Durante la Guerra de Vietnam, entre 1964 y 1975, se
produjo un curioso y peligroso fenómeno dentro del ejército estadounidense… el
llamado "Fragging" (acto de atacar a un superior en la cadena de mando con la intención
de asustarlo o matarlo y usando, generalmente, granadas de fragmentación; de
ahí su nombre). El uso de estas granadas, que nada tiene que ver con el fuego amigo,
para amedrentar o matar a los oficiales se debía a las dificultades para
averiguar quién había sido el autor, máxime si se produce en el fragor de la
batalla, a diferencia de utilizar una bala. En los primeros años de
la Guerra de Vietnam, el ejército de los Estados Unidos estaba totalmente convencido de
la necesidad de aquella guerra y se mostraba unido y disciplinado. A medida que
el conflicto se alargaba, la moral y la disciplina se deterioraron.
Igualmente ocurrió entre la población civil americana que contemplaba los
horrores de la primera guerra retransmitida por los medios.
A finales de los años 60 se producen dos hechos
que cambiaran el progresivo decaimiento de la moral y el aumento de la
irascibilidad de la tropas: el primero fue la Administración Nixon, buscando
una salida digna para Estados Unidos del conflicto, decidió retirar las tropas progresivamente
-aunque en la práctica se seguían enviando hombres a la muerte-. La segunda causa fue el asesinato de Martin
Luther King, el cual desató la violencia racial. El malestar de la
sociedad estadounidense se traslada al frente de batalla: se cuestionan y desobedecen
las órdenes – ¿jugarse la vida por una guerra
perdida?-, comienzan las deserciones, la militancia racial hace
recelar a los afroamericanos… y
comienza el fenómeno del "Fragging." Las potenciales víctimas de
este fenómeno eran oficiales incompetentes que ponían en peligro a sus
subordinados, fanáticos o suicidas que buscando la gloria arrastraban a sus
tropas. Al principio se avisaba a dichos oficiales poniendo (un pasador de
granada sobre la cama) y si el oficial seguía con su actitud… se le asesinaba.
Se calcula que entre 1970 y 1971 hubo
363 casos de artefactos
explosivos contra oficiales estadounidenses en Vietnam. Aunque la
mayoría de los autores nunca fueron identificados ni sancionados, se han
llegado a registrar 71 casos de soldados condenados por estos crímenes. El
fenómeno del “Fragging” se produjo por el fenómeno de una guerra impopular, con la moral
de las tropas por los suelos, con tensiones raciales y la rebelión de la
juventud americana, que no "compraba la mercancía" que ofrecía su clase dirigente.
El
Síndrome
Burnout (quemado, fundido) es un tipo de estrés
laboral, un estado de agotamiento físico, emocional o mental que tiene
consecuencias en la autoestima, y está caracterizado por un
proceso progresivo, por el cual las personas pierden interés en sus tareas, el
sentido de responsabilidad y pueden hasta llegar a profundas depresiones. Este
síndrome fue detallado por primera vez en 1969 al comprobar el extraño
comportamiento que presentaban algunos oficiales de policía de aquella época: agentes de la autoridad que mostraban un
cuadro de síntomas concreto. En 1974 Freudenberger hizo más popular al
síndrome, y posteriormente, en 1986, las las psicólogas norteamericanas C.
Maslach y S. Jackson lo definieron como “un síndrome de cansancio
emocional, despersonalización, y una menor realización personal que se da en
aquellos individuos que trabajan en contacto con clientes y usuarios”. Según
Harvard
Business Review en su libro Time, Talent and Energy, cuando los empleados no son todo lo productivos que podrían ser,
normalmente la culpa la tiene la empresa… No los empleados. Un instrumento fundamental que detecta y
constata dicho “hastío” hacia la compañía y sus directivos viene por la
participación en la encuesta de Clima Laboral, no hay quizás mejor termómetro que
dicha herramienta. Aquellas compañías que tienen
participaciones bajas con dicha herramienta de consulta, tienen un grave
problema, sin embargo en algunas por las reacciones y comportamientos que mantienen
año tras año sus directivos, se puede afirmar sin lugar a equívocos que dicho
indicador les importa un comino. El coste económico que esto supone para una compañía es un gap enorme
con respecto a sus competidores, que a veces me pregunto si quien toma estas
decisiones las tuviese que pagar de su bolsillo…A lo mejor se lo pensaba antes de tirar con “pólvora del rey”.
El problema del “Trabajador Quemado” o Síndrome
de Burnout, es uno de los mayores problemas que existen en
organizaciones con “Clima Laboral” tóxico. Por desgracia este tipo de ambiente
laboral es más común de lo que sería deseable, ya que existen demasiadas
organizaciones donde sus directivos no hacen sus deberes al respecto, más allá
de bonitas palabras huecas que no llevan aparejada ninguna acción que asegure
un entorno laboral saludable. El coste de dichos problemas psicológicos
y físicos de los trabajadores "quemados" es de -entre 125.000 y 190.000 millones de dólares (entre
122.226 y 169.924 millones de euros) al año en gastos médicos en Estados
Unidos-, esto supone entre el 5 y el 8% de los gastos médicos del país.
Por otro lado, a dicho problema se le atribuyen 120.000 muertes en dicho país. Los
factores más importantes en este cálculo son la falta de seguro médico
(que conduce a la falta de tratamiento), lo cual contribuye con 49.000
muertes, seguido por el desempleo, que contribuye con 34.000
muertes, y por último la falta de seguridad laboral que
contribuye con 30.000 muertes. El
verdadero coste para una empresa es la baja productividad,
la gran rotación de los trabajadores y la pérdida del mejor talento.
Los empleados en cargos directivos y mandos intermedios deben
asumir la responsabilidad del estrés laboral que
da paso a dicho fenómeno los principales causas del mismo vienen motivados por:
cargas
de trabajo excesivas, y rutinas laborales frustrantes que incluyen demasiadas
reuniones y apenas tiempo para el trabajo creativo debido a organizaciones demasiado
jerarquizadas.
Un 65% de los
trabajadores españoles se siente requerido por su empresa fuera del horario
laboral mientras que entre los directivos la cifra asciende
hasta el 90%,
según se desprende de un informe elaborado por la empresa Edenred y la consultoría Ipsos.
Esto
hace que la desconexión
digital, ya abordada en Francia
y en España en casos como Axa Seguros, sea inviable. Según la Organización de Consumidores y
Usuarios (OCU), en torno al 22% de la población activa padece estrés laboral. Con
estos datos no resulta sorprendente conocer que estos temas fueron los que llamaron más la atención de las investigaciones en dos de las revistas con más impacto en el
estudio de la psicología de la salud ocupacional (Work & Stress y
Journal of Occupational Health Psychology). El 11% de los
artículos científicos publicados en dichas revistas versaban sobre riesgos
psicosociales (por ejemplo: sobrecarga laboral), destacando que el 5% de ellos
eran sobre el “burnout”. La documentación que existe sobre dicho tema señala
más de 100 causas asociadas al “burnout”. Estos síntomas afectan
negativamente:
- A las emociones: agotamiento emocional, odio, irritabilidad.
- A las cogniciones: baja autoestima, baja realización profesional, sentimiento de impotencia para el desempeño del rol profesional.
- A las actitudes: cinismo, despersonalización.
- A las conductas: aislamiento, absentismo, conductas agresivas hacia los clientes.
- Al sistema fisiológico: insomnio, dolores de cabeza, de espalda, fatiga e hipertensión, alteraciones hormonales.
Cuando se estudian compañías
con altas tasas de trabajadores “quemados”
se constatan que se generan por tres causas principalmente: exceso de
colaboración, una disciplina de gestión del tiempo deficiente y
la tendencia a sobrecargar a las personas más capaces con demasiado
trabajo. Veamos la casuística
de cada caso:
*El exceso de colaboración es un
mal común en las organizaciones con demasiados responsables y mandos en la toma
de decisiones. Esto se constata en rondas reuniones interminables
bien sea por teléfono o presencialmente, con el fin de que cada parte
interesada sea escuchada y esté alineada con los objetivos. Los
directivos de una compañía reciben 200 correos electrónicos o más cada día. El supervisor o mando
intermedio habitual dedica alrededor de ocho horas a la semana (una jornada
laboral completa) a enviar, leer y contestar comunicaciones electrónicas,
muchas de las cuales no debían de haberle llegado ya que no existe una buena
gestión del tiempo por parte de los empleados. El desgaste muchas veces está
acrecentado por la digitalización, el número excesivo de prioridades y la
expectativa de que los trabajadores aprovechen sus herramientas digitales para
trabajar en modo multitarea, hacen dicho trabajo agotador debido al cambio de
atención que requiere dicha forma de trabajo. Un estudio de Microsoft descubrió que, de
media, a las personas les cuesta 15 minutos volver a un proyecto
importante tras una interrupción como por ejemplo un correo
electrónico.
*La disciplina en la gestión del tiempo de forma deficiente
es una causa que ha aumentado en la mayoría de las grandes compañías, la demanda de
colaboración ha aumentado bastante más rápido que el desarrollo de herramientas,
disciplinas y normas para gestionarla. Esto requiere que los empleados
dispongan de herramientas o disciplinas que les permita gestionar su tiempo de
forma que disminuya el estrés y el agotamiento. Sin embargo, los empleados tienen una capacidad limitada
para combatir una cultura corporativa en la que el exceso de trabajo es la
norma e incluso se celebra. Un ejemplo, es que
existen pocos trabajadores tengan la
autoridad o el arresto para cancelar una reunión innecesaria. Aunque a los
directivos les encanta medir los beneficios de la colaboración, pocos se
han parado a medir sus costes. Sin embargo, existen varias herramientas
útiles para medir cómo distribuyen su tiempo los trabajadores y cómo afecta eso
al desgaste y la productividad de la empresa. Los directivos muchas veces desconocen la
cantidad de tiempo que dedican sus empleados a las actividades más productivas,
como tampoco saben
cuánto tiempo desperdician en actividades menos productivas.
Gracias a los datos de ese tipo de herramientas, se pueden detectar donde
existen cuellos o ineficiencias en la actividad productiva, con ello la
compañía puede reducir el llamado "arrastre
organizacional", el cual merma la productividad y genera “burnout”
a la plantilla. Los datos de diversos estudios reflejan que
los directivos tienen una oportunidad de liberar al menos el 20 % del tiempo de
sus empleados si incorporan una mejor disciplina en la
gestión del tiempo. De forma igual de importante, hacerlo devuelve
el control al empleado sobre su calendario y horario, dándole una autonomía que es
una fuente de motivación para los mismos.
*La sobrecarga de las
personas más capaces. La cantidad de
trabajo ha ido aumentado en muchas compañías de forma inversa a la que lo hacía el
empleo. Las compañías implementan nuevas herramientas digitales para
aumentar la productividad pero rara vez se molestan en comprobar si sus
suposiciones son correctas. La sobrecarga de trabajo castiga a los mejores
trabajadores, ya que son también las principales víctimas del exceso de
trabajo. Las mismas herramientas de análisis que se emplean para medir el
tiempo improductivo pueden medir el exceso de demanda de tiempo de
los mandos, lo que permitiría a sus superiores rediseñar los
flujos de trabajo y tomar otras medidas para evitar la sobrecarga y el
desgaste. Las normas y rutinas en una compañía de forma no controladas
generan desgaste e insatisfacción en los empleados llevándolos al agotamiento. Dar
a los empleados el tiempo que necesitan para su trabajo se traducirá en un
aumento de productividad y reducirá el desgaste, con lo que todo el mundo gana.
Para terminar este post, decir que el fenómeno del “Fragging”
que sucedió en la guerra de Vietnam fue una reacción
desproporcionada a un fenómeno de “burnout”. Los soldados norteamericanos permanecieron en medio de un
conflicto bélico, que con el paso del tiempo ni comprendían ni compartían debido a
la sensación de derrota que tenían, todo ello acelerado con la
incompetencia de unos oficiales que les llevaron en muchos casos a la desesperación,
sino a la muerte. Actualmente en las compañías existe dicho fenómeno del “burnout”
más de lo que sería deseable, lo
único que hace falta es que los mandos y directivos tomen conciencia de dicha
situación, ya que si bien el fenómeno de
“fragging”
bélico no existe, sin embargo si existe lo que se conoce como “despido
interior”…Suceso que para los intereses de una compañía es devastador.
Ya lo dijo Maurren Killoran: “El estrés no es una reacción. Más bien es
el precio que pagamos por la vida “civilizada” que vivimos, que por cierto no
es civilizada en absoluto”.
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