Con sólo 8 años, Glenn Cunningham se vio atrapado entre las llamas cuando en su escuela se produjo un grave incendio. Cuando los bomberos le rescataron, nadie creía que pudiese sobrevivir. Su cuerpo, desde la cintura hasta los pies, estaba completamente quemado, y había respirado demasiado humo. Para sorpresa de los médicos, este chico no se rindió, y sobrevivió a las quemaduras. Pero tuvo que pagar un precio: no podía caminar.
Sus finas piernas estaban sin vida por culpa del fuego; sin embargo, su determinación para volver a andar era indomable. Estaba siempre en su cama o en su silla de ruedas, hasta que un día decidió tumbarse en el césped de su casa, y llegar hasta la verja que rodeaba el jardín arrastrándose con sus brazos mientras las piernas le arrastraban. Consiguió llegar hasta la valla, se levantó apoyándose en ella, y por primera vez desde hacía meses pudo caminar de nuevo, aunque sus pasos eran cortos y le costaba mucho poner un pie delante de otro. Hizo esto todos los días, creyendo en sí mismo y en que algún día podría volver a andar sin ayuda de nadie. Y lo logró. Un tiempo después, por fin pudo ir caminando hasta la escuela. Y cuando dominó sus pasos de nuevo, empezó a ir corriendo a todos lados. En 1934, este hombre que nadie creía que iba a sobrevivir con 8 años, que seguramente no hubiese podido volver a andar nunca más, fue el mejor corredor de una milla en Estados Unidos de todos los tiempos.
El 3 de enero todos los diarios anunciaban el fallecimiento de José María Bastarrica Garijo, presidente honorifico de CAF. Este ilustre vasco fue presidente del gigante ferroviario durante dos décadas (1995-2015). Fue el gran artífice del conocido como 'milagro' de CAF, ya que relanzó la compañía cuando la firma beasaindarra no pasaba por sus mejores momentos y la situó entre las más destacadas y competitivas del sector en el ámbito internacional. Empresario de raza, discreto, hecho a sí mismo, cuya visión y liderazgo fueron claves para culminar el proceso de transformación de la compañía, donde inició su carrera profesional desde abajo, pero también un hombre muy ligado a sus raíces, a su Beasain natal y a su Donostia de adopción. Ocupó distintas responsabilidades dentro de la compañía, empezando por la jefatura de diversos talleres y divisiones. Siendo director de Calidad y Producción pasó en 1989 a ocupar el puesto de director general y adjunto al consejero delegado. En 1991 ascendió a vicepresidente ejecutivo, siendo el primer responsable ejecutivo de la empresa desde ese momento. En 1995 fue nombrado presidente del Consejo de Administración, al tiempo que mantenía todas sus funciones como consejero delegado. Asumió las riendas de la compañía en un momento en el que el mercado interior, del que dependía en gran medida, estaba contraído por las restricciones del gasto de las Administraciones del Estado. De hecho, a mediados de los ochenta presentaba unas pérdidas recurrentes con unas ventas inferiores a los 100 millones de euros de entonces y unos ingresos que dependían en un 75% de un único cliente, Renfe. Para salir del circulo vicioso en el que se encontraba, apostó por la internalización como fórmula para sortear las dificultades. Para ello puso en marcha un plan estratégico con un objetivo: internacionalizar la compañía con el fin de diversificar mercados y eludir periódicas crisis que afectaban a la firma en función de las políticas públicas. Al mismo tiempo, se propuso como prioridad crear una base de accionistas de gran estabilidad y aglutinó un núcleo duro accionarial con la entrada de las antiguas Cajas de Ahorro vascas y la implicación de los trabajadores en la sociedad a través de Cartera Social. El primer contrato internacional llegó en 1992 para la red ferroviaria de Hungría. Después vino la entrada en América, con pedidos para la ciudad de México y poco después Monterrey. Posteriormente logró un primer encargo para Argentina, que conllevó la implantación de CAF de forma permanente en Buenos Aires. La década de los 90 supuso el despegue internacional, con hitos como la entrada al restrictivo mercado británico y el salto a Estados Unidos. Se alcanzaron tasas de exportación en torno al 70%.
Jose María Baztarrica (izquierda) y Andrés Arizkorreta
En los años 2000 la compañía inicia una apuesta decidida por el desarrollo de las capacidades tecnológicas necesarias para ofrecer producto propio en toda la gama de material ferroviario. Así nace el Centro Tecnológico Integral, cuyo último hito es el Oaris de alta y muy alta capacidad. La apuesta decidida por la I+D se fue expandiendo a todos los eslabones de la cadena de valor ferroviaria, dando lugar a la creación de filiales como CAF Power&Automation (tracción y comunicaciones), Signalling (señalización), Turkney and Engineering (ingeniería de sistemas eléctricos e integrales) o Cetest (ensayos y análisis), todas asentadas en Euskadi. Esta nueva apuesta permitió que cuando Bastarrica salió de la presidencia de CAF cediendo el testigo a su hombre de confianza de toda su carrera en la compañía, Andrés Azirzkorreta, la compañía contaba con 90 proyectos en 35 países de los cinco continentes, con sedes productivas en Estados Unidos, Brasil, México, Chile y Francia, además de las cinco plantas en el Estado español, y con cerca de 50 centros de mantenimiento distribuidos por todo el mundo. Muy significativo fue la felicitación del presidente Emmanuel Macron tras su visita a la fábrica de Bagnères-de-Bigorre, tras anunciar la compañía de la inversión de 25 millones de euros con el fin de modernizar dicha planta. Con unas previsiones de aumento de plantilla de los 200 trabajadores actuales a los 400 empleados dentro de cuatro años, se espera que de dicha factoría saldrán gran parte de los trenes que forman parte de los importantes contratos conseguidos por la empresa guipuzcoana en ese país. Todo ello sucedió tras adjudicarse la compañía el contrato de renovación de trenes de cercanías de Paris junto al gigante francés Alstom. El valor total del contrato fue de 2.560 millones de euros, a CAF le corresponderá el 40% del mismo, unos 1.000 millones de euros https://bit.ly/3sWGo4P Para CAF dicho contrato representó “poner un pie en Flandes”, ya que es su primer proyecto de suministro de unidades para la red metropolitana de París, una de las mayores administraciones de transporte del continente europeo. En los últimos años, CAF ha logrado varios contratos en Francia como el suministro de 28 trenes (con opción de 75 adicionales) que prestarán servicio en las líneas París-Clermont y París-Limoges-Toulouse, así como otros proyectos de suministro de tranvías para las ciudades de Nantes, Besançon y St. Étienne o la rehabilitación de la flota de trenes de la línea D del metro de Lyon. Todo lo contrario a esta situación, sucedió por ejemplo hace unos días, cuando el presidente francés se opuso a dar entrada en el accionariado de la constructora francesa Vinci de la compañía española ACS tras la venta de su filial Cobra al grupo francés. Macron no ha dudado en respaldar y dar toda su confianza a la participación de CAF en el potente y dinámico mercado ferroviario galo, –que es considerado un sector estratégico junto con la lucha contra el cambio climático y la energía–, hasta el punto de asegurar el apoyo del Estado francés a la planta de Bagnères, dentro del plan France Relance (Relanzar Francia), que tiene como objetivo, tras la adopción de medidas de tipo fiscal y laboral, fomentar las inversiones en ese país "con el objetivo de recuperar nuestra independencia industrial. No hay industria sin inversión y no hay inversión sin competitividad", afirmó Macron al poner como ejemplo la apuesta industrial que CAF está haciendo en Bagnères, hasta el punto de convertirse en una de las empresas tractoras de una zona que hace unos años registraba unas importantes tasas de desempleo https://bit.ly/32QKO2B
El 'milagro' de CAF tiene cifras que así lo corroboran, tales como que en 2015 la cartera de pedidos superaba los 5.000 millones; las ventas ascendían a 1.600 millones, cuatro veces y media más que en 2002; los resultados se habían multiplicado por diez hasta los 921 millones; la plantilla ascendía a 7.700 personas frente a las 3.200 de trece años antes, al tiempo que en la última década la firma había destinado a inversión 400 millones y había distribuido entre los accionistas 200 millones en dividendos. José María Baztarrica siempre ha reconocido que desde un punto de vista personal, “ha sido impagable poder cooperar en el desarrollo y futuro de CAF trabajando al estilo de nuestros antepasados, con un modelo productivo intensivo en el empleo estable y de calidad”.
El camino emprendido por Bastarrica se parece mucho al emprendido en su día por Cándido Velázquez Gaztelu al frente de Telefónica (1989-1996). El presidente gaditano será recordado por haberse enfrentado a las enormes listas de espera que sufría la compañía en los años noventa en nuestro país: más de 600.000 peticiones para conseguir teléfono. Para solucionarlo, amplió enormemente la red y la plantilla existente (de 30.000 a 75.000 empleados) y comenzó a adquirir participaciones en varias operadoras de Sudamérica (Chile, Puerto Rico, Perú y un primer paso en Brasil) y norte de África (Marruecos). A partir de su presidencia, la operadora comenzó una gran expansión internacional hasta convertirse en una de las grandes operadoras de las telecomunicaciones mundiales y la mayor empresa no financiera española https://bit.ly/3nnkWQT Tras su salida la compañía tuvo diversos presidentes que lejos de consolidar la misma en la dinámica emprendida por Cándido emprendieron una carrera de adquisiciones erráticas que terminaron con un endeudamiento faraónico, el cual ha conducido a la situación actual en el que se encuentra. Actualmente la operadora se encuentra en una situación de “interregno”, definición que da la iglesia para definir el periodo en el que se encuentra la iglesia a la espera de nuevo Papa tras el fallecimiento del pontífice actual.
La situación actual de ambas compañías es un ejemplo de cómo en momentos de dificultad, una compañía se posiciona en busca de un futuro mejor sin olvidar sus orígenes apostando por la I+D como palanca fundamental en toda la cadena de valor ferroviario para su crecimiento. El ejemplo de la operadora es el de una compañía que se durmió en los laureles en tiempos de bonanza cercada por un cambio radical. En ese tiempo se apostó por negocios nada rentables como la TV a la vez que sus márgenes se vienen deteriorando al no encontrar sustituto que compense al negocio tradicional. Su escasa inversión en I+D hace que el gap con sus competidores sea cada vez mayor a la vez que sus márgenes se resienten.
Para terminar el post, hay que decir que el ejemplo de Glenn Cunningham del comienzo del post se asemeja como un guante a lo hecho por Bastarrica al frente de CAF, su espíritu de superación y su constancia en el diseño de una estrategia ganadora ha encumbrado a la compañía vasca a codearse con lo más selecto de dicho sector a nivel mundial… Este y no otro, es el ejemplo que seguir por aquellas compañías que han entrado en el túnel del tiempo de la decadencia.
Ya lo dijo Lao Tzu: “Un viaje de mil millas comienza con un solo paso”.
