RELEVO DEL CEO... CONVENCER CON LOS HECHOS

Durante la burbuja empresarial de los años 90, los Chief Executive Officer (CEO) norteamericanos se convirtieron en algo parecido a ídolos del mundo económico. Lee Iacocca, el que fuera presidente de Chrysler fue el germen de este nuevo modelo de gestión, que se convirtió en el “talón de Aquiles” del sistema económico. Probablemente si buscásemos las causas o culpables de la tempestad de malas noticias que salpicaron la década de principios del año 2000 y que dieron lugar a escándalos como los producidos en compañías como Enron, WorldCom o Tyco probablemente el nombre de Lee Iacocca no aparezca entre los más destacados de la lista de culpables, sin embargo él fue el que sembró la semilla de este forma de gestionar. A comienzos de los 80 Iacocca como CEO de Chrysler, contribuyo a librar de la bancarrota a dicho fabricante de automóviles. Para ello apareció en una serie de anuncios de televisión que llegaron a convertirse en una leyenda, todos los cuales finalizaban con Iacocca mirando hacia las cámaras y poniendo cara campechana mientras decía: “Si encuentra un coche mejor, cómprelo”. Su habilidad y desparpajo apelando a sentimientos nacionalistas (contra los fabricantes japoneses), consiguió devolver a la compañía a la vida. Lo irónico del caso es que Chrysler logró sobrevivir gracias a los recortes de impuestos del gobierno norteamericano y a una campaña de intervencionismo contra las importaciones de automóviles de Japón. Pero ese individualismo y dureza de Iacocca caló  en la sociedad norteamericana hasta tal  punto que fue persona del año en la revista Time sobre una leyenda que rezaba: “A Norteamérica le encanta escuchar lo que dice Lee”. En el año 1994 publicó su autobiografía donde trazaba las líneas de pensamiento sobre su modo de gestionar, siendo un bestseller.

Según Jim Collins autor del libro ”Creadas para durar”:  “en los años 80 se produjo un cambio muy significativo en la forma de reaccionar ante los CEOs, tanto en la prensa como en la sociedad. Se puede afirmar sin temor a equivocarse que dicho cambio fue debido a un acontecimiento singular: la publicación del libro de Iacocca. Ése fue el momento preciso en que quedó absolutamente claro que todo era ya diferente”. A finales de los 80 y principios de los 90, el modelo implantado por Iacocca creó los famosos Comités de Retribuciones, donde personas puestas por dichos CEOs fijaban las retribuciones de los directivos, y como es natural, ¿quién iba a votar, en un comité de tal naturaleza, a favor de cualquier moción que podría suponer, indirectamente, un recorte en su propio salario? Los salarios de los ejecutivos se dispararon espectacularmente, pero sin lugar a duda lo que daño irremediablemente la gestión de las compañías fue; la manipulación que se hacía de la información corporativa. Por otro lado, en los casos de Enron, WorldCom o Tyco sus CEO´s tenían la mayor parte de las remuneraciones ancladas a las conocidas stock options. En 1995, el Congreso de los Estados Unidos aprobó una ley en virtud de la cual se fijaba el límite fiscalmente deducible para los salarios corporativos en más de un millón de dólares. Sin embargo, esta misma ley contemplaba una exención para los ingresos que se derivaran de incentivos empresariales, por ejemplo las stock options. De esta forma, dicha retribución se convirtieron en una ganga a la cual los directivos no estaban dispuestos a renunciar, debido a los importantísimos beneficios fiscales que arrastraba. Por otro lado, un mercado alcista como fue el de la década de los 90, hacía que el coste de las stock options fuera prácticamente nulo. Y si todo el mundo salía ganando, ¿valía la pena preocuparse de que el CEO de una compañía ganara 30 o 40 millones de dólares extras al año? Los Consejos de Administración estaban convencidos de que los CEOs eran “mesías” que permitían alcanzar la grandeza empresarial, por este motivo estaban dispuestos a remunerarle convenientemente. En consecuencia, los salarios de los CEOs pasaron a ser de 42 veces el salario de un trabajador medio en 1980 a suponer, en el año 2000, 531 veces dicho salario promedio. 

En el año 2000, Steve Jobs, en Apple, percibió un paquete de stock options cuyo valor ascendería hasta los 550 millones de dólares en el caso de que el precio de las acciones de su empresa experimentara un crecimiento sostenido del 5% anual durante la siguiente década. Ese mismo año, Larry Ellison, fundador de Oracle, recibió 20 millones de stock options, por valor de aproximadamente 400 millones de dólares, y eso a pesar de que él ya poseía 700 millones de acciones de la compañía. Esto dio lugar al fenómeno del self-dealing (auto-beneficio, auto-compensación o expropiación de inversores) http://bit.ly/2rYFo2m que se produce esencialmente, cuando los directivos dirigen sus empresas con el fin de operar con sus propios paquetes de acciones en lugar de pensar en los de los propietarios de la compañía. Lee Iacocca llegó a Chrysler cobrando un dólar mensual, en ocho años era el CEO mejor pagado del mundo, cabe reseñar que controlaba el comité de retribuciones de Chrysler. En el modelo empresarial Iacocca, las corporaciones están dirigidas por directivos profesionales que disponen de participaciones en la empresa de muy escasa entidad. En el libro “La Corporación Moderna y la Propiedad Privada”, sus autores, Adolph Berle y Gardiner Jeans, identificaban la separación entre propiedad y control de la empresa - es decir, que quienes dirigían la empresa no eran sus propietarios – como reza en el modelo capitalista. Irónicamente, una de las respuestas que se dió para tratar de solucionar tal problema fue el de las stock-options, con ello se pretendía que dicho directivo pensase y actuase como si la compañía fuera suya. Pero en la práctica, estas stock options se convirtieron en un instrumento que, más que servir de freno, actuaron como un acelerante para llevar a la práctica el self-dealing.  

El profesor de la Universidad de Nueva York David Yermack, logró demostrar que los paquetes de stock-options tienden a emitirse justo antes de que se divulguen buenas noticias acerca de la empresa en cuestión (y asegurándose, así, un precio mínimo para dichas opciones). Además, demostró también que la emisión de más opciones sobre acciones a favor de los directivos no incrementaba la participación de los mismos en la empresa. Los inversores tienen una gran responsabilidad por ignorar el coste real de esas opciones y aceptar plenamente la idea de que esos CEOs “estrella” se reservaban paquetes remunerativos de unas dimensiones también estelares. Un estudio realizado por Burson Mersteller, a finales de los años 90, ponía de relieve que un 95% de los inversores comprarían acciones de compañías dependiendo de la opinión que les merecieran sus CEOs. Fueron muy pocas las quejas que se escucharon procedentes de inversores mientras el índice Nasdaq subió un 273% en tres años, solamente se escucharon después del hundimiento.  Aunque los CEOs siempre se han mostrado obsesivamente preocupados por la evolución del precio de las acciones, en compañías como Enron, Worldcom y Tyco, sus CEOs no estaban tan preocupados por el rendimiento de las acciones a largo plazo, como lo estaban por desprenderse de sus paquetes accionariales antes de que saltara el escándalo en dichas compañías. Y esto… No es exactamente lo que llamaríamos creación de valor para los diferentes stakeholders de una compañía.

Un estudio elaborado en el 2009 por el IESE Business School de la Universidad de Navarra y denominado “Sucesión del CEO”, cita que la primera fase que atraviesa un nuevo CEO es la de la posesión. Esta primera fase suele durar de tres a seis meses y, con frecuencia, se establece el tono del mandato del nuevo CEO. El estudio también enfatiza que "el análisis de los procesos de sucesión comienza por el examen de las circunstancias que provocan la salida del actual CEO y que exigen poner en marcha la maquinaria de búsqueda de un relevo". La elección de un mal directivo puede afectar gravemente al devenir de la compañía. Existen dos tipos principalmente de factores que deciden el cambio de un CEO, los factores endógenos o propios, son aquellos que el propio CEO puede modificar con su actuación. Y en segundo lugar están los factores exógenos, son aquellos que escapan de su control, esto es, son aquellos que le vienen impuestos por las diversas circunstancias económicas y empresariales. Las principales causas de cada uno de ellos son las siguientes:

FACTORES ENDÓGENOS

1. Participación en el capital

2. Retribución

3. Procedencia del CEO

4. Selección de consejeros

5. Competencias

FACTORES EXÓGENOS

1. Edad y antigüedad del CEO

2. Influencia del predecesor

3. Edad y tamaño de la compañía

4. Tipo de industria

5. Composición del Consejo

6. Tamaño y dedicación del Consejo de Administración

7. Sucesor válido

8.Fusiones y adquisiciones

Tal y como afirma W. Boeker (1992), la composición del Consejo de Administración, concretamente la proporción de consejeros externos, debería tener un impacto sobre la probabilidad de destitución del CEO. “La razón que explica esta relación se fundamenta en que el Consejo es la primera medida defensiva de los accionistas frente a directivos incompetentes”, según M. S. Weissbach (1988). El Consejo de Administración es el órgano responsable de vetar y controlar a la dirección de la compañía, promoviendo un cambio en la alta dirección cuando la gestión por parte del CEO es manifiestamente deficiente. Son estas algunas de las tareas más importantes comprendidas dentro de la función supervisora del Consejo. Los consejeros externos e independientes aumentan –en teoría– la objetividad del Consejo en la toma de decisiones. Por este motivo, y desde una visión ideal, los Consejos de Administración con una mayor presencia de consejeros independientes deberían ser más propensos a sustituir al CEO ante su mala gestión. Sin embargo esto no es siempre así, ya que el CEO puede permanecer más tiempo en el poder si es capaz de seleccionar a los miembros del Consejo de Administración. Ante una mala gestión económica como es la caída de la capitalización bursátil o frente a resultados negativos de otra índole, resulta más fácil encontrar apoyo entre aquellos que te deben un favor. Esto sólo es posible si el CEO es capaz de controlar la composición del Consejo de Administración cuando está involucrado en el proceso de selección de los candidatos de forma directa. Según los autores  Shivdasani y Yermack (1999), cuando el CEO pertenece al comité de nombramientos o tiene influencia sobre el mismo, o cuando dicho comité no existe, las empresas tienden a contratar menos consejeros independientes y más consejeros “grises” con conflictos de interés. Sin embargo, a pesar de los distintos requerimientos establecidos en los códigos de buen gobierno que tratan de limitar la influencia del CEO en la selección de nuevos consejeros, el CEO puede ser capaz de extender su poder por toda la organización, cumpliendo con la ley y siguiendo los requisitos establecidos...Pero faltando al espíritu del legislador.

Hay que reconocer que en algunos relevos del CEO, la influencia del predecesor puede jugar en contra del nuevo CEO. Tal y como señala J.W. Fredrickson (1988), existen cuatro formas a través de las cuales el CEO saliente puede incrementar la probabilidad de despido del CEO entrante:

• En primer lugar, una duración prolongada en el cargo del CEO saliente puede haber generado vínculos de lealtad personales que dificulten el papel del CEO entrante. Asimismo, también se pueden establecer comparaciones personales que dañen la imagen del nuevo CEO. 

• En segundo lugar, los motivos por los que un CEO deja su empresa también pueden ejercer cierta presión sobre el nuevo CEO. Por ejemplo, si en una empresa se ha producido el despido del CEO, la persona que le sustituya puede experimentar una mayor presión por los distintos factores coyunturales que han motivado el cambio. 

• En tercer lugar, si el CEO saliente mantiene algún tipo de puesto en la entidad, ya sea como ejecutivo o como consejero, también puede influir en la probabilidad de despido. 

• En cuarto lugar, si el CEO saliente ha sido el fundador de la empresa, existe una elevada probabilidad de que pueda ejercitar los tres factores anteriores sobre el CEO entrante.

                                                 http://bit.ly/2oXQYEP 
 
En la segunda parte de este post quiero centrarme en los principales motivos que a mi entender socaban y destruyen el valor de los intangibles en una compañía, tales como el compromiso, la motivación, la inciativa, etc., ocasionando de forma directa la salida del CEO por la obtención de unos resultados económicos mediocres en su gestión. 

1. Ausencia de un control sobre las puertas giratorias 
2. Excesiva politización de la compañía 
3. Falta de un programa de Clima Laboral
4. Ausencia de un programa formativo en habilidades a la estructura de mando
5. Mejor aprovechamiento de los medios digitales (redes sociales)

1º. Ausencia de control sobre las puertas giratorias

Una de las cuestiones más importantes que daña una compañía son las puertas giratorias. Este tipo de acción puede darse de dos tipos:

• Puertas giratorias de la política a la empresa

• Puertas giratorias de los altos directivos a las compañías subcontratistas que trabajan para su anterior compañía

                                              http://bit.ly/2mhLjw4

El primer tipo de las puertas giratorias tienen un coste de 18,2 millones de euros en el año 2016 en las sociedades del IBEX 35, un 39,5% (en concreto, 7,2 millones) lo ponen las vinculadas al sector de la energía. Por detrás está la banca, con 6,2 millones, si bien esta cifra se encuentra muy condicionada por la cuantiosa retribución de Rodríguez Inciarte de 5,3 millones de euros, que es el ex alto cargo mejor pagado de todo el Ibex, a mucha distancia de los demás. El segundo lugar lo ocupa Josu Jon Imaz, presidente del PNV entre 2004 y 2008 y hoy primer ejecutivo de Repsol, con un salario de tres millones de euros en 2015. Este tipo de contratación, arrastra una mala imagen y puede dañar las ventas de productos y servicios en las compañías por el rechazo que causa en muchos de los clientes a los que presta sus servicios.

La segunda categoría de las puertas giratorias es quizás la menos llamativa, pero sin embargo es mucho más letal, ya que impacta de lleno en el sistema productivo de las compañías. Es común, que en algunas compañías los directivos que abandonan las mismas se pasen con armas y bagaje a los subcontratistas de la misma, dejando dentro de la compañía un "Caballo de Troya" o red de contactos bien “predispuestos” a sus peticiones. Esto puede ocasionar pérdidas cuantiosas a las compañías, ya que dichas actuaciones se producen de forma constante en el día a día de la compañía. Algunas  veces las decisiones que toman dichos "caballos", no obedecen a criterios de eficiencia y eficacia…Sino a otros menos confesables. Cuando se da esta circunstancia, el coste no solo es del tipo económico, sino que el mismo se extiende principalmente a dos de los principales stakeholders de una compañía: los clientes y los empleados. En los primeros, puede tener un impacto en los ingresos debido al rechazo que ocasiona al cliente el comprobar lo injusto que son determinadas prácticas empresariales.  En los segundos desincentiva la entrega de la "milla extra" y por consiguiente impacta en la productividad.

Algunos estudios hablan de que una mala subcontratación puede costar hasta 2 veces el salario anual de un empleado al que se sustituye. Según un estudio realizado por la organización Caps Research (Outsourcing Strategically for Sustainable Competitive Advantage, de Robert M. Monczka, William J. Markham, John D. Blascovich y John D. Blascovich), existen una serie de razones que deberían ser decisivas para no externalizar algunas actividades:

•     Pérdida del control (72%).
•     Las actividades no externalizadas son “core business” o (corazón del negocio), son aquellas que definen, caracterizan y diferencian a una compañía (72%)
•     Proteger la propiedad intelectual: (68%)
•     Política o filosofía de la empresa: (53%).

2º.Excesiva politización de la compañía

Una de las cuestiones fundamentales que se producen en algunas compañías es el elevado grado de sindicalización  que existe en las mismas. Esto tiene su principal representación en los procesos de selección internos que se efectúan dentro de la misma. Por un lado las organizaciones sindicales “colocan” a determinadas personas afines en las estructuras de mando con el fin de tener cierta influencia en la compañía, y por otro la compañía consigue una “paz social”  envuelta en un papel de regalo de  ineficiencia e ineficacia al no disponer de los mejores recursos allí donde le son necesarios, con lo que la compañía sale herida de muerte cuando tiene que competir. Esto básicamente genera diversos problemas, entre los que cabe destacar los siguientes:

·         Arrinconamiento de las personas con conocimiento y capacidades que no están afiliados a dichas organizaciones, con la consiguiente pérdida de talento y el problema que eso supone para poder competir.

·         La pérdida y control de la compañía en aspectos clave al delegar funciones en temas fundamentales para el devenir de la misma, como son la comunicación o el Clima Laboral.

·         La pérdida del compromiso por parte del empleado con su compañía, al observar que el esfuerzo no se reconoce y sí otra serie de valores que chocan con el valor central de la equidad que debe regir en cualquier compañía, esto imposibilita que los empleados recorran la “milla extra”

3º. Falta de un programa de Clima Laboral

Esta es una de las piedras angulares de cualquier compañía, la ausencia de un programa real de Clima Laboral condena a cualquier compañía al fracaso. Fue Peter Drucker el padre del managemet el que dijo que, “La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia.” Cambiar las actuales organizaciones para que sus profesionales quieran comprometerse al máximo está muy lejos de ser una opción: es la única alternativa posible. Porque la supervivencia de las organizaciones  empresariales depende de la productividad de sus trabajadores y la productividad está totalmente alineada con el compromiso, y este en ambientes hostiles no emerge mucho precisamente. Algunas de las principales acciones que habría que llevar a cabo en dichas compañías con este problema son las siguientes;

• Implantar gestores de Clima en los centros con independencia real de los mandos jerárquicos, también establecer la figura de un controller al que puedan reportar y solicitar soporte ante las dificultades que puedan surgir. Mandos y gestores tienen que ser completamente independientes para que los programas de Clima funcionen correctamente, por otro lado, nunca un mando puede ser gestor de Clima, ya que ante el poder que representa el mando a los empleados les retrae a participar, al ver a dicha persona más como mando que como empleado de la compañía que ejerce funciones gestor de dicha variable.

• Cambiar el variable que se asigna a los fuera convenio por tener indicadores de Clima óptimos. Un 10 o 15% que es lo que suelen tener dicho colectivo de personas dentro de sus objetivos asignados, parece insignificante si se piensa el daño y pérdida económica que esto supone para una compañía que tiene mal dicho indicador.

• Nombrar a un director del programa de Clima con capacidad de decisión como existe por ejemplo en el ámbito de la calidad, dicha persona ejercerá como un “Champion”, su ámbito de actuación será transversal sobre todas las áreas de la compañía. Y entre sus funciones debería estar el control y la obtención de reportes de las diferentes áreas. Cada dirección o unidad de la compañía debería informar de como va dicho programa en su unidad cómo por ejemplo; iniciativas, presupuesto, acciones, dificultades, etc. Con dichos datos por ejemplo, se podrían establecer diagramas de Gantt sobre objetivos con sus correspondientes jalones y tiempos a alcanzar los mismos. 

• Seguimiento del desarrollo del programa de Clima por parte de Recursos Humanos. En algunas compañías, la dirección de Recursos Humanos se limita solamente a realizar las funciones de extracción de datos que supone la encuesta de Clima. Esto es un craso error, esta área tiene que realizar funciones de Controller sobre la dirección de dicho programa de Clima. Para ello se tiene que establecer auditorías internas de seguimiento a lo largo del programa durante el año en curso para saber de primera mano que está sucediendo en el desarrollo del mismo. Con ello se podrán aplicar medidas correctoras a aquellas áreas que permanecen retrasadas o fuera de objetivos para que cuando llegue la encuesta de Clima la compañía no se encuentre desnuda por la falta de acciones llevadas a cabo en dichas áreas.

• Dotar a los programas de Clima de recursos económicos. Algunos directivos tienen la equivocada idea de que dichos recursos son una inversión sin retorno a fondo perdido, sin embargo lo que dicen los estudios es todo lo contrario. Si se quiere tener una organización sostenible y crecer a largo plazo es importante invertir en los recursos humanos porque es lo que permite generar más valor agregado y, al ser recursos propios que van creciendo, permiten ahorrarse el coste de nuevos recursos.

• Instaurar las herramientas digitales en los programas de Clima tales como blogs, foros, wikis, redes sociales, etc. En la actualidad con dichas herramientas es prácticamente imposible no corregir la mala praxis que se puede producir dentro de una compañía, facilitando el anonimato para que la gente pueda decir y comunicar todo aquello que considere importante.

4º. Carencia de una formación en habilidades  en la estructura de mando 

Establecer un programa formativo de habilidades que se centre principalmente en tres áreas; Clima Laboral, Liderazgo y Comunicación. Este programa tiene que tener un carácter de reciclaje permanente, al cual se someterán aquellos responsables que integran la cadena de mando cuyos resultados en el Clima Laboral son manifiestamente mejorables. Como ya he dicho en post anteriores, el liderazgo impacta en un 70% en las causas de mal Clima Laboral según el psicólogo Daniel Goleman. En algunas compañías los pésimos liderazgos (se ejerce más el poder que la autoridad) desembocan en una profunda desafección hacia la compañía. Este hecho se produce por múltiples acciones como por ejemplo: cuando se premia a unos empleados en detrimento de otros sin causas aparentes, o se asciende a un empleado con un concurso amañado, o se le facilita teletrabajo a alguien arbitrariamente, etc. Actualmente los colaboradores dan mucha importancia a factores como la flexibilidad, creatividad y el significado de su trabajo, si existe una micro gerencia que asfixie y coarte la libertad de empoderamiento al empleado en la tarea a realizar, se estará matando dicho Clima Laboral. Quiero hacer un inciso en este tema, es el hecho de que en muchas compañías existe un conocimiento en los empleados que no está siendo aprovechado por las direcciones. Este tipo de formación cuando se imparte con recurso propio tiene un coste ínfimo, no es aceptable que se está despreciando dicho recurso y no se imparta un conocimiento que revertirá en los empleados y por ende, en unos mejores resultados económicos dentro de la compañía.

5º.Mayor integración de de los medios digitales (redes sociales) en procesos internos de la compañía.

La digitalización ha llegado a las compañías y si bien ha transformado el modelo productivo ampliamente, hay que reconocer que en el ámbito interno corporativo dicho cambio todavía no ha llegado. Existen compañías que tienen un amplio gap de mejora en la utilización de dichas redes sociales. Algunas compañías tienen  que concienciarse del cambio que significa esta nueva forma de; trabajar, comunicarse y compartir el conocimiento en red. Solo desde una participación de todos los empleados más colaborativa, horizontal y abierta, se puede lograr conseguir el verdadero potencial que tienen las redes sociales internas. Para la consultora Gartner el 80% de las implementaciones de redes sociales corporativas fallarán en las empresas si no se reacciona antes. La razón que pronostica dicha consultora la enfatiza en la falta de liderazgo y un énfasis excesivo en la tecnología. Según sus estudios, los directivos deberían centrarse más en comprender mejor el funcionamiento de las redes sociales corporativas y las necesidades de sus empleados, sólo así podrán satisfacerlas. Las redes sociales internas requieren un enfoque “pull”, que involucre a los empleados y les ofrezca una manera significativamente mejor de trabajar. Este enfoque servirá para fomentar la participación de los mismos, ya que no están obligados a utilizar dichas redes, solo el interés y la curiosidad que ofrezcan será el motivo que les lleve a tomar parte. Una utilización muy buena para una red social interna es el programa de Clima Laboral.

Sin embargo, una forma de patrocinar dicha implantación será el compromiso que muestren los directivos con dichas redes dentro de la compañía, mostrando un compromiso firme con un estilo de trabajo abierto, transparente y accesible de sus actos en las interacciones que tengan con los empleados. Esto desgraciadamente no sucede, por lo que dichas redes en algunas compañías están condenadas al fracaso e infrautilización. Sin embargo, si existe una tendencia consolidada entre aquellas organizaciones que las utilizan mal, a fomentar el autobombo, y la propaganda, esto es enormemente perjudicial ya que retrae la participación y aleja al empleado de dicha red. Los directivos deben de realizar algunas de las siguientes acciones con respecto a dichas redes sociales: 

• Fomentar el  debate y la crítica sobre los hechos que suceden dentro de la compañía, mostrando la realidad de los problemas que suceden y las soluciones que se implantan para concienciar a los trabajadores.

• Dejar de hacer un uso perverso de la información que se publica en dichas redes, ya que la oferta que tienen las personas en internet es enorme y la información que se publica en las mismas puede verse desmentida por otras fuentes. 

• Se debe de fomentar un patrón de conducta y ética en los miembros que gestionan dichas redes, no es recibo que estén más para desmentir y ocultar que para facilitar y gestionar el cauce de dicha red, esto a la larga es un elemento disuasorio fundamental para que las personas huyan y no quieran participar en las mismas. 

• Se ha de facilitar un contenido interesante a los empleados, muchas veces el mismo viene de la autocrítica y el debate de lo que sucede, se requiere valentía y transparencia en lo que se comunica. 

Para terminar este post quiero volver al estilo de gestión que implantó Lee Iacocca, el cual en algunas compañías actualmente tuvo vigencia, sin embargo la realidad y los malos resultados económicos de dichos ejecutivos forzaron su salida.  Las que han sustituido a dichos CEO por otros más jóvenes y con criterios al parecer más “sanos” en cuanto a la gestión, sin embargo tienen un grave problema al heredar una "maleta" muy pesada, lo cual hace enormemente complejo y difícil su gestión. Es muy importante que no comentan los mismos errores de sus antecesores, entre ellos el más importante fue relegar al principal activo que tenía en la compañía, LAS PERSONAS, ya que si no el destino suyo correrá la misma suerte que el del anterior primer ejecutivo. En 1998 Mercedes Benz se fusionó con Chrysler y nació la tercera empresa automovilística más grande del mundo. Sin embargo este matrimonio no fructificó y nueve años después se rompió. Iacocca intento volver ofreciéndose a liderar la compañía al CEO de Mercedes, Jürgen E. Schrempp, debido a los problemas que tenían los alemanes con su filial americana, su respuesta fue…No, y aquí acabo su carrera empresarial en el mundo del automóvil.

Ya lo dijo Peter Drucker: “Tu primer y más importante trabajo como líder, es hacerte cargo de tú propia energía y luego ayudar a orquestar la energía de los que están a tu alrededor.”.