DECISIONES DIRECTIVAS ERRÓNEAS...FALLOS ESTRATÉGICOS

Había una vez una persona que fue seleccionada por un head hunter (cazatalentos) como CEO de una gran compañía por su reputación, debido a que la compañía atravesaba serias dificultades económicas. Encantado y motivado con su nuevo empleo se encontró al incorporarse al nuevo trabajo con el dimitido CEO al que iba a sustituir, que estaba recogiendo sus últimos enseres personales en una caja de cartón. El CEO saliente le saludó amablemente y le dijo que iba a hacerle un favor, que él hubiese agradecido que alguien se lo hubiese prestado al llegar a la compañía. Y le entregó tres sobres numerados al tiempo que le decía:

-“Aquí te dejo el resumen de mi experiencia y aprendizaje en los años en que he sido el CEO de esta compañía. Utiliza los sobres cuando te encuentres en una situación de crisis y no sepas cómo resolverla. Pero utilízalos de la siguiente manera: abre los sobres por orden correlativo, según están numerados, y abre solamente un sobre cada vez  que te encuentres en crisis. Espero que te sean de mucha utilidad”.

El CEO entrante agradeció la deferencia y amabilidad de su predecesor y se despidió de él amistosamente. Entonces, comenzó su dura tarea de dar la vuelta a los malos resultados de la compañía. Analizó detalladamente: los informes financieros, la situación comercial y de la competencia, los detalles técnicos de las áreas productivas y el estado de los recursos humanos y  la situación laboral. Trabajó duramente noche y día para identificar los factores causantes de la crisis y diseñar un plan de salvación. Implementó un nuevo plan estratégico, desarrolló planes de ajustes de costes y creó nuevos sistemas de incentivos de ventas. Todo ello tratando de granjearse la confianza de su equipo directivo y la plantilla de la compañía en el duro plan que les devolvería a la rentabilidad.  Anunció una época  dura a toda la plantilla, mientras prometía felices tiempos venideros tras superar la crisis. Pero transcurrido un año desde su llegada  llegó el momento de informar al Consejo de Administración de los avances conseguidos. El problema es que no sólo no había conseguido cambiar el signo de los resultados, sino que como consecuencia de los ajustes y cambios realizados los resultados habían empeorado. Angustiado pensando en las explicaciones que tenía que dar al Consejo, recordó las palabras de su predecesor en su despedida y de los tres sobres que le había legado con sus experiencias. Y decidió abrir el primer sobre. Para su sorpresa lo único que encontró en el interior fue media cuartilla en la que escrito a mano aparecía lo siguiente: “Echa la culpa a tu antecesor”.

Meditó el contenido de la carta y preparó un discurso para el Consejo en el que explicaba que a pesar del acierto del plan de ajuste que había diseñado e implantado, la situación encontrada a su llegada era tan desastrosa, y la cantidad de riesgos y pasivos ocultos que había descubierto por inoperancia del anterior CEO era tan enorme, que el efecto de sus medidas no había causado el impacto positivo en los resultados previsto inicialmente. Pero proponía al Consejo insistir con más energía en la aplicación de su plan de ajuste que daría sus frutos esperados en muy corto plazo. Extrañado y sorprendido el Consejo de dio un voto de confianza para que continuase su gestión. A partir de ahí aplicó con más ahínco en los ajustes del plan. Recortó aún más los gastos, hasta hacer muy complicado el día a día del trabajo; ajustó aún más la plantilla, hasta el punto de que muchas tareas no podían llegar a realizarse en tiempo o con la diligencia debida; fijó objetivos de ventas mucho más agresivos a los equipos comerciales hasta el límite de hacerlos inalcanzables. Y trabajó todas las horas del día, y casi de la noche, para supervisar personalmente la estricta ejecución de sus órdenes. La carga de trabajo de toda la plantilla creció de forma exponencial. Y así transcurrió otro año, el segundo como CEO de aquella compañía. Y llegó el día de presentar de nuevo al Consejo los resultados de la empresa y los efectos de su gestión. Y, desgraciadamente otra vez, los resultados no acompañaban en la medida que él esperaba. Eran mejores que los del ejercicio anterior, pero aún no presentaba resultados positivos. Estresado con la preparación de sus explicaciones al Consejo, recordó la existencia de los sobres y decidió abrir el segundo. En la cuartilla que contenía el sobre ponía: “Echa la culpa a tus subordinados”.

Su discurso ante el Consejo fue demoledor: a pesar de sus ingentes esfuerzos, la incapacidad de los directivos y mandos intermedios, que no han sabido entender la estrategia y guiados por actitudes resistentes al cambio y perezosas, han dificultado la implantación del plan hasta el punto de no haberse alcanzado los objetivos. El Consejo le dio un segundo voto de confianza más basado en la fe y energía que presentaba su CEO que en los datos que les mostraba. Con ese voto del Consejo comenzó una purga de directivos y responsables que ya habían empezado a mostrar dudas en los planes de su CEO y tibieza en la aplicación de los ajustes tan estrictos. Contrató a los mejores head hunters para sustituir a los directivos dimitidos, y aplicó con más rigor todos los ajustes anteriores multiplicando sus efectos con la motivación del nuevo equipo recién contratado. Pero tanto cambio junto de dirección sumió a la empresa en una gran confusión que no dio los resultados previstos en ese tercer año de nuestro directivo.

Y de nuevo cuando le llegó el momento de responder de nuevo ante el Consejo, y con datos económicos en su mano que seguían sin ser positivos, recurrió otra vez a los sobres de su antecesor. Al abrir el tercer y último sobre se quedó sin palabras. En la cuartilla que contenía estaba escrito a mano, como en ocasiones anteriores, una simple y escueta sentencia: “Prepara tres sobres para tu sucesor”.

El otro día leía atentamente unas declaraciones un CEO donde decía lo siguiente: “Muchas veces hay que tomar decisiones duras, ya que sino no vuelves al crecimiento, nosotros gracias a dichas decisiones tras siete años de caídas hemos vuelto a crecer".  

A raíz de dicho planteamiento me pareció interesante recordar cuestiones referidas a estrategia empresarial que quizás dichas declaraciones no tienen en cuenta y si son importantes actualmente. El término estrategia viene del griego “strategos” que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego, “stratego” significa: “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. Posteriormente surge en el campo económico y académico con la Teoría de Juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos casos la idea básica es la de la competición, es decir, la actuación frente al adversario para lograr unos objetivos determinados. Se introduce en el campo del management (gestión empresarial) con las obras de Chandler en su obra “Strategy and Structure”, en la misma  hacía un análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler definió la estrategia como;”el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas”. Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la cual atrajo la atención de una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”. Posteriormente Ansoff (1976), definiría dicha estrategia como “la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción  para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro”. Sin embargo sería Peter Drucker el que quizás afinase más dicha definición de planificación estratégica, ya que hacía inseparable el factor control sobre el diseño, desarrollo y resultado de dicha estrategia, en la misma decía, “es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada”. Y es en este punto donde quiero centrar el post, en la duración de una estrategia equivocada, ¿Cuanto tiempo hay que incidir antes de abandonar una estrategia? ...Siete años, parece excesivo. 

Una de las características más importantes de la planificación estratégica es su propio dinamismo, cualquier plan debe contener los elementos de auto adaptación ante los cambios posibles que se operan, en base a un proceso de realimentación sobre los resultados conseguidos, que permita plantear nuevas alternativas estratégicas con el fin de reorientar los objetivos ante el cambio de escenario que se pueda dar, todo ello con el fin de que dicha estrategia no lesione el  futuro  de la compañía, condenándola a la irrelevancia. 

En este sentido es conveniente recordar la frase de Joham W. Goethe: “Los acontecimientos venideros proyectan su sombra por anticipado”. Actualmente en los mercados de consumo, el exceso de oferta, la competencia y las mayores exigencias de los clientes han cambiado el escenario y las reglas del juego. Los problemas de gestión empresarial son ahora mucho, más enrevesados y difíciles. A nivel interno en las compañías, los procedimientos de mando deberían ser diferentes, sin embargo existen todavía algunas compañías que no han cambiado su cultura a nivel real, sigue existiendo el ordeno y mando, y los pequeños reinos de taifas. Estas compañías tienen que cambiar su cultura de forma real, siendo la orientación al cliente el verdadero leitmotiv que guíe sus esfuerzos y no otros. Cuando una compañía centra al cliente como prioridad de su preferencia, tiene que saber y conocer realmente cuáles son sus prioridades. Sin embargo, esto no sucede en aquellas compañías que abogan por implantar una estrategia que le lleva a estar siete años sin crecimiento de clientes. Con todo ello, puede que incluso cubriendo las prioridades del cliente puede no ser suficiente, debido a que existen otras compañías que pueden también satisfacer dichas necesidades. Entonces, es preciso ofrecer alguna ventaja competitiva que puede originarse en cualquiera de las actividades de la cadena de valor o en la interrelación de ésta con la cadena de valor del cliente. 

La empresa debe ser capaz de hacer una proposición de valor única y sostenible el mayor tiempo posible para atraer, satisfacer, y retener a los clientes. La satisfacción y la fidelización del cliente es algo imprescindible, los datos que normalmente se utilizan son categóricos: 

• Un cliente insatisfecho comenta con 11 personas su desagrado.
• Si se redujeran en un 5% los clientes que dejan de serlos, los beneficios aumentarían entre un 30% y un 70%, según un estudio publicado en la revista Harvard Business Review. 
•  La innovación es fundamental para las compañías. Actualmente el ciclo de vida de los productos se ha acortado significativamente , las etapas de maduración y declive son mucho más cortas, y los productos entran en declive primero, por consiguiente empiezan a producir pérdidas mucho antes. 
• Cuesta siete veces más captar un nuevo cliente que retenerle.

Actualmente algunas compañías que triunfan en el mercado desarrollan proposiciones de valor al cliente para retener al mismo con la compañía. Se prioriza esta idea frente a la de insistir en desarrollar productos o servicios estandarizados para todos los clientes, ya que que se integran más en la cadena de valor de la compañía, pero no en la del cliente. Esto da como resultado que aquellas compañías que lo logran, tienen productos y servicios a medida del cliente, con lo que consiguen reducir los costes al cliente y la vez que refuerzan su estrategia competitiva en el mercado, es lo que está haciendo en este momento por ejemplo, el grupo de telecomunicaciones MasMóvil.  Algunas compañías están avanzando a lo que se conoce como “extended Enterprise”, es el conjunto o sistema formado por; la compañía, los clientes, los proveedores y, posiblemente lo más importante, los partner clave (aquellos que facilitan nuestros productos y servicios a los clientes), es decir, se contempla no solo la cadena de valor propia sino todo el sistema de valor. Si las compañías no logran extenderse más allá de sus límites físicos, los clientes y proveedores seguirán quedando al margen  y con ellos, sus capacidades (de los proveedores) y su fidelidad (de los clientes). Esta sería en esencia para una compañía el objetivo de una estrategia orientada básicamente al cliente.

Actualmente un cambio muy significativo en la gestión de las compañías es la gran importancia que tiene y se da al entorno para definir la estrategia de la organización y la necesidad de adaptarse a los cambios del entorno. Las compañías son sistemas abiertos e interrelacionados con el entorno en el que se desarrollan. Los factores que definen el entorno empresarial cambian a un ritmo muy superior al que lo hacían en el pasado. Es complejo y difícil saber cómo van a evolucionar estos factores, pero hay algo que se constata si uno estudia un poco el pasado, los entornos evolucionan cada vez más rápido, con lo que la competencia es cada vez más dura. La orientación actual al mercado y a satisfacer las necesidades de los clientes es necesaria por parte de la empresa, más en mercados como los de las “utilities”, telecomunicaciones, gas, energía, etc. Las necesidades de los clientes actuales puede ser satisfecha por otras compañías del mercado y la competencia es tan dura que sólo permite muchas veces unos beneficios ajustados en el mejor de los casos. Para poder triunfar en el mercado donde se encuentra la compañía se necesita algo más como; nuevos productos para mercados actuales y futuros, detectar oportunidades, desarrollar capacidades esenciales que coincidan con factores críticos de éxito, determinar ventajas competitivas que pueden tener su origen no sólo en la funcionalidad sino en cualquiera de las actividades de la cadena de valor (por ejemplo servicios post venta) o en la interrelación con la cadena de valor del cliente (“just in time”) o en el tiempo de prestación de un servicio o entrega de un producto (competitividad basada en el factor tiempo).

  

Siete años con pérdida de clientes como reconoció el CEO al comienzo de este post, es una ventaja cuasi irrecuperable para cualquier compañía que la ha concedido. Los cambios del entorno en el que se desenvuelven  las compañías actualmente suponen grandes oportunidades para aquellas con visión y directivos capacitados que se arriesgan. Los problemas de dirección y gestión empresarial son de una dimensión muy superior a los de las etapas anteriores…Es una cuestión que los directivos tienen que interiorizar. El aumento implacable de la competencia implica una atención específica a cada cliente, lo cual añade un mayor nivel de complejidad a la gestión y planteamientos originales. El directivo cómodo  y continuista, con ideas ancladas en tiempos pasados, con miedo al cambio de sus estructuras dentro de la compañía, tiene un porvenir incierto y sombrío, como al comienzo de esto post le sucedió al CEO de los sobres.

Ya lo dijo Michael E. Porter: “La esencia de la estrategia consiste en la elección de lo que no debe hacer”.