleados, no sólo a la alta dirección sino
a todos los niveles para hacer cambios significativos. Eso quiere decir que
todos los empleados necesitan saber qué está sucediendo en la organización, sus
problemas, sus éxitos, y su dato de desempeño. Debe de fomentarse el trabajo de
forma transversal dentro de todas las unidades de la organización, con una
comunicación fluida. Todo ello
redundará en una organización con una cultura corporativa adaptable,
externamente orientada, ágil, flexible y capaz de tomar decisiones rápidas para
capitalizar nuevas oportunidades.
Los desafíos a los que se enfrenta hoy en día el
líder son más complejos que nunca en épocas pasadas, y los cambios con los
cuales deben lidiar son más interdependientes y grandes. Esto hace que el
liderazgo para el cambio sea mucho más crítico. En el pasado, las compañías
podían ser exitosas motivando a los individuos a trabajar más fuerte y más
rápido, hoy eso no es suficiente, a medida que la velocidad y la interconexión
de los negocios continúen aumentando, los líderes deberán reflexionar la forma
en que manejan el cambio. Ellos deben enrolar las mentes y los corazones
de las personas de la compañía con la suficiente energía e inteligencia para
crear compromiso, movilizar acción y hacer que el cambio se lleve a efecto.
Concluyendo sobre dicho tema, John Kotter nos dice
que los buenos líderes son aquellos que “establecen urgencia,
crean una coalición interna de las personas inclinadas hacia el cambio, unen al
grupo con una estrategia de visión compartida, comunican y otorgan el poder a
otros para manejar los detalles”. Una muestra del mismo nos la dio Blas
de Lezo con su servicio, valor y agallas liderando una visión que fue
compartida por sus colaboradores, lo que le llevo a ganar la batalla de
Cartagena de Indias de forma sorprendente, no estaría de más que quien lidera…
sacara sus conclusiones.
Ya lo dijo Albert Einstein: "En momentos
de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento".
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