Según Klaus Schwab, el fundador
y director ejecutivo del Foro Económico Mundial de Davos, “El talento, y no el capital,
será el factor fundamental en el siglo XXI para conectar la innovación, la competitividad
y el crecimiento”. Se acaba de publicar un informe del talento en España por la Fundación Cotec http://bit.ly/2XsOn7v, por Comunidades Autonomas. El talento sigue siendo objeto de deseo de la
mayoría de las organizaciones, todo ello viene motivado porque dicho intangible
impacta y permite a las compañías destacar en los resultados de las mismas. En las competencias del talento se encuentran;
la
inteligencia, el conocimiento, las habilidades o destrezas, la capacidad de
conseguir objetivos y desarrollar nuevas competencias, el criterio, la
experiencia, la actitud, la capacidad cognitiva y el potencial comprobado con
los que contribuir a un proyecto u organización. El talento puede
residir en los individuos o en las organizaciones. En el primer caso suele ser
innato, aunque susceptible de ser acrecentado mediante la formación y la
experiencia. En el dilema entre innato/adquirido (nature-nurture) sería
una combinación entre las características heredadas y las adquiridas que
configuran el perfil de una persona. Dicho de otra forma, el aprendizaje a través del conocimiento
y la experiencia puede mejorar y contribuir a desarrollar el talento que despliega
una persona. Su rendimiento en el puesto de trabajo dependerá tanto de
la competencia que posea como de su actitud de compromiso y
motivación del empleado con su compañía. En el caso de las organizaciones, el
talento se asimila a una cultura compartida que procura desarrollar las
actitudes y capacidades de trabajadores y directivos para alinearlos con el
objetivo común. En este caso, resulta evidente que el desarrollo del
talento es un objetivo para la compañía, que se aplica a la gestión de los recursos
humanos desde el proceso de selección y contratación, la formación en el puesto
de trabajo, la medición y valoración de resultados, las formas de retener y
promover a los mejores y de separar a los que no reúnen las características
necesarias. Por este motivo, tanto el talento individual como en el de
las compañías su nivel relativo constituye un elemento crecientemente importante
en las sociedades modernas que encaran las consecuencias de la implantación
progresiva de la inteligencia artificial y del aprendizaje de las máquinas. La
sustitución de los trabajos rutinarios o codificables por decisiones
automáticas realizadas mediante protocolos programados hace más necesaria la
presencia de talento individual y organizativo como elemento diferenciador de la
competitividad de un territorio. El valor añadido crecerá más y mejor
si se cuenta con mayores recursos de talento individual o colectivo, y de si se
utilizan de forma eficiente. La disponibilidad del talento dependerá tanto del
flujo de nuevas aportaciones realizadas por las sucesivas generaciones como de
la gestión que se realice de los mismos acumulada a lo largo de los años. Difícilmente
se puede medir o impulsar el talento innato. Sí se puede, sin embargo, identificar
las características que refuerzan en un territorio la presencia del talento individual
y colectivo, así como su impacto.
El índice se construye a
partir de 68 indicadores con información proporcionada por diversas fuentes.
Por un lado, integra variables individuales procedentes de bases de datos
estadísticas de organismos supranacionales como la OCDE (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos) y UNESCO (Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura), entre otras. Asimismo,
comprende índices compuestos creados por terceros como, por ejemplo, el informe
Doing
Business elaborado por el Banco Mundial. Finalmente, otro
grupo de variables se obtiene de manera directa, a partir de encuestas de
opinión, cuya base fundamental es el Foro Económico Mundial, Executive
Opinion Survey, encuesta realizada a ejecutivos en el marco del encuentro
que se celebra anualmente en la localidad suiza de Davos. Las
variables relacionadas con la atracción de talento se agrupan en torno a seis
pilares fundamentales, correspondientes a las seis dimensiones que condicionan
de una manera directa la capacidad de atraer y retener talento de un país o una
región: Facilitar, Atraer, Crecer, Retener, Capacidades y vocaciones técnicas y
Conocimiento. A su vez, cada uno de estos pilares se subdivide en ámbitos
más concretos.
En su última edición de
2018, España ocupa la posición 31.ª del ranking1, en el entorno de países como
Portugal, la República de Corea, Lituania o Chile. La posición apenas supone
una leve variación respecto de la edición de 2014, cuando ocupaba el puesto 30,
(sobre un total de 93 países), si bien supone una mejora respecto de los
rankings de 2016 y 2017, cuando España bajó a las posiciones 36 y 35
respectivamente. La posición de España respecto de los países de su entorno
también se ha mantenido. En 2018 ocupaba el puesto 17 lugar del ranking entre
los países europeos (UE-28), apenas un puesto por debajo del de 2014 (16.ª del
ranking), derivado de rebasar a Letonia, pero viéndose superada por Malta y
Portugal. Los países europeos inmediatamente anterior esa España en la clasificación
son Eslovenia, República Checa, Estonia y Francia. A mayor distancia se
encuentran otros como Alemania, Holanda, Reino Unido, el grupo de países
nórdicos. Al margen se encuentra Suiza, que se ha mostrado como el país líder
en la atracción y retención de talento durante todo el periodo analizado, no
solo a nivel europeo, sino también mundial. De hecho, los países
europeos se consolidan en las primeras posiciones del Global Talent Competitiveness Index.
Concretamente, si se incluyen Suiza y Noruega, además de los miembros de la
UE-28, ocho de las diez primeras posiciones del ranking en la edición de 2018
corresponden a países europeos (y 13 entre los 20 primeros). La
representatividad de otros continentes en el top 20 se limita a dos
representantes de América del Norte (Estados Unidos, que ocupa la 3.ª posición,
y Canadá, que ocupa la 15.ª), dos de Oceanía (Australia y Nueva Zelanda, que ocupan
las posiciones 11.ª y 12.ª, respectivamente), dos de Asia (Singapur, 2.ª y Japón,
20.ª) y uno de Oriente Medio (Emiratos Árabes Unidos, 17.ª). Para localizar al
primer representante de América del Sur habría que descender hasta la posición
33ª del ranking, donde se ubica Chile, y, para el caso de África, hasta la
46.ª, donde figura Mauricio.
La construcción del Índice
de Talento parte de trasladar las variables utilizadas en el informe de INSEAD
al nivel de las CC. AA. españolas. El hecho de que las variables utilizadas en
el GTCI procedan de organismos supranacionales, o deriven de encuestas, exige
buscar fuentes estadísticas alternativas con el fin de disponer de variables
homólogas en el ámbito regional. Para tal fin, se adopta una doble estrategia, en
función del origen de las variables recogidas en el índice de INSEAD:
- Para aquellas variables individuales que se derivan de fuentes estadísticas, se utilizan sus homólogas disponibles para las CC. AA. españolas.
- Para la información que procede de encuestas, u otros indicadores producidos por instituciones para los que no se dispone de datos para las CC. AA. españolas, se utilizan variables objetivas equivalentes («proxy»), que reflejen los aspectos de atracción y retención de talento que se desean medir.
Las
diferencias se aprecian mejor en el mapa por regiones (ver gráfico 2.3). El
sombreado intenso corresponde a las cinco CC. AA. que figuran en la parte alta
del ranking global, mientras que el sombreado más claro identifica a las cinco
más rezagadas. El mapa pone de manifiesto que los mayores valores del índice de
talento se concentran en las CC.AA del norte de España, además de en la
Comunidad de Madrid, donde se ubica la capital. Las CC. AA. del sur y Canarias,
con el sombreado más claro, apuntan a la existencia de relación entre talento y
el grado de desarrollo de las regiones.
La
relación directa positiva entre el talento y la renta per cápita queda puesta
de manifiesto en el gráfico 2.4. En el panel a, el eje horizontal representa la
renta per cápita de las CC. AA. en el año 2017, expresada en euros corrientes,
mientras que en el eje vertical se representa la puntuación global del
indicador de atracción y retención de talento en el mismo año. En ambos casos,
la pendiente muestra una correlación positiva que bien podría entenderse en
ambos sentidos: las regiones de mayor renta poseen cierto atractivo para importar y
retener talento, tanto de España como del extranjero y, simultáneamente, las
comunidades autónomas que consiguen atraer más talento poseen mayores capacidades
y generan mayor renta.
La experiencia de los
últimos años nos ha confirmado la existencia de convergencia en las
productividades del trabajo de las distintas regiones. La disponibilidad de los
datos que aquí se presentan debería ayudar a cuantificar la contribución del
talento tanto al crecimiento como a la convergencia regional, permitiendo
valorar si existe competencia en la atracción de talento por las distintas
regiones o, por el contrario, los efectos externos son positivos reforzando la
convergencia entre regiones. La realización de este ejercicio se vería
favorecida, sin duda, por la ampliación de la cobertura temporal, que hasta el
momento se limita a 2017, último año disponible. Las CC. AA. se parecen más en
los indicadores de inputs de talento que en los de impacto del talento, dando a
entender que las condiciones necesarias para introducir el talento, siendo
necesarias, no son suficientes para obtener los resultados deseables de su
utilización. La mayor dispersión regional encontrada en los resultados del uso del talento
invita a pensar que hay elementos, como
la capacidad de emprender negocios, que no figura entre los inputs de talento y
que explicaría el éxito de algunas comunidades y el fracaso de otras en
convertir talento en nivel de vida.
El afloramiento del
talento se ha convertido en una tarea titánica para los directivos de las
compañías, en parte debido a la falta de
presupuesto en las compañías y funciona
gracias a la labor y ayuda de otros departamentos, organismos y funcionarios
del Estado en diversos ministerios. Las soft skills o competencias transversales
se han convertido en claves para el buen funcionamiento de los equipos de
trabajo. Junto con los conocimientos puros y duros necesarios para cada puesto
de trabajo, este tipo de habilidades se han convertido en un elemento clave del
proceso de selección. Son competencias como la resolución de
problemas complejos, el pensamiento crítico, la creatividad, el liderazgo, la
capacidad de coordinación, la inteligencia emocional, el juicio y la toma de
decisiones, el sentido de servicio, la capacidad de negociación y la
flexibilidad cognitiva. Competencias que, por otro lado, no
aparecen en los currículos y que tampoco se facilita en muchas compañías su
aparición debido a la implantación del ordeno y mando y un pésimo Clima
Laboral. Los nuevos perfiles laborales que aparecen por las nuevas
necesidades de la nueva economía, muchas veces no se encuentra personal para
ser ocupados. Un informe de Manpower Group en Estados Unidos
concluía que el 52% de los empleadores revelan graves dificultades para llenar ciertas
posiciones por lo que denominan "escasez de talento". Un 35%
de las compañías se refería asimismo a la "falta de experiencia" de
los candidatos, mientras que un 25% se quejaba del conocimiento del negocio de
los candidatos y también de su cualificación formal. El Estudio Manpower
Group sobre Escasez de Talento 2016-2017 -con entrevistas a 42.000
directivos de recursos humanos de 43 países, y que incluye respuestas de un
millar de responsables de gestión de personas en España- señala ahora cuáles
son las principales dificultades para identificar el talento más adecuado y los
perfiles profesionales que más cuesta encontrar. Según esta investigación, el
nivel de preocupación acerca de la escasez de talento en España crece, y se
sitúa en un 26% de directivos que asegura encontrar dificultades para
identificar a los candidatos idóneos. Los directivos españoles destacan además
la falta de experiencia (29%) como la causa principal de las dificultades para
encontrar a los profesionales adecuados para una organización. Si
las compañías quieren ser imanes de talento deben prestar atención a cómo
definen sus proyectos, cómo los ponen en valor y de qué manera transforman las
expectativas en verdaderas oportunidades de desarrollo. Sin olvidar que todo
eso se ha de dar a conocer para que se sepa que es interesante trabajar en esa
organización: los directivos son transmisores de ese imán, ya que puede ser que
alguien quiera trabajar con una persona concreta con la que sabe que va a
crecer y a aprender. En España son muchas las compañías que
carecen de programas implantados para solucionar los déficit en la atracción de
talento. Y esto resulta clave para funcionar con eficacia en los nuevos
modelos de mercado que surgen.
Todavía existen compañías
que no están realmente concienciadas acerca de qué va a ser necesario para el nuevo
modelo económico, y ni tienen y carecen de previsión sobre la posibilidad de
cambiar el perfil profesional de sus empleados para conseguir los objetivos
estratégicos. Esto conllevará irremediablemente que esa necesidad cuando sea
detectada sea demasiado tarde para cubrir, provocando que muchas de ellas
terminen ahogadas por dichas necesidades. Estos nuevos perfiles implican
irremediablemente competencias diferentes para una realidad laboral cambiante.
Esta situación no es sólo tarea de las compañías, directivos u organizaciones
sindicales. Los empleados deberían pensar también en los planes que tiene su compañía,
y cuál es su estrategia para la supervivencia de la misma…Más que en los EREs que
posibilitan su salida de la misma y el languidecimiento que atesoran algunas, después
de años de nula gestión y salidas masivas de personal.
Ya lo dijo Daniel Goleman: “Es la combinación entre el talento razonable y la capacidad de
perseverar ante el fracaso lo que nos conduce al éxito.”
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