Una de las mejores historias para entender que Europa sí puede construir campeones tecnológicos globales es la de ASML, una compañía que hoy ocupa una posición prácticamente insustituible en la fabricación de los semiconductores más avanzados del mundo, pero que comenzó de una forma mucho menos espectacular. La empresa nació en 1984 como una joint venture entre Philips y ASM International, con apenas un centenar de empleados y trabajando inicialmente en unas instalaciones muy modestas junto a una fábrica de Philips en Eindhoven. Durante sus primeros años tuvo dificultades para competir con fabricantes japoneses que entonces dominaban buena parte del mercado de equipos de litografía, necesitaba enormes cantidades de capital para financiar su desarrollo tecnológico y llegó a atravesar momentos en los que su continuidad no estaba garantizada. No nació como un gigante europeo ni como resultado de una gran operación de concentración empresarial: nació como un proyecto tecnológico pequeño, arriesgado y extremadamente dependiente de la inversión continuada en investigación.
El punto de inflexión llegó cuando ASML consiguió desarrollar máquinas suficientemente competitivas para entrar en las grandes fábricas de semiconductores y comenzó a construir una red cada vez más amplia de proveedores, centros de investigación y clientes internacionales. Durante las décadas siguientes fue acumulando conocimiento en óptica, mecánica de precisión, materiales, software y sistemas de litografía hasta afrontar uno de los mayores desafíos tecnológicos de la industria: desarrollar la litografía ultravioleta extrema, conocida como EUV, imprescindible para fabricar algunos de los chips más avanzados. El proyecto exigió miles de millones de euros, años de investigación y la colaboración de empresas especializadas repartidas por diferentes países. ASML necesitó combinar sus propias capacidades con las de compañías como Zeiss, responsable de algunos de los sistemas ópticos más sofisticados del mundo, además de una extensa cadena internacional de proveedores y centros científicos.
El resultado es una de las paradojas más interesantes de la industria tecnológica actual. Europa no posee un equivalente directo de NVIDIA, TSMC o Intel en todas las capas de la industria de semiconductores, pero una empresa europea controla una de las tecnologías sin las cuales ninguna de ellas podría fabricar determinados chips de última generación. Las máquinas EUV de ASML son sistemas de extraordinaria complejidad, formados por decenas de miles de componentes y construidos mediante una cadena de conocimiento industrial que ha tardado décadas en desarrollarse. Esa posición no apareció porque Europa decidiera crear de repente un “campeón tecnológico”, sino porque durante años consiguió mantener y escalar una capacidad extremadamente especializada hasta convertirla en una infraestructura crítica para toda la industria mundial.
La historia de ASML contiene una lección especialmente importante para el debate europeo actual: la escala tecnológica no siempre se consigue haciendo empresas más grandes mediante fusiones. También puede construirse acumulando conocimiento, financiando investigación durante décadas, conectando empresas especializadas, universidades, proveedores y clientes y creando ecosistemas industriales capaces de sostener proyectos que ninguna compañía podría desarrollar completamente por sí sola. Europa no necesita copiar exactamente el modelo estadounidense para construir soberanía tecnológica. En algunos casos, su mayor fortaleza puede consistir precisamente en convertir capacidades dispersas en cadenas industriales altamente coordinadas. ASML demuestra que, cuando eso ocurre, una empresa europea puede acabar ocupando una posición estratégica que incluso las mayores compañías tecnológicas del mundo tienen que tener en cuenta.
Europa se enfrenta a una decisión estratégica que marcará su posición en la próxima revolución tecnológica. Mientras Estados Unidos domina buena parte del cloud, la inteligencia artificial, las grandes plataformas digitales y algunas de las tecnologías fundamentales sobre las que funciona la economía digital, el continente europeo intenta reducir su dependencia y construir capacidades propias. El reto, sin embargo, no consiste únicamente en crear empresas más grandes: también pasa por integrar realmente el mercado único, conectar las fortalezas tecnológicas existentes y alcanzar escala sin renunciar necesariamente a la competencia. Europa dispone de operadores de telecomunicaciones, proveedores de cloud, fabricantes de tecnología estratégica, empresas emergentes de inteligencia artificial, universidades, centros de investigación, capacidad industrial y más de 400 millones de consumidores. La cuestión es cómo convertir todas esas piezas en un ecosistema capaz de competir con las grandes plataformas estadounidenses.
Europa busca construir su propia infraestructura tecnológica frente al dominio de los hiperescaladores de EE. UU.
Uno de los grandes retos tecnológicos de la Unión Europea es desarrollar una infraestructura capaz de reducir la dependencia del continente de las grandes plataformas estadounidenses. Hablar hoy de un “hiperescalador europeo” comparable directamente con Amazon Web Services, Microsoft Azure o Google Cloud sigue siendo prematuro, porque Europa no dispone de una compañía equivalente por tamaño, capacidad inversora, ecosistema tecnológico y cuota de mercado. Sí cuenta, sin embargo, con empresas relevantes prácticamente en todos los niveles de la cadena: proveedores de cloud como OVHcloud, Scaleway, IONOS y STACKIT; grandes operadores de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone; compañías especializadas en inteligencia artificial como Mistral AI; y fabricantes de tecnología estratégica como ASML. El desafío consiste en conectar y reforzar esas capacidades para construir una infraestructura tecnológica europea con mayor escala y autonomía.
El principal obstáculo continúa siendo precisamente la escala. AWS, Microsoft y Google concentran alrededor del 70 % del mercado europeo de cloud, mientras que los proveedores europeos representan aproximadamente un 15 %. La diferencia muestra hasta qué punto resulta difícil trasladar al mercado europeo el modelo de los grandes hiperescaladores estadounidenses, que no disponen únicamente de centros de datos repartidos por numerosos países, sino también de enormes bases de clientes, plataformas de software, redes globales, propiedad intelectual y recursos financieros suficientes para ampliar constantemente sus infraestructuras. Entre las compañías europeas, OVHcloud es uno de los nombres que con mayor frecuencia aparece como posible núcleo de una alternativa continental. A su lado se encuentran Scaleway, perteneciente al grupo francés Iliad; STACKIT, controlada por el grupo alemán Schwarz; e IONOS. Ninguna puede considerarse actualmente una réplica europea de AWS, pero todas mantienen dentro del continente capacidades de infraestructura, operación y control tecnológico que adquieren especial relevancia en el debate sobre soberanía digital.
La diferencia fundamental vuelve a encontrarse en la capacidad financiera. Construir y mantener infraestructura de computación a gran escala exige inversiones continuas en centros de datos, procesadores, redes, energía, inteligencia artificial, software e investigación. Las grandes compañías estadounidenses pueden dedicar decenas de miles de millones de dólares anuales a estas actividades porque llevan décadas acumulando clientes, tecnología, datos, propiedad intelectual y capital. La ventaja competitiva de los hiperescaladores no procede únicamente de su tamaño actual, sino de un proceso acumulativo de inversión tecnológica desarrollado durante décadas. Europa no puede reproducirlo simplemente declarando la necesidad de disponer de un hiperescalador propio.
En ese contexto, las telecomunicaciones ocupan una posición central. El presidente de Telefónica, Marc Murtra, ha defendido que Europa necesita disponer de capacidades tecnológicas propias y reducir determinadas dependencias externas. Su planteamiento incluye inteligencia artificial, ciberseguridad, software hiperescalable y otras tecnologías estratégicas, pero también vincula esa capacidad inversora con la estructura del mercado europeo de telecomunicaciones. Murtra ha resumido su propuesta reclamando a Bruselas mayor escala empresarial a cambio de mayores inversiones tecnológicas. El argumento es conocido: Estados Unidos, China o India disponen de un número reducido de grandes operadores, mientras que Europa mantiene un mercado mucho más fragmentado.
El diagnóstico sobre la necesidad de inversión tiene una base evidente. Las telecomunicaciones son una pieza imprescindible de cualquier infraestructura de inteligencia artificial y computación avanzada. Los centros de datos necesitan conexiones de alta capacidad, las aplicaciones distribuidas requieren redes capaces de transportar enormes volúmenes de información y la expansión de la economía digital obliga a mantener elevados niveles de inversión. La discusión sobre soberanía tecnológica europea no se limita, por tanto, al cloud: incluye también las redes que conectan los centros de datos, las empresas, las administraciones y los usuarios. Pero reconocer esta necesidad no implica que la única forma de conseguir escala sea reducir el número de operadores.
Mistral AI, NVIDIA y ASML: la soberanía tecnológica depende de toda una cadena
En inteligencia artificial, Mistral AI se ha convertido en uno de los principales representantes europeos de la carrera por desarrollar modelos propios frente a las grandes compañías estadounidenses y al creciente ecosistema tecnológico chino. Su crecimiento, sin embargo, depende de un recurso extraordinariamente costoso: la capacidad de computación necesaria para entrenar y ejecutar modelos avanzados. Esa necesidad conduce directamente a otra pieza crítica de la infraestructura tecnológica: los semiconductores.
NVIDIA ocupa una posición esencial porque sus procesadores se utilizan ampliamente en los sistemas destinados al entrenamiento y ejecución de inteligencia artificial. Europa puede construir centros de datos, desarrollar modelos de IA y crear plataformas propias, pero una parte sustancial de esas instalaciones continúa dependiendo de procesadores diseñados fuera del continente. La construcción de una infraestructura europea de inteligencia artificial no elimina automáticamente la dependencia exterior porque la cadena tecnológica contiene numerosos componentes y algunos de los más importantes siguen bajo el control de compañías estadounidenses.
ASML representa una situación diferente y demuestra al mismo tiempo que Europa sí puede ocupar posiciones estratégicas mundiales. La compañía neerlandesa proporciona sistemas de litografía ultravioleta extrema necesarios para fabricar algunos de los semiconductores más avanzados del planeta. No fabrica directamente esos chips, pero suministra maquinaria indispensable para producirlos. Su posición demuestra que Europa dispone de empresas capaces de controlar tecnologías críticas dentro de la cadena mundial de semiconductores. El desafío consiste en extender esa capacidad a otros ámbitos y conectar las fortalezas existentes con una industria europea suficientemente grande para aprovecharlas.
Las gigafactorías de IA como nueva infraestructura europea
Una de las principales iniciativas europeas para avanzar en esa dirección son las denominadas gigafactorías de inteligencia artificial. En julio de 2026 la Unión Europea lanzó la licitación para establecer hasta siete instalaciones en Europa, respaldadas por hasta 10.000 millones de euros de financiación europea y nacional y con la previsión de movilizar al menos otros 20.000 millones de inversión privada. Estas instalaciones combinarán procesadores avanzados, centros de datos energéticamente eficientes, conectividad de alta velocidad, software y tecnologías cloud para ampliar la capacidad europea de entrenamiento, inferencia y desarrollo de modelos avanzados de inteligencia artificial. La Comisión Europea explica aquí el proyecto de las AI Gigafactories.
El objetivo no consiste únicamente en aumentar el número de centros de datos instalados en territorio europeo. La intención es disponer de capacidad de computación suficiente para que compañías europeas de inteligencia artificial puedan crecer sin depender exclusivamente del alquiler de infraestructura proporcionada por grupos extranjeros. Pero disponer de servidores y procesadores constituye solamente una parte del proceso. Para construir una plataforma comparable a un hiperescalador hacen falta también clientes, capital, software, redes, talento especializado, energía y años de inversión continuada en investigación y desarrollo.
La futura infraestructura digital europea dependerá, por tanto, de compañías situadas en diferentes puntos de una misma cadena: operadores de telecomunicaciones capaces de proporcionar conectividad; centros de datos que aporten capacidad física de computación; proveedores de cloud que transformen esa infraestructura en servicios; empresas de inteligencia artificial que desarrollen modelos; fabricantes de semiconductores y maquinaria; y compañías de software y ciberseguridad capaces de controlar tecnologías esenciales. El objetivo no debería ser sustituir una única empresa estadounidense por una única compañía europea, sino conseguir que Europa disponga de capacidades propias suficientes en los distintos niveles de la infraestructura digital.
Europa no tiene actualmente un equivalente directo de AWS, Google Cloud o Microsoft Azure y tampoco dispone de una compañía comparable a NVIDIA en el diseño de procesadores para inteligencia artificial. Sí posee, en cambio, activos relevantes como OVHcloud, Scaleway, IONOS, STACKIT, Telefónica, Deutsche Telekom, Orange, Vodafone, Mistral AI y ASML, además de una importante infraestructura científica e industrial y de las inversiones públicas y privadas destinadas a ampliar la capacidad de computación del continente. El desafío consiste en conseguir que esas capacidades dejen de funcionar como piezas dispersas y alcancen suficiente escala, inversión e integración para formar una verdadera infraestructura tecnológica continental.
Europa necesita escala tecnológica, pero la respuesta no tiene por qué ser menos competencia
Europa ha llegado con retraso a una de las transformaciones económicas más importantes de las últimas décadas. La revolución construida alrededor de la digitalización, el software, los datos, el cloud, los semiconductores y ahora la inteligencia artificial ha desplazado una parte sustancial de la creación de valor tecnológico hacia Estados Unidos. No se trata de un fenómeno reciente ni de una consecuencia exclusiva de la inteligencia artificial generativa. Es el resultado de un proceso iniciado hace más de tres décadas durante el cual las principales compañías tecnológicas estadounidenses fueron acumulando inversión en investigación y desarrollo, infraestructura, software, propiedad intelectual, centros de datos y plataformas hasta construir ecosistemas digitales capaces de operar globalmente.
Europa mantuvo durante ese tiempo importantes capacidades industriales, científicas y de telecomunicaciones, pero no consiguió transformarlas con la misma intensidad en grandes plataformas digitales mundiales. Los informes elaborados por Mario Draghi sobre la competitividad europea y Enrico Letta sobre el futuro del mercado único han terminado poniendo un diagnóstico institucional a una debilidad formada durante décadas: Europa dispone de talento, universidades, centros de investigación, empresas industriales, operadores de telecomunicaciones, capital y un enorme mercado interior, pero continúa teniendo dificultades para transformar esos recursos en empresas tecnológicas con suficiente escala para competir globalmente.
Esta situación no significa que Europa carezca de activos tecnológicos. El problema está precisamente en la dificultad para conectarlos. Mientras Europa dispone de empresas relevantes en diferentes partes de la cadena, Estados Unidos ha desarrollado compañías capaces de controlar simultáneamente múltiples capas de la infraestructura digital: centros de datos, cloud, software, plataformas, inteligencia artificial, herramientas de desarrollo y relaciones comerciales con millones de empresas. La debilidad europea no consiste únicamente en el tamaño individual de sus compañías, sino en la fragmentación de unas capacidades que, consideradas conjuntamente, son mucho mayores de lo que refleja la posición internacional de su industria digital.
Una ventaja estadounidense construida durante más de treinta años
La posición que actualmente ocupan Amazon, Microsoft, Google, Meta o NVIDIA no surgió con ChatGPT ni comenzó con la reciente carrera por la inteligencia artificial. La ventaja estadounidense empezó a construirse durante la década de los noventa y fue ampliándose con cada nueva etapa de la revolución digital. Las compañías estadounidenses invirtieron enormes cantidades de recursos en software, sistemas operativos, buscadores, comercio electrónico, publicidad digital, centros de datos, redes globales, semiconductores y posteriormente cloud e inteligencia artificial. Cada generación tecnológica proporcionó capacidades, clientes, conocimiento y recursos financieros con los que financiar la siguiente.
Microsoft pasó de ocupar una posición dominante en determinados segmentos del software y los sistemas operativos a construir Azure y posteriormente una extensa oferta vinculada a la inteligencia artificial. Amazon utilizó la infraestructura desarrollada para soportar su enorme plataforma de comercio electrónico como una de las bases sobre las que construir AWS. Google convirtió su posición en búsquedas, publicidad y datos en una infraestructura mundial de servicios digitales, cloud e inteligencia artificial. La ventaja competitiva de estas compañías procede de décadas de acumulación de I+D, infraestructura, software, datos, clientes, propiedad intelectual y capital.
Los datos publicados anualmente por la Comisión Europea permiten observar la dimensión de esa diferencia. El EU Industrial R&D Investment Scoreboard muestra una brecha persistente entre Estados Unidos y Europa en inversión empresarial en investigación y desarrollo, especialmente en sectores directamente vinculados con la digitalización. La inversión continuada en I+D permite construir tecnologías que se convierten en productos; esos productos pueden convertirse en plataformas; las plataformas atraen clientes; y esos clientes proporcionan recursos con los que financiar la siguiente generación tecnológica. Es un proceso acumulativo que Europa no ha conseguido reproducir con la misma intensidad.
Esta evolución permite entender también el papel de las telecomunicaciones. Europa desarrolló excelentes redes móviles y fijas, desplegó fibra y participó activamente en las sucesivas generaciones de comunicaciones móviles. Sin esas infraestructuras no existirían el comercio electrónico, las plataformas audiovisuales, las redes sociales, el cloud ni la inteligencia artificial distribuida. Pero controlar la infraestructura que transporta los datos no equivale a controlar las capas de mayor diferenciación tecnológica y económica construidas sobre ella. Mientras los operadores europeos realizaban enormes inversiones en conectividad, una parte creciente del valor de la economía digital se trasladó hacia sistemas operativos, buscadores, publicidad, plataformas, comercio electrónico, cloud, semiconductores, software empresarial e inteligencia artificial.
Draghi y Letta: dos diagnósticos sobre un mismo problema
El informe de Mario Draghi sobre el futuro de la competitividad europea convirtió esta situación en uno de los grandes problemas económicos de la Unión. Draghi identificó una importante brecha de innovación y productividad respecto a Estados Unidos y señaló que las compañías europeas habían invertido alrededor de 270.000 millones de euros menos en I+D que sus homólogas estadounidenses en 2021. Pero la diferencia no se encuentra únicamente en cuánto se invierte, sino también en dónde se invierte. Europa conserva posiciones muy competitivas en automoción, ingeniería, industria, química, maquinaria y otros sectores tradicionales, mientras Estados Unidos ha concentrado durante décadas una proporción mucho mayor de inversión empresarial en tecnologías digitales.
La escala tiene aquí un efecto acumulativo. Una compañía con cientos de millones de clientes puede distribuir el coste de desarrollar una tecnología entre una enorme base de usuarios, invertir cantidades extraordinarias en centros de datos, adquirir grandes volúmenes de procesadores, atraer talento internacional y financiar investigación durante años antes de obtener rentabilidad. La escala genera capacidad inversora y la capacidad inversora puede generar todavía más escala. El problema europeo consiste en que muchas empresas continúan teniendo como mercado efectivo inicial un espacio nacional relativamente pequeño, pese a pertenecer a una Unión Europea de más de 400 millones de consumidores.
Ahí es donde el informe de Enrico Letta complementa el diagnóstico de Draghi. Europa dispone jurídicamente de un mercado único, pero determinados sectores estratégicos siguen funcionando sobre estructuras fundamentalmente nacionales. Las telecomunicaciones constituyen uno de los ejemplos más claros. Existe un mercado único europeo sobre el papel, pero la fragmentación regulatoria y operativa continúa dificultando que una compañía pueda utilizar desde el principio toda la dimensión europea como su mercado doméstico.
Los diagnósticos de Draghi y Letta convergen, por tanto, alrededor de un mismo concepto: Europa necesita escala. Pero precisamente aquí comienza una discusión que no debería simplificarse. La escala puede obtenerse mediante compañías mayores, pero también mediante mercados mayores, proyectos industriales compartidos, infraestructuras comunes y mecanismos regulatorios que permitan operar transfronterizamente. Escala empresarial y concentración empresarial no son necesariamente sinónimos.
El riesgo de confundir escala con concentración empresarial
Los grandes operadores europeos llevan años reclamando cambios regulatorios que permitan una mayor consolidación. Marc Murtra ha situado la escala en el centro de su discurso sobre soberanía tecnológica europea y otros grandes grupos del continente han defendido igualmente la necesidad de mejorar las condiciones regulatorias para aumentar su capacidad inversora. El diagnóstico de partida contiene elementos difíciles de discutir: el mercado europeo está más fragmentado que los mercados estadounidense o chino y las inversiones necesarias para desplegar redes avanzadas, centros de datos, edge computing, inteligencia artificial y futuras tecnologías móviles son cada vez mayores. Aceptar que existe un problema de escala, sin embargo, no obliga a aceptar que la única solución sea reducir el número de competidores mediante fusiones.
Una fusión entre dos grandes operadores puede crear una compañía con más clientes, mayores ingresos y determinadas economías de escala, pero no resuelve automáticamente la debilidad tecnológica europea. Fusionar operadores no crea por sí mismo un AWS europeo, no desarrolla un modelo fundacional de inteligencia artificial, no produce un equivalente de NVIDIA, no genera un sistema operativo europeo ni construye una plataforma de cloud comparable con Azure o Google Cloud. La falta de escala europea es un problema industrial y tecnológico mucho más amplio que la estructura competitiva del mercado de telecomunicaciones.
Los consorcios como alternativa para conseguir escala europea
Existe otra vía que Europa debería incorporar con mayor fuerza al debate: crear grandes consorcios tecnológicos paneuropeos capaces de agregar inversión, infraestructura, tecnología y demanda sin exigir necesariamente la desaparición de las empresas participantes como competidores independientes. El objetivo no debería consistir en intentar fabricar administrativamente una réplica europea de Amazon o Microsoft mediante la fusión de compañías existentes, sino en conectar las capacidades que Europa ya posee y proporcionarles una dimensión continental.
Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone pueden aportar redes, infraestructura, clientes y experiencia operativa; OVHcloud, Scaleway, IONOS y STACKIT pueden aportar tecnología y capacidad cloud; Mistral AI puede contribuir desde la inteligencia artificial; ASML representa una posición crítica dentro de la cadena mundial de semiconductores; universidades y centros tecnológicos pueden aportar investigación y talento; y las instituciones financieras europeas y los mercados de capitales pueden proporcionar financiación a largo plazo.
La Unión Europea dispone además de precedentes para este tipo de cooperación. Los Important Projects of Common European Interest (IPCEI) permiten que empresas y Estados coordinen inversiones en ámbitos estratégicos cuando su dimensión, riesgo o carácter transfronterizo justifican una actuación conjunta. Un gran consorcio tecnológico podría compartir inversiones en centros de datos, capacidad de computación para inteligencia artificial, edge computing, infraestructura cloud, ciberseguridad, tecnologías 6G o plataformas comunes mientras las compañías participantes continúan compitiendo posteriormente en servicios, productos, precios, innovación y relación con sus clientes.
La diferencia respecto a una fusión es fundamental. Cuando dos empresas se fusionan desaparece un competidor independiente y la escala se obtiene mediante concentración societaria. Cuando varias compañías construyen conjuntamente una infraestructura o desarrollan una tecnología común, la escala puede proceder de la agregación de inversión y recursos sin que desaparezca necesariamente la competencia en el mercado final. Esta fórmula permite separar dos cuestiones que con frecuencia aparecen mezcladas: la necesidad de afrontar inversiones de dimensión continental y la conveniencia o no de reducir el número de empresas que compiten en cada mercado.
La Digital Networks Act y el “Single Passport”
Esta distinción adquiere todavía mayor importancia con la Digital Networks Act (DNA), propuesta por la Comisión Europea el 21 de enero de 2026. La iniciativa pretende modernizar, simplificar y armonizar el marco regulatorio de las comunicaciones electrónicas y responde directamente a uno de los problemas identificados por los informes de Draghi y Letta: la fragmentación del mercado europeo dificulta las operaciones transfronterizas y limita la capacidad de las compañías para alcanzar escala continental. La propuesta completa puede consultarse en la página oficial de la Digital Networks Act de la Comisión Europea.
La DNA introduce una manera diferente de abordar el problema. Antes de asumir que la escala solo puede conseguirse mediante empresas mayores, intenta conseguir que el propio mercado sobre el que operan esas empresas sea mayor y esté más integrado. Entre sus mecanismos se encuentra un sistema que permite a las compañías ofrecer servicios en distintos Estados miembros registrándose en un único país, reduciendo parte de las cargas administrativas asociadas a la fragmentación nacional.
La relevancia económica de este planteamiento supera ampliamente la simplificación burocrática. Una de las grandes ventajas históricas de las compañías tecnológicas estadounidenses ha sido disponer de un enorme mercado doméstico sobre el que alcanzar escala antes de expandirse internacionalmente. Europa posee una dimensión económica y demográfica comparable a la de los grandes bloques mundiales, pero sus empresas no siempre pueden utilizar esos más de 400 millones de consumidores como un único mercado doméstico efectivo. Una compañía nacida en España puede encontrarse con diferentes procedimientos cuando intenta crecer en Francia, Alemania, Italia o Polonia, igual que una compañía francesa, alemana o italiana puede afrontar barreras cuando intenta extenderse al resto de la Unión.
Esta cuestión cambia sustancialmente el debate sobre las fusiones. Si uno de los principales argumentos utilizados para justificar la concentración de operadores es que las compañías europeas necesitan escala, Europa debería determinar primero cuánto de esa escala puede conseguirse eliminando las fronteras regulatorias que todavía fragmentan su mercado. Una empresa puede crecer comprando un competidor, pero también puede crecer accediendo con mayor facilidad a nuevos mercados. Son mecanismos económicos diferentes. El primero aumenta la escala mediante concentración; el segundo la aumenta mediante expansión sin eliminar necesariamente competencia.
Eliminar fronteras antes que competidores
El principio puede resumirse de forma sencilla: Europa puede intentar ganar escala eliminando fronteras regulatorias antes que competidores. Si una empresa española, francesa, alemana, italiana o de cualquier otro Estado miembro puede considerar progresivamente a toda la Unión como su mercado potencial, su capacidad de crecer deja de depender exclusivamente de adquirir compañías dentro de su mercado nacional. La escala empieza a proceder de la propia dimensión del mercado único.
Esto no elimina la posibilidad de fusiones cuando estén económicamente justificadas y sean compatibles con las normas de competencia. El problema aparece cuando la consolidación se presenta como condición necesaria para conseguir escala tecnológica. Existen otros instrumentos capaces de actuar sobre las causas de la fragmentación europea.
Aquí es donde el pasaporte único y los consorcios tecnológicos paneuropeos pueden convertirse en dos instrumentos complementarios de una misma estrategia industrial. El primero actúa sobre la fragmentación regulatoria y facilita las operaciones transfronterizas; los segundos pueden actuar sobre la fragmentación industrial, permitiendo que diferentes compañías agreguen recursos para acometer inversiones cuya dimensión excede la capacidad individual de cada una. Uno amplía el mercado efectivo; el otro amplía la capacidad financiera y tecnológica disponible para desarrollar grandes proyectos.
La estrategia podría expresarse de una forma sencilla: mercado único + pasaporte único + consorcios industriales + inversión en I+D + competencia = escala tecnológica europea. La fórmula no garantiza la aparición de un hiperescalador europeo, pero aborda simultáneamente varias de las debilidades identificadas por Draghi y Letta: facilita el crecimiento transfronterizo, agrega inversión, mantiene incentivos competitivos y permite compartir el coste de aquellas infraestructuras cuya dimensión exige proyectos continentales.
Una empresa europea no debería necesitar dominar su país para alcanzar escala
Esta idea debería ocupar un lugar central en la política industrial europea. Una empresa europea no debería necesitar convertirse en dominante en su mercado nacional para alcanzar suficiente dimensión; debería poder crecer por el mercado europeo. Si una compañía necesita controlar una enorme cuota de su país de origen antes de poder financiar inversiones importantes, el mercado único está funcionando de manera incompleta. En un mercado realmente integrado, una empresa competitiva debería poder ampliar su base de clientes entrando en otros Estados miembros y utilizar esa expansión para financiar crecimiento e innovación.
Esta es precisamente la diferencia entre disponer formalmente de un mercado único y conseguir que ese mercado funcione económicamente como tal. Europa ha eliminado durante décadas numerosas barreras al movimiento de bienes, personas, servicios y capitales, pero determinados sectores estratégicos continúan manteniendo una fuerte dimensión nacional. La Digital Networks Act ofrece una oportunidad para reducir la distancia entre el mercado único jurídico y el mercado único económico.
El pasaporte europeo no debería analizarse únicamente como una reforma administrativa destinada a reducir trámites. Puede tener una dimensión industrial mucho mayor: facilitar que una empresa piense en Europa desde el primer día como su mercado potencial. Esa mentalidad ha constituido una ventaja histórica para muchas compañías estadounidenses. Una empresa nacida en California, Washington o Nueva York puede plantear desde su origen productos destinados al conjunto del mercado estadounidense. Europa necesita aproximarse a esa lógica si pretende que sus compañías digitales alcancen suficiente escala antes de enfrentarse a competidores globales.
El problema europeo va mucho más allá de las telecomunicaciones
La necesidad de escala tampoco termina en la conectividad. Europa necesita construir capacidades propias en semiconductores, centros de datos, computación avanzada, cloud, inteligencia artificial, software y ciberseguridad. Mistral AI demuestra que pueden surgir empresas europeas competitivas en inteligencia artificial, pero desarrollar y entrenar modelos avanzados exige enormes cantidades de computación. Esa infraestructura depende a su vez de procesadores avanzados y ahí reaparece la dependencia de NVIDIA. Al mismo tiempo, Europa posee mediante ASML una de las posiciones tecnológicas más estratégicas del planeta.
Europa no carece de piezas; carece de suficiente integración entre ellas. Dispone de redes, proveedores de cloud, investigación, inteligencia artificial, industria de semiconductores y una enorme demanda potencial, pero esas capacidades todavía no forman un ecosistema comparable con el construido por las grandes compañías estadounidenses. La política industrial debería concentrarse precisamente en conectar esos elementos y generar un entorno en el que una innovación desarrollada en cualquier Estado miembro pueda encontrar financiación, infraestructura y clientes en el conjunto de la Unión.
Las gigafactorías europeas de inteligencia artificial pueden convertirse en un laboratorio importante para esta estrategia porque combinan procesadores avanzados, capacidad de computación, conectividad, cloud y software en proyectos cuya dimensión difícilmente podría alcanzarse mediante iniciativas nacionales aisladas. Pero construir infraestructura física será insuficiente si las compañías que utilizan esa capacidad siguen encontrándose posteriormente con un mercado fragmentado. Por eso gigafactorías, consorcios, mercado único y armonización regulatoria deben contemplarse como partes relacionadas de una misma estrategia.
El verdadero contrato entre Europa y sus empresas
Cuando Marc Murtra reclama a Bruselas que permita a las compañías ganar escala a cambio de inversión tecnológica plantea una cuestión real: las empresas europeas necesitan capacidad financiera suficiente para acometer inversiones cada vez mayores. La discusión no debería centrarse en negar esa necesidad, sino en determinar cuál es la mejor manera de conseguirla. Europa puede facilitar operaciones de consolidación cuando estén justificadas, pero también puede proporcionar escala completando el mercado único, reduciendo barreras transfronterizas, impulsando consorcios tecnológicos, movilizando capital privado, agregando demanda y compartiendo determinadas infraestructuras estratégicas.
El contrato puede formularse de otra manera: Europa proporciona mercado, armonización regulatoria, instrumentos financieros y mecanismos para la cooperación industrial; las compañías aportan inversión, tecnología, innovación y capacidad de ejecución. La escala deja así de depender exclusivamente del número de competidores y empieza a depender también de la dimensión efectiva del mercado y de la capacidad para agregar recursos alrededor de proyectos tecnológicos comunes.
Esta diferencia es particularmente importante después de varias décadas en las que Europa ha visto cómo una parte creciente de la creación de valor digital se desplazaba hacia compañías estadounidenses. No se recuperan treinta años de diferencia tecnológica únicamente reduciendo de cuatro a tres el número de operadores de un mercado nacional. Recuperar esa distancia exige invertir en I+D, desarrollar tecnologías propias, aumentar la capacidad de computación, movilizar capital, completar el mercado único y conseguir que las empresas europeas puedan escalar mucho más rápidamente.
Europa necesita construir el ecosistema que no construyó durante la primera revolución digital
Los grandes hiperescaladores estadounidenses no construyeron su posición únicamente mediante fusiones. La construyeron durante décadas acumulando I+D, tecnología, propiedad intelectual, software, infraestructura, clientes, datos y capital. Esa acumulación permitió posteriormente realizar inversiones cada vez mayores y ocupar nuevos segmentos de la cadena de valor. Europa no puede recuperar el tiempo perdido intentando reproducir únicamente el tamaño empresarial de esos grupos. Necesita reproducir la capacidad del ecosistema que permitió que surgieran y crecieran.
Europa dispone para ello de activos extraordinarios: más de 400 millones de consumidores, algunas de las mejores universidades y centros científicos del mundo, importantes operadores internacionales de telecomunicaciones, fabricantes industriales líderes, proveedores de cloud, empresas emergentes de inteligencia artificial y una compañía como ASML que ocupa una posición crítica en la cadena mundial de semiconductores. El problema europeo no es la inexistencia de capacidades, sino su fragmentación y la dificultad para convertirlas en proyectos con escala continental.
Por eso el debate está parcialmente mal planteado cuando se centra exclusivamente en cuántos operadores deberían existir. La pregunta relevante no es cuántas compañías de telecomunicaciones necesita Europa, sino qué necesita Europa para que sus empresas tecnológicas puedan alcanzar una escala comparable a la de sus competidores mundiales. La respuesta conduce hacia una política mucho más amplia: completar el mercado único, aumentar la inversión en I+D, movilizar capital, construir infraestructura de computación, reforzar semiconductores, desarrollar inteligencia artificial, integrar los mercados digitales y facilitar proyectos industriales transfronterizos.
Dentro de esa estrategia, los consorcios europeos y el pasaporte único de la Digital Networks Act pueden convertirse en dos instrumentos especialmente importantes. Los consorcios permiten sumar capacidades fragmentadas entre compañías y países. El pasaporte permite ampliar el mercado efectivo sobre el que esas capacidades pueden operar. Uno proporciona escala industrial y tecnológica; el otro escala comercial y regulatoria. Ambos pueden coexistir con empresas independientes que continúen compitiendo.
Europa necesita escala, pero debe decidir qué tipo de escala
Ese es finalmente el debate que debería abrirse a partir de los informes de Draghi y Letta y de la tramitación de la Digital Networks Act. Europa necesita escala, pero escala no tiene por qué significar concentración. Puede significar compañías mayores, pero también un mercado mayor y realmente integrado. Puede significar inversiones compartidas, infraestructuras comunes, proyectos de investigación paneuropeos y capacidad para prestar servicios en diferentes Estados miembros sin reproducir innecesariamente estructuras administrativas nacionales.
Europa puede integrar primero su mercado antes de considerar que la integración de sus empresas es la única vía para alcanzar escala; compartir infraestructuras estratégicas antes que reducir el número de competidores; impulsar la cooperación en investigación y tecnologías críticas; y construir proyectos verdaderamente paneuropeos en lugar de seguir articulando 27 respuestas nacionales frente a desafíos continentales. Esto no significa excluir las fusiones. Pueden formar parte de esa arquitectura cuando exista una justificación económica, industrial y tecnológica suficiente y superen el correspondiente análisis de competencia. Pero la consolidación empresarial no debería confundirse con la escala que Europa necesita para recuperar competitividad tecnológica.
El Single Passport introduce una alternativa conceptual particularmente poderosa: antes de hacer más grandes las empresas mediante adquisiciones, hagamos más grande el mercado en el que pueden competir. Si una compañía española puede crecer con mayor facilidad en Alemania, Francia, Italia o Polonia y una compañía alemana, francesa o italiana puede hacer lo mismo en el resto de Europa, la dimensión de la Unión empieza realmente a convertirse en una ventaja competitiva. Si además esas compañías pueden participar en consorcios para financiar infraestructuras que ninguna podría asumir individualmente, Europa puede obtener simultáneamente escala comercial, financiera y tecnológica.
Después de más de tres décadas de revolución digital, el error sería volver a confundir el instrumento con el objetivo. El objetivo no consiste en tener menos operadores de telecomunicaciones ni simplemente en fabricar artificialmente un “AWS europeo”. Consiste en conseguir que Europa disponga de capacidad suficiente en las distintas capas que determinarán su autonomía económica durante las próximas décadas: semiconductores, computación, cloud, inteligencia artificial, software, ciberseguridad, centros de datos y conectividad.
Consorcios para conseguir escala industrial. Un mercado único efectivo para conseguir escala comercial. Un pasaporte europeo para reducir la fragmentación regulatoria. Más inversión en I+D para recuperar capacidad tecnológica. Y competencia para que toda esa escala termine convirtiéndose en innovación.
El verdadero desafío europeo no consiste en decidir si el continente debe tener tres, cuatro o diez grandes operadores. El desafío es conseguir que la próxima revolución tecnológica no vuelva a construirse sobre redes e infraestructuras europeas mientras la mayor parte de la innovación, las plataformas y la creación de valor se desarrollan fuera de Europa.
Telefónica quiere ganar escala mediante la consolidación mientras Europa intenta construirla mediante un verdadero mercado único
El 26 de marzo de 2026, la Junta General de Accionistas de Telefónica volvió a poner sobre la mesa la transformación estratégica que Marc Murtra quiere imprimir a la compañía. Más allá de los acuerdos societarios, el mensaje estratégico fue claro: Telefónica pretende transformarse integralmente y convertirse en una de las principales compañías europeas de telecomunicaciones. Esa ambición procede del plan Transform & Grow 2026-2030, presentado el 4 de noviembre de 2025 y concebido para impulsar el crecimiento, simplificar el grupo y acelerar su evolución tecnológica. Telefónica explica aquí los objetivos y pilares de Transform & Grow.
El plan concentra la actividad fundamentalmente en España, Alemania, Reino Unido y Brasil, plantea desarrollar capacidades tecnológicas, escalar el negocio B2B, simplificar el modelo operativo y obtener ahorros de hasta 2.300 millones de euros en 2028 y 3.000 millones en 2030. Telefónica define la aspiración como alcanzar una “escala rentable” y reconoce expresamente que la falta de escala del mercado europeo de telecomunicaciones ha producido un marco inversor menos eficiente que el existente en Estados Unidos y China. Aunque las oportunidades de consolidación no forman parte de las previsiones financieras de base de Transform & Grow, la compañía declara que quiere estar preparada para capturarlas cuando aparezcan y generen valor para sus accionistas.
Hasta ahí existe una coincidencia importante entre el diagnóstico empresarial de Telefónica y el diagnóstico político europeo: la fragmentación representa un obstáculo para conseguir inversión y escala. La diferencia aparece al analizar cómo debe conseguirse esa escala. Telefónica mantiene la consolidación entre los instrumentos posibles para aumentar su dimensión. La Unión Europea, mientras tanto, ha incorporado a la Digital Networks Act una respuesta estructural distinta: reducir la fragmentación regulatoria que impide a los operadores actuar sobre un verdadero mercado europeo.
La DNA no prohíbe las fusiones ni significa que Bruselas haya descartado la consolidación empresarial. Afirmarlo sería incorrecto. Lo relevante es que la solución estructural que la propuesta introduce para superar parte de la falta de escala consiste en hacer más sencillo operar transfronterizamente dentro de un verdadero mercado único de conectividad. La Comisión pretende modernizar y armonizar las normas, reducir cargas administrativas y permitir que las compañías ofrezcan servicios en varios países registrándose en un solo Estado miembro. La Comisión resume aquí las principales medidas de la Digital Networks Act.
Esta diferencia no es menor. Durante años, el debate impulsado por los grandes operadores europeos ha relacionado la escala fundamentalmente con la consolidación: Estados Unidos dispone de un número reducido de grandes operadores, China también, mientras Europa mantiene numerosas compañías distribuidas entre mercados nacionales. Desde esa perspectiva, la solución consistiría en permitir más fusiones. La DNA introduce otra manera de abordar el mismo problema: si las compañías europeas son relativamente pequeñas porque continúan operando sobre mercados nacionales fragmentados, la primera respuesta puede ser hacer realmente europeo el mercado en lugar de hacer desaparecer empresas para aumentar el tamaño de las que permanecen.
Los informes de Draghi y Letta ya habían señalado que el mercado europeo de comunicaciones electrónicas continúa fragmentado en 27 mercados nacionales y que los operadores encuentran barreras para operar transfronterizamente y ganar escala. La respuesta incorporada a la DNA consiste en avanzar hacia una mayor armonización jurídica mediante un Reglamento directamente aplicable, simplificar obligaciones administrativas y facilitar operaciones paneuropeas. Europa intenta transformar progresivamente 27 mercados regulatorios en un verdadero mercado único de conectividad.
Esta constatación obliga a plantear de otra manera la reclamación de Telefónica. Si uno de los argumentos utilizados para justificar una mayor consolidación es que un operador europeo dispone de una base de clientes mucho menor que sus equivalentes estadounidenses o chinos, la primera pregunta debería ser cuánto podría aumentar esa escala si pudiera acceder con mucha mayor facilidad a los más de 400 millones de consumidores de la Unión Europea. Una compañía puede crecer comprando competidores, pero también puede crecer conquistando clientes en nuevos mercados. El primer mecanismo consigue dimensión mediante concentración empresarial; el segundo, mediante expansión geográfica dentro de un mercado realmente integrado.
El pasaporte europeo convierte esa diferencia en algo más que una discusión teórica. La propia política europea proporciona un instrumento concreto para conseguir escala sin hacer depender necesariamente ese crecimiento de las fusiones. Una Telefónica capaz de prestar nuevos servicios con mayor facilidad en otros Estados miembros, una Deutsche Telekom con las mismas posibilidades, una Orange capaz de extender sus servicios y nuevos operadores con capacidad para hacer exactamente lo mismo generarían una escala diferente: no basada exclusivamente en controlar una mayor proporción de cada mercado nacional, sino en utilizar progresivamente la dimensión de toda la Unión como mercado potencial.
Ahí aparece probablemente la principal cuestión estratégica que deberá resolver Telefónica. Murtra reclama escala y la Unión Europea también reclama escala; la diferencia está en el camino elegido para obtenerla. Telefónica mantiene la consolidación entre las opciones capaces de aumentar su dimensión empresarial mientras la DNA construye instrumentos cuyo objetivo es aumentar la dimensión efectiva del mercado sobre el que pueden operar las empresas. Son respuestas diferentes al mismo diagnóstico. Pueden coexistir, pero no deberían confundirse: que Europa necesite escala no demuestra por sí mismo que necesite menos competidores.
La diferencia adquiere todavía mayor importancia cuando Telefónica plantea su transformación desde la operadora tradicional hacia un proveedor cada vez más amplio de infraestructura y servicios digitales apoyados en inteligencia artificial, cloud, edge computing, datos y ciberseguridad. Si ese es el objetivo, el verdadero competidor deja de ser exclusivamente otra compañía de telecomunicaciones. En las capas superiores de la cadena digital aparecen Amazon Web Services, Microsoft Azure y Google Cloud, cuyo poder competitivo no se construyó reduciendo el número de compañías telefónicas estadounidenses, sino acumulando durante décadas inversiones gigantescas en I+D, software, centros de datos, plataformas, procesadores, servicios digitales y ecosistemas de clientes.
Fusionar dos operadores puede producir un operador mayor, pero no produce automáticamente un hiperescalador. Telefónica puede aumentar su número de clientes mediante adquisiciones y continuar dependiendo de tecnologías, procesadores, plataformas de software y servicios cloud desarrollados por terceros. Si el objetivo último es contribuir a la soberanía tecnológica europea, el problema no puede reducirse a la estructura competitiva de las telecomunicaciones. Europa necesita simultáneamente capacidad en centros de datos, cloud, inteligencia artificial, semiconductores, software, ciberseguridad y conectividad. La escala necesaria es tecnológica e industrial, no únicamente societaria.
Aquí reaparece la utilidad de los grandes consorcios tecnológicos paneuropeos. Telefónica no necesita fusionarse necesariamente con Deutsche Telekom, Orange o Vodafone para participar junto a ellas en la financiación de determinadas infraestructuras comunes. Los operadores pueden colaborar en proyectos europeos de computación, edge, inteligencia artificial, ciberseguridad o futuras redes mientras continúan compitiendo comercialmente. A esas capacidades pueden incorporarse proveedores europeos de cloud, compañías de inteligencia artificial, fabricantes tecnológicos, universidades y centros de investigación. La escala se consigue agregando inversión y capacidades en proyectos que necesitan dimensión continental sin convertir automáticamente esa cooperación industrial en una eliminación de competidores.
La combinación de consorcios industriales y pasaporte europeo permite formular una estrategia diferente de la simple consolidación. El pasaporte puede reducir la fragmentación regulatoria y facilitar que una compañía opere sobre un mercado mucho más amplio; los consorcios pueden reducir la fragmentación industrial agregando recursos para proyectos cuya inversión supera las posibilidades de cada empresa individual. Uno aporta escala comercial y regulatoria; el otro puede aportar escala tecnológica y financiera.
Transform & Grow y la respuesta del mercado
Resulta especialmente relevante observar qué ha sucedido desde que Telefónica presentó Transform & Grow el 4 de noviembre de 2025. Han transcurrido casi diez meses desde la presentación del plan y durante ese periodo la evolución bursátil no ha proporcionado hasta ahora la validación que la compañía buscaba en términos de creación de valor para el accionista. El día de la presentación fue especialmente significativo: las acciones de Telefónica cayeron alrededor de un 13 % y la compañía perdió aproximadamente 3.000 millones de euros de capitalización bursátil en una sola sesión. La reacción estuvo relacionada con las previsiones del nuevo plan, la política de dividendos y las dudas existentes sobre las perspectivas de crecimiento.
Esto no demuestra que un plan diseñado para el periodo 2026-2030 haya fracasado. Sería una conclusión que los datos todavía no permiten sostener. Sí permite afirmar, con mucha mayor prudencia, que la estrategia no ha conseguido hasta ahora una validación bursátil inequívoca capaz de revertir claramente el castigo inicial recibido durante su presentación.
Al cierre del 28 de agosto de 2026, último día bursátil anterior a este análisis, Telefónica cotizaba en Madrid a 3,625 euros por acción y su capitalización bursátil se situaba alrededor de los 20.400 millones de euros. Una cotización depende de numerosos factores —resultados, dividendos, tipos de interés, expectativas sectoriales, deuda, operaciones corporativas y condiciones generales del mercado—, por lo que no puede atribuirse toda su evolución al plan estratégico. La conclusión que puede extraerse es mucho más limitada: casi diez meses después de la presentación de Transform & Grow, la cotización todavía no ofrece una señal clara de que los inversores hayan reevaluado sustancialmente al alza la estrategia presentada en noviembre.
La evolución operativa obliga, además, a evitar conclusiones simplistas. Telefónica cumplió sus objetivos operativos de 2025 y registró crecimiento en determinados indicadores relevantes, mientras las cuentas también recogieron importantes impactos derivados de reestructuraciones, deterioros y operaciones discontinuadas. Hay ejecución operativa y cumplimiento de determinadas previsiones, pero todavía no una creación de valor bursátil suficientemente clara como para presentar el nuevo rumbo como una estrategia plenamente validada por el mercado.
Esta situación hace todavía más interesante la comparación con la política europea. Cuando Telefónica presentó Transform & Grow defendió que la falta de consolidación del mercado europeo había producido inversiones menos eficientes que en Estados Unidos y China y una creciente dependencia tecnológica en áreas críticas. Apenas unos meses después, la Comisión presentó una Digital Networks Act que reconoce igualmente la fragmentación y la necesidad de escala, pero construye buena parte de su respuesta alrededor de armonización, reducción de cargas regulatorias, prestación transfronteriza de servicios y un mercado único de conectividad más efectivo.
El desacuerdo, por tanto, no está fundamentalmente en el diagnóstico, sino en los instrumentos. Murtra tiene razón al señalar que Europa necesita escala, inversión y empresas capaces de competir globalmente. La propia Comisión comparte ese diagnóstico. Pero la DNA demuestra que escala no significa necesariamente concentración. Bruselas está intentando conseguir que un operador pueda aprovechar la dimensión del mercado europeo sin tener que comprar primero a sus competidores para crecer.
La cuestión puede formularse de una manera todavía más sencilla: ¿qué necesita realmente Telefónica: menos competidores o acceso efectivo a un mercado más grande? Si el problema es que una compañía estadounidense disfruta desde su origen de una enorme escala doméstica, la respuesta europea más estructural debería ser conseguir que el mercado de más de 400 millones de consumidores de la Unión funcione también como un verdadero mercado doméstico para una empresa europea. Reducir de cuatro a tres operadores dentro de un país puede aumentar la cuota de mercado de las compañías restantes; permitir que una compañía opere con mucha mayor facilidad sobre toda la Unión cambia directamente la dimensión de su mercado potencial.
Desde la perspectiva de la competencia, la diferencia es igualmente clara: una fusión consigue escala eliminando un competidor; el mercado único consigue escala permitiendo competir en más mercados; y un consorcio tecnológico puede conseguir escala de inversión compartiendo determinados costes sin eliminar necesariamente la rivalidad entre sus participantes. Europa dispone, por tanto, de más instrumentos que la consolidación para solucionar el problema identificado por los grandes operadores.
Nada de ello implica excluir las fusiones. Una operación de concentración puede tener sentido cuando ofrece eficiencias demostrables, mejora la capacidad de inversión y cumple las condiciones establecidas por las autoridades de competencia. Pero una política industrial europea no debería partir de la conclusión de que la consolidación es condición necesaria para conseguir soberanía tecnológica. Armonizar el mercado, reducir la carga regulatoria y facilitar operaciones transfronterizas son también mecanismos para conseguir escala.
Esta es probablemente una de las cuestiones que Telefónica tendrá que resolver durante la ejecución de Transform & Grow. Si quiere dejar de ser percibida exclusivamente como un operador tradicional y convertirse en un actor relevante de la infraestructura digital europea, su estrategia tendrá que demostrar que puede generar valor también en las capas de la cadena donde se concentra el crecimiento tecnológico. IA, cloud, edge computing, ciberseguridad y servicios digitales necesitan conectividad, pero la conectividad por sí sola no garantiza capturar el valor generado por esas tecnologías. Telefónica tendrá que decidir qué capacidades quiere controlar directamente, cuáles desarrollar mediante alianzas y en cuáles tiene sentido participar mediante estructuras europeas compartidas.
Integrar el mercado antes que considerar inevitable integrar las empresas
La Digital Networks Act puede ofrecer a Telefónica una oportunidad que quizá resulte tan importante como la propia consolidación. Un mercado europeo más armonizado puede permitir que Telefónica gane escala porque Europa se convierte en un mercado más accesible, no únicamente porque Telefónica se convierta en una empresa mayor mediante adquisiciones. La compañía puede aprovechar sus redes, su presencia internacional y las capacidades de Telefónica Tech en ciberseguridad, cloud, datos e inteligencia artificial para expandir servicios sobre un marco europeo progresivamente más integrado. Esa posibilidad encaja con el objetivo declarado por Murtra de convertir Telefónica en una compañía europea de referencia, pero cambia el orden de los factores: primero ampliar el mercado efectivo y después competir por él.
La estrategia europea puede resumirse así: integrar el mercado antes que considerar inevitable integrar las empresas; eliminar fronteras regulatorias antes que eliminar competidores; compartir determinadas infraestructuras antes que utilizar la concentración como única vía para financiar inversiones; y construir capacidades paneuropeas antes que continuar articulando 27 respuestas nacionales a problemas continentales. La DNA no impide las fusiones, pero tampoco las convierte en la respuesta central al problema de escala.
Telefónica podría incluso ser una de las grandes beneficiadas de ese modelo. Una compañía presente en varios de los mayores mercados europeos, con una infraestructura extensa y capacidades tecnológicas importantes, tiene mucho que ganar si disminuyen las barreras que dificultan las operaciones transfronterizas. La paradoja es que una parte de la escala que Murtra reclama mediante consolidación podría obtenerse precisamente mediante la integración efectiva del mercado único que ahora impulsa Europa.
Por eso el debate no debería reducirse a decidir si Telefónica tiene razón cuando afirma que necesita escala. Telefónica necesita escala y Europa también necesita escala. La verdadera discusión es cómo conseguirla. Telefónica mantiene la consolidación entre los instrumentos posibles para crear compañías de mayor tamaño. La Comisión, mediante la DNA, intenta construir otra dimensión: empresas capaces de operar sobre un mercado continental gracias a una regulación más armonizada.
Y esa diferencia resulta decisiva para la política industrial europea. Hacer más grande una empresa no es lo mismo que hacer más grande el mercado en el que esa empresa puede competir. Europa puede necesitar ambas cosas en determinados casos, pero no debería confundirlas. Después de décadas perdiendo terreno frente a los grandes ecosistemas tecnológicos estadounidenses, el objetivo no puede limitarse a producir operadores de telecomunicaciones con más abonados. Debe consistir en construir compañías capaces de capturar una proporción mayor del valor generado por la digitalización.
La cotización de Telefónica desde la presentación de Transform & Grow introduce finalmente un elemento de realidad en el debate. El mercado recibió el plan con una fuerte caída y, casi diez meses después, todavía no existe una validación bursátil contundente de la creación de valor prometida. Esto no demuestra el fracaso definitivo de una estrategia cuyo horizonte llega hasta 2030, pero obliga a distinguir entre las expectativas de la dirección y los resultados que el mercado está dispuesto a reconocer.
Ese debería ser el verdadero examen de Transform & Grow: no únicamente conseguir una Telefónica más grande, sino demostrar que puede ser más tecnológica, más rentable, más competitiva y capaz de capturar una mayor parte del valor de la economía digital europea. Si la Digital Networks Act consigue avanzar hacia un verdadero mercado único y su sistema de autorización reduce las barreras para operar a escala continental, Telefónica tendrá ante sí una oportunidad para demostrar que puede crecer sin hacer depender necesariamente ese crecimiento de la desaparición de competidores. Europa está intentando ganar escala integrando su mercado. Telefónica debe demostrar ahora que es capaz de ganar escala compitiendo dentro de él.
Para terminar el post quiero manifestar que desde comienzos de los años noventa, Europa ha dispuesto de algunas de las mejores redes de telecomunicaciones del mundo, grandes operadores, universidades de primer nivel, capacidad industrial y un mercado de cientos de millones de consumidores. Sin embargo, una parte importante del valor generado por la revolución digital terminó concentrándose fuera del continente. Mientras las telecomunicaciones europeas invertían fundamentalmente en desplegar, modernizar y explotar redes de conectividad, al otro lado del Atlántico comenzaba una carrera diferente. Microsoft, Amazon, Google y posteriormente otros grandes grupos tecnológicos destinaron cantidades crecientes de capital a I+D, software, centros de datos, computación, plataformas, semiconductores e inteligencia artificial. No construyeron su posición actual en unos pocos años. La fueron acumulando durante tres décadas.
Las telecomunicaciones europeas no son las únicas responsables de esa diferencia. Las políticas públicas, la fragmentación del mercado único, la menor profundidad de los mercados europeos de capitales, la regulación, las diferencias de inversión empresarial en I+D y la ausencia de grandes plataformas digitales continentales también forman parte del problema. Pero los directivos que durante estas décadas dirigieron los grandes operadores europeos tampoco pueden quedar al margen de ese balance histórico. Administraron compañías que controlaban una infraestructura esencial para la revolución digital y millones de relaciones directas con clientes, pero no consiguieron convertir esas ventajas en una posición comparable en las nuevas capas de valor que fueron apareciendo sobre las redes. Europa construyó buena parte de las autopistas por las que circuló la economía digital, mientras otras compañías construyeron sobre ellas los buscadores, sistemas operativos, plataformas, cloud, centros de datos, software e inteligencia artificial que terminaron capturando una proporción creciente del valor.
El contraste con los hiperescaladores resulta especialmente incómodo porque la diferencia no fue únicamente de tamaño, sino de prioridades. Durante décadas, las grandes tecnológicas estadounidenses aceptaron realizar inversiones extraordinarias para construir capacidades cuyo retorno podía encontrarse muchos años después. AWS no apareció cuando Amazon decidió convertirse de repente en una compañía de cloud; surgió sobre capacidades tecnológicas e infraestructuras que la empresa llevaba años desarrollando. Microsoft transformó una posición construida en el software en una plataforma mundial de computación en la nube y posteriormente en una de las mayores infraestructuras para inteligencia artificial. Google convirtió sus inversiones en algoritmos, centros de datos, redes, software y capacidad de computación en un ecosistema tecnológico mundial. La I+D no fue para esas compañías un complemento de la estrategia: fue una parte fundamental de la estrategia.
Europa llega ahora a la inteligencia artificial con la obligación de subirse a un tren que ya está en marcha. Los hiperescaladores disponen de centros de datos repartidos por el mundo, millones de clientes empresariales, enormes capacidades financieras, plataformas de software consolidadas, ecosistemas de desarrolladores y una capacidad inversora difícil de igualar. Reducir esa brecha exigirá tiempo, capital y una continuidad estratégica que probablemente tendrá que mantenerse durante décadas. Precisamente por eso Europa no puede volver a buscar soluciones rápidas para problemas que se han construido durante treinta años. La distancia tecnológica acumulada mediante décadas de inversión no desaparecerá simplemente modificando el mapa societario de las telecomunicaciones europeas.
Aquí es donde el discurso actual sobre la consolidación merece una crítica especialmente exigente. Marc Murtra ha situado correctamente la escala y la soberanía tecnológica entre los grandes problemas que Europa debe resolver. El diagnóstico de que las compañías europeas necesitan mayor capacidad de inversión merece ser tomado en serio. Lo discutible y contraproducente es convertir las fusiones y la consolidación en uno de los caminos principales para conseguir esa escala. Fusionar dos operadores puede producir una compañía más grande, pero no recupera treinta años de menor inversión tecnológica, no crea automáticamente propiedad intelectual, no construye un hiperescalador, no desarrolla semiconductores, no genera modelos de inteligencia artificial y no convierte por sí mismo una operadora de telecomunicaciones en una compañía tecnológica global.
El riesgo consiste en volver a confundir escala empresarial con capacidad tecnológica. Si una compañía aumenta su tamaño porque absorbe a otra, puede obtener más clientes, ingresos, espectro, infraestructuras y determinadas eficiencias. Pero Europa seguirá teniendo el mismo problema si, después de esa operación, las tecnologías fundamentales sobre las que funcionan sus redes, centros de datos, servicios digitales e inteligencia artificial continúan procediendo mayoritariamente de empresas externas. La soberanía tecnológica no se mide por el número de operadores que quedan en un mercado, sino por la cantidad de tecnología, conocimiento, propiedad intelectual, infraestructura y valor que Europa es capaz de desarrollar y controlar.
Por eso resulta tan importante el cambio de enfoque que representa la construcción de un verdadero mercado único. Si Europa necesita escala, la primera obligación debería ser utilizar la escala que ya posee: más de 400 millones de consumidores dentro de un mismo proyecto económico y político. Reducir las barreras regulatorias, facilitar las operaciones transfronterizas, movilizar capital europeo, compartir determinadas infraestructuras, impulsar consorcios tecnológicos y aumentar de manera sostenida la inversión en I+D ofrece un camino más profundo que confiar principalmente en la concentración empresarial. Las fusiones podrán tener sentido cuando existan eficiencias demostrables y sean compatibles con la competencia, pero deberían ser una herramienta posible dentro de una estrategia mucho mayor, no el sustituto de esa estrategia.
Europa perdió demasiado tiempo contemplando la revolución digital como cliente, regulador o proveedor de infraestructura mientras buena parte de las plataformas que terminaron dominándola se construían fuera de sus fronteras. No puede permitirse repetir el mismo proceso con la inteligencia artificial, la computación avanzada, el cloud, los semiconductores, la ciberseguridad o las futuras redes. La respuesta tampoco puede consistir en intentar reproducir artificialmente a Amazon, Microsoft o Google. Tiene que construir sus propias ventajas combinando aquello que todavía conserva: industria, ciencia, talento, telecomunicaciones, empresas tecnológicas, capacidad regulatoria y un mercado continental que continúa estando muy lejos de explotar todo su potencial.
Eso exige también revisar qué se espera de quienes dirigen las grandes compañías europeas. Europa necesita al frente de sus empresas estratégicas directivos capaces de pensar más allá del siguiente movimiento corporativo y de comprender que competir globalmente exige invertir hoy en capacidades cuyos resultados pueden tardar años en aparecer. Necesita dirigentes empresariales que contemplen el mercado único europeo como una oportunidad para crecer compitiendo, que consideren la I+D una inversión estructural y no un gasto prescindible, y que estén dispuestos a cooperar en grandes proyectos continentales cuando ninguna compañía pueda asumirlos individualmente.
Creer en el proyecto europeo, desde la dirección de una gran compañía, no significa renunciar al beneficio, a la rentabilidad para el accionista ni a las operaciones corporativas. Significa comprender que el interés empresarial a largo plazo puede depender también de que exista un ecosistema tecnológico europeo fuerte. Una Telefónica, una Deutsche Telekom, una Orange o una Vodafone tecnológicamente más ambiciosas tendrán muchas más oportunidades dentro de una Europa capaz de producir inteligencia artificial, cloud, ciberseguridad, software y capacidad de computación que dentro de un continente condenado a comprar indefinidamente esas tecnologías a terceros.
Después de tres décadas, Europa ya conoce el coste de llegar tarde. La cuestión ahora no es encontrar un atajo para recuperar la escala perdida, sino construir las capacidades que no se construyeron cuando todavía había tiempo para liderar la primera revolución digital. Eso requiere más I+D, más capital paciente, más cooperación industrial, un mercado único efectivo y empresas dispuestas a competir en él. También requiere reconocer los errores estratégicos del pasado para no convertirlos en la política industrial del futuro.
Europa no necesita proteger a sus grandes compañías de la competencia para que parezcan más grandes. Necesita crear las condiciones para que sus compañías se hagan grandes compitiendo, innovando e invirtiendo. Los hiperescaladores estadounidenses tardaron décadas en construir su ventaja. Europa no recuperará esa distancia mediante una sucesión de fusiones, sino creando durante los próximos años la tecnología, la infraestructura y el conocimiento que determinarán quién captura el valor de la siguiente revolución digital. Tres décadas perdidas son una advertencia suficiente. Europa no puede permitirse perder otras tres buscando atajos.
Ya lo dijo Peter Drucker: «El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer.»
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