Una alumna de la Facultad de Filosofía y Letras de Buenos Aires le confesó a Jorge Luis Borges que William Shakespeare le aburría. Lo que es totalmente entendible, dirían algunos, el problema es que al instante puntualizó: “Al menos lo que ha escrito hasta ahora”. Borges, sin alterarse, le respondió: “Tal vez Shakespeare todavía no escribió nada para vos. A lo mejor dentro de cinco años lo hace”.
Se conoce como Teoría de Sistemas o Teoría General de Sistemas al estudio de los sistemas en general, desde una perspectiva interdisciplinaria, o sea, que abarca distintas disciplinas. Su aspiración es identificar los diversos elementos y tendencias identificables y reconocibles de los sistemas, o sea, de cualquier entidad claramente definida, cuyas partes presentan interrelaciones e interdependencias, y cuya suma es mayor que la suma de sus partes. Esto quiere decir que para tener un sistema, debemos poder identificar las partes que lo componen y entre ellas debe haber una relación tal, que al modificar una se modifican también las demás, generando patrones de comportamiento predecibles. Con la misma se desarrollan un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y por último promover una formalización (matemática) de estas leyes. Los principios de la misma es que los seres vivos son sistemas que comparten información y materia con el medio. Por otro lado, todo sistema tiene una relación con su entorno, al cual se ajusta en mayor o menor medida y respecto del cual deberá poder ser siempre diferenciado. Dichas consideraciones, como se verá, pueden aplicarse a la biología, a la medicina, a la sociología, a la administración de empresas y muchos otros campos del saber humano. Lo más importante de este enfoque es permitir analizar la organización (compañía) con toda la variedad de aspectos que todo elemento de la misma puede mostrar. En este sentido una empresa en cuanto que es una organización está constituida por elementos que se estudian por distintos aspectos, unas veces es el aspecto técnico, otros el humano o social lo que interesa observar. Es decir que el citado sistema socio-técnico abierto, se puede estudiar por la interrelación o por cada uno de los siguientes “sistemas de aspectos” también definido como el “pentagrama organizativo” (Bueno y Valero, 1985), tal y como se recoge de la siguientes características:
Sistema técnico (aspecto técnico-económico o transformador de valores, en términos reales y no notorios).
Sistema de dirección (aspecto administrativo, organizativo, de la actividad económica).
Sistema humano (aspecto social o conjunto de personas con sus características, comportamientos y motivaciones).
Sistema cultural (aspectos culturales o valores y normas que influyen en la organización y permiten cohesionar a sus miembros).
Sistema político aspectos de poder o fuerzas que efectúan -o afectan a- los resultados de la organización).
El valor del silencio en la vida o en cualquier faceta social del ser humano, consiste en callar cuando no se debe hablar y en hablar cuando no se debe callar. Es cierto que no siempre se debe decir todo lo que se sabe pero, en cambio, se debe saber siempre todo lo que se dice. En aquellas compañías que atraviesan graves problemas como pueden ser, bursátil, estrategia, liderazgo, etc., los silencios que se producen dentro de las mismas son reveladores de todo aquello que sucede en su interior. Sin embargo, la estructura directiva que integran las mismas ante situaciones de debacle u ocaso optan mayoritariamente por él silencio ante lo que todos ven y a nadie beneficia. Es lo que se puede definir como instinto de supervivencia personal, que no de compañía, desgraciadamente la compañía es lo último que importa. Para dichos directivos, sus silencios dicen más que mil palabras, los hay que gritan, que consienten, que censuran, que claman, que duelen, que se doblegan o hacen la ola... El lenguaje es palabra y silencio. Como decía Eclesiastés, “hay un tiempo para callar y un tiempo para hablar”, en situaciones de debacle se debe hablar y refutar todo aquello que sucede y que ocasiona tan grave daño al conjunto del sistema (compañía).
Cuando aparece el fenómeno de descomposición en una organización (compañía) ocurren tres cosas:
1º. Se complica especificar quiénes son responsables por los problemas que surgen en la compañía, porque cada miembro siempre puede encontrar razones para atribuirlos a otros, en caso de identificar a alguien. La viabilidad de probar la incompetencia varía inversamente a los recursos de que dispone la persona para defenderse de los actos que se le achaque. Así los costes de una eventual reprobación de un directivo para una compañía pueden ser gravemente elevados. Bien es cierto, que cuestiones fundamentales como son la estrategia o liderazgo generalmente es atribuible al equipo directivo que dirige la misma.
2º. Los recursos y la defensa que dispone. Estos factores tienen las siguientes consecuencias: en muchos casos, no se logra determinar a quiénes atribuir responsabilidad o culpabilidad por los problemas, se borran las líneas que las separan y prevalece la impunidad; la atribución de responsabilidad o culpabilidad a las personas suele depender principalmente de su capacidad de defensa y no de su participación en el problema, lo cual favorece a quienes logran movilizar más recursos en su defensa, mientras perjudica a personas que disponen de menos recursos. Finalmente, ya sea que se identifiquen o no los responsables o culpables, la carga de costes de funcionamiento pesa más en los empleados de una compañía que en quienes cometen los errores (directivos), ya que son estos en ultima instancia los que sufren las consecuencias de dichos errores.
3º. Los fenómenos descritos anteriormente suceden tanto en organizaciones públicas como privadas, adoptando diversas formas de malversación, estafa, corrupción y desorden general. Si hacemos memoria, nos vendrán al recuerdo los hechos que sufrieron compañías como; Enron, WorldCom, Parmalat, etc. Por todo esto, es fundamental que en todo cambio en la dirección de una compañía se realice una auditoria en profundidad, con la misma se trata de determinar la magnitud del problema que atraviesan las mismas, con el fin en ultima instancia determinar las medidas que hay que adoptar y pedir responsabilidades al equipo directivo saliente si llegara el caso.
Afirma el profesor Lester Thurow, economista de la Escuela de Gestión Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), que el colapso organizacional y males concomitantes ya se observan en muchas partes del mundo, como ha ocurrido en otras etapas de la historia. Y para ilustrar dicho hecho, recuerda el paralelismo entre la decadencia del Imperio Romano a partir del siglo IV d. C. y la época actual, al comparar una serie de indicadores económicos, sociológicos, administrativos y políticos, los cuales marcan una espiral descendente (spiralling down).Dice Thurow: “En la Edad Oscura, igual que ahora, no había visión sobre cómo mejorar la vida. Se sabía que el nivel de vida era superior en el pasado, pero la desorganización no permitía recuperar lo perdido y marchar hacia el futuro. Hoy existe una carencia similar de visión. Sabemos que las cosas andan mal, pero no sabemos cómo corregirlas”. Desgraciadamente hoy en algunas compañías se sabe que las cosas están mal, pero tampoco hay voluntad de cambiar las mismas, sino que se recorre el camino contrario. El mismo consiste en desinformar e intoxicar con cuestiones o noticias de la compañía que no aportan nada para salir de los problemas que atenazan a la misma.
Dentro de esta situación, surge un fenómeno curioso y tremendamente destructivo para cualquier organización (compañía), es la obediencia o fidelidad ciega de determinados actores como son: los directivos, organizaciones sindicales, accionistas dominicales o consejeros. Son estos actores, por su relevancia los que tienen la obligación moral e inexcusable de dar un paso al frente y denunciar la decadencia, buscando los cambios necesarios cuando una compañía entra en una espiral destructiva, más allá del posible beneficio que puedan obtener. Desgraciadamente, esto último que afirmo lo estamos observando en un grupo de grandes compañías del IBEX que se encuentran en una situación límite, del que sin embargo, no trascienden ninguna crítica ni opinión que permita alentar cualquier esperanza para un posible cambio de dichos actores. El miedo, ha configurado el comportamiento humano durante mucho tiempo y continúa haciéndolo actualmente hoy día. No obstante, el miedo en la vida organizacional, cómo y por qué se experimenta, y a qué afecta, ha recibido menos atención de la que merece. Como emoción que está basada en la evolución, el miedo fomenta el comportamiento de evitación, un enfoque cognitivo y perceptivo que se limita a las amenazas percibidas y valoraciones pesimistas sobres los riesgos y los resultados futuros. Así pues, el miedo puede influir en una extensa gama de fenómenos dentro de una organización, entre ellos nuestro principal objetivo en este post: el silencio y compromiso de los empleados con su compañía.
Para terminar el post, decir que desgraciadamente cuando una compañía tiene problemas, no dispone como dijo Borges al comienzo de cinco años para ver y valorar las cosas que se hacen mal, para dicha fecha la misma sólo será… Un recuerdo.
Ya lo dijo Confucio: “El silencio es el único amigo que jamás traiciona”.
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