"INERCIAS CORPORATIVAS" EN EL CAMBIO...FRACASOS DIRECTIVOS

“Cambiarlo todo para que nada cambie”, esta frase encierra la esencia del “gatopardismo o lampedusianismo”. Este término, es un concepto político según el cual en determinados momentos históricos se hace necesario crear una apariencia de cambio revolucionario con el fin último de que la base, el núcleo del sistema, permanezca incólume e inalterado. Esta extraído dicho concepto del libro de Giuseppe Tomasi di Lampedusa, "El Gatopardo", una obra maestra de la literatura que fue llevada al cine de forma magistral por el brillante director Luchino Visconti. A Giuseppe Tomasi di Lampedusa le bastó con un libro para pasar a la historia de la literatura, aunque no vivió para ver su obra publicada. Ironías del destino, su obra fue rechazada por multitud de editoriales. Lampedusa murió de cáncer poco tiempo antes de que su libro se convirtiera en una de las obras cumbres de la literatura italiana del siglo XX.

Cada vez que una persona observa al “redentor” de turno espolear a las masas de cualquier colectivo, ya sea en la sociedad civil, en el ámbito empresarial u en cualquier otra situación, para que las personas den todo lo que tienen por la causa que defiende dicho individuo, con el fin de lograr el cambio definitivo... Me embarga la aprensión cuando observo, como las multitudes se estrellan con las mismas mentiras, demagogia y promesas incumplidas. Entonces, fluye a mí mente la sentencia que sobrevuela abominablemente la obra de Lampedusa: "Algo tendrá que cambiar para que nada cambie". Fuegos de artificio, disparos sueltos, vodeviles estériles, algunos muertos, nuevas banderas, nuevos lemas y savia nueva para seguir manteniendo la esencia del sistema…” ¡Viva la inercia!”.

El cambio del entorno junto con los nuevos modelos de negocio que han aparecido en la sociedad, han forzado a que las compañías se tengan que adaptar a nuevas reglas y modelos de negocio. Esto ha forzado que muchas de ellas se hayan visto obligadas a procesos reorganizativos de forma permanente. La consultora Mckinsey efectuó una encuesta en el año 2015 donde obtuvo unos resultados sorprendentes, en los últimos  dos años  a fecha de dicha encuesta el 60% de las compañías había emprendido un proceso de cambio. http://bit.ly/2EB0E4i Tal exceso de cambios llevado a cabo por multitud de compañías podría tener principalmente dos explicaciones: la primera podría interpretarse como una forma de avanzar las compañías en entornos tan cambiantes como los que se vive actualmente. Sin embargo, la segunda explicación es quizás la más preocupante, es aquella que nos dice que tanto cambio en algunas compañías viene motivado por procesos fallidos de cambio que no dan los resultados que se espera de los mismos.  Da igual los cambios que se lleven a cabo en una compañía, sea en el  negocio o en el entorno: si no cambia la organización (personas, modos, estrategias, objetivos, etc.), el peso de la costumbre y la herencia ejercerá una fuerza gravitatoria que impedirá el proceso. Apenas un 25% de los cambios tienen éxito, y otro 44% se queda a medio camino. 

Hace unos días, leía en un periódico económico una noticia donde se relataba el cambio directivo que había abordado un gran compañía, en la noticia se decía que la justificación a dicha reestructuración directiva venía motivada por el siguiente argumento: “Los cambios del entorno propician la necesidad de un cambio en la organización que haga a la misma más ligera, flexible y rápida con el fin de adaptarse al nuevo entorno digital”. Obviamente la razón en sí, parece desde el punto empresarial ambicioso y coherente con lo que está sucediendo actualmente en los mercados. Sin  embargo cuando miré sus últimas presentaciones de resultados, observe que dicha compañía tenía problemas en el mercado donde la competía, ya que había perdido cuota de mercado, clientes, ingresos, etc. Entonces me sorprendí al observar que el equipo que había rodeado al primer ejecutivo (CEO) que había sido sustituido, sería quien lideraría dicho cambio.  Automáticamente me vinieron a la cabeza dos preguntas:

1. ¿Acaso cuando se iba produciendo el declive de dicha compañía, estos ejecutivos que lideraran el nuevo cambio, no veían lo que estaba sucediendo con el fin de cambiar la estrategia errática implantada? 
2. ¿Se lo comunicaron e intentaron forzar dicho cambio al CEO u obedecieron órdenes a sabiendas de lo que estaba sucediendo?

Si no veían lo que estaba sucediendo, ni intentaron forzar el cambio de la estrategia aunque fuese a costa de “retratarse” con sus superiores jerárquicos con el fin de enderezar el rumbo, ¿Cómo van a llevar ahora las riendas de la compañía actualmente si en su momento, ni vieron ni contestaron a quien llevaba las riendas? Esta es la famosa "inercia corporativa" que condena a las compañías a la irrelevancia, sobre una obediencia ciega que no ve más allá de lo que es una orden superior. Existe un video de Steve Jobs que para mí es una lección maestra de que es liderar, comunicar y ser un directivo integro en busca del crecimiento para su compañía. En el mismo se establece una práctica poco ejercida en muchas compañías actualmente, la escucha.

Para el experto mundial en gestión del cambio John Kotter; “los cambios en una compañía son imposibles a no ser que la plantilla esté dispuesta a cambiar”. Para dicho experto, los empleados no van a llevar a cabo dicho cambio si no están contentos con su situación. Sin una comunicación creíble, real y suficiente, nunca cautivarás el corazón (o al menos la voluntad) de los empleados. Hay tres modelos de comunicación erráticos para afrontar dicho cambio:  

1. En el primero, un grupo de directivos desarrolla una visión sólida sobre la transformación y la vende en una serie de pequeñas reuniones o enviando un par de memorándums. La dirección, en consecuencia, usa una fracción ínfima de los recursos de comunicación de la compañía para trasladar el mensaje. Error mayúsculo, los cambios son imposibles a no ser que la plantilla esté dispuesta a cambiar.
2. El segundo modelo también es erróneo. En este escenario los principales directivos mantienen charlas con grupos de empleados, pero la mayor parte de los mandos intermedios y personal permanece silente. La escasa implicación de los cargos intermedios pone en peligro toda la operación de cambio. Algo que uno constata con demasiada frecuencia dentro de las compañías actualmente, es que “nadie está dispuesto a que le tomen la matricula”, aún a sabiendas de que tienen algo interesante que decir.
3. En el tercer modelo, se dan discursos, se envían newsletter, pero algunos directivos con alta visibilidad se comportan de forma contraria a la visión que se “vende”. El resultado: cinismo y decreciente fe en los cambios, el célebre “lampedusismo”. La comunicación es una palanca que se ejecuta de dos formas, una con palabras y otra con los hechos. Y los hechos suelen ser más importantes.

El crecimiento de las organizaciones en el futuro vendrá de pequeñas iniciativas o cambios  que comienzan con pocas personas, realizadas repetitivamente, y con recursos medidos. Las grandes compañías actualmente no prestan demasiada atención a estos proyectos porque no aportan demasiada luz y foco en los medios, pero al no crear un ecosistema que sostenga a estos líderes “facilitadores”, con el tiempo acabarán perdiendo el mejor talento”. Para Liz Wiseman (presidenta de The Wiseman Group, una firma de investigación y desarrollo de liderazgo con sede en Silicon Valley) afirma: “Es un error pensar que las iniciativas deben partir de la alta dirección. Según mi experiencia, normalmente el cambio se inicia en los nichos de valor donde están las personas con alta capacidad de contribución. Los grandes ejecutivos deberían tener la capacidad de descubrir a estas personas, apoyarlas y actuar como facilitadores para que tengan éxito. Se trata de un concepto de liderazgo adaptativo donde los líderes actúan como promotores y facilitadores en vez de centrarse en ordenar y mandar”. 

Descubrir las necesidades a las que se ve sometida una compañía para anticiparse, es uno de los aspectos donde más entran en juego las capacidades de un CEO. Una de las decisiones más trascendentales que puede tomar un directivo es la de descubrir la dirección a la que debe dirigirse el negocio de la compañía. Para ello ha de adoptar una postura holística (integral) tanto de las amenazas como de las oportunidades y decidir en qué áreas hace más falta un cambio. Esto no es una opción es una necesidad, ya que la continuidad (de personas que no vieron lo que sucedía bien de forma tácita o explicita no es un buen comienzo para llevar un cambio donde se revierta una letal tendencia que ha conducido a su compañía a la irrelevancia. El “lampedusianismo” del comienzo de este post, no es un buen camino para comenzar una andadura, ya que el resultado final de mismo en muchos casos es; el caos, la frustración y el abandono de la lucha por aquello que se pretende conseguir.

 

Ya lo dijo Giuseppe Tomasi di Lampedusa en su célebre libro el “Gatopardo”: “Todo esto no tendría que durar, pero durará siempre. El siempre de los hombres, naturalmente, un siglo, dos siglos...Y luego será distinto, pero peor. Nosotros fuimos los Gatopardos, los leones. Quienes nos sustituyan serán chacalitos y hienas, y todos, gatopardos, chacales y ovejas, continuaremos creyéndonos la sal de la tierra”.