En los años sesenta, el gobierno de Corea del Sur impulsó una política industrial fuertemente dirigida desde el Estado para crear un sector automovilístico competitivo a escala mundial. Se apoyó en los chaebols (grandes conglomerados familiares como Hyundai), a los que concedió créditos blandos, protección arancelaria frente a importaciones extranjeras y acceso prioritario a divisas para adquirir tecnología. A cambio, exigía objetivos de exportación claros, de modo que la supervivencia de las empresas dependía de conquistar mercados internacionales y no solo del apoyo público. Esta combinación de protección selectiva, disciplina exportadora e inversión intensiva en I+D permitió a Hyundai pasar de ensamblar vehículos bajo licencia a diseñar sus propios modelos y, en los años ochenta, empezar a exportarlos con éxito a Estados Unidos, consolidando las bases de lo que hoy es uno de los mayores fabricantes de automóviles del mundo.
- Contexto: Corea era un país agrícola y pobre tras la guerra.
- Política industrial: el gobierno apoyó a conglomerados (“chaebols”) con créditos baratos, protección inicial y contratos estatales.
- Anécdota: cuando Hyundai lanzó su primer coche exportado a EE. UU. (el Pony, en 1986), muchos analistas lo ridiculizaron por su baja calidad. Sin embargo, gracias a inversión estatal en I+D y estandarización, Hyundai-Kia hoy está en el Top 3 mundial de fabricantes de coches.
El informe Draghi ha puesto sobre la mesa la urgencia de una nueva política industrial europea que permita ganar autonomía estratégica frente a Estados Unidos y China, situando a las telecomunicaciones en el centro de esa transformación. Este documento recoge de forma estructurada las propuestas clave de Draghi y su aterrizaje en el caso de Telefónica, analizando tanto las oportunidades (consolidación, 6G, digitalización, sostenibilidad) como las barreras internas (deuda, fragmentación, cultura heredada, RRHH desmotivados tras años de EREs y externalizaciones). El objetivo es ofrecer una visión clara de cómo Telefónica puede pasar de ser un operador tradicional a un campeón paneuropeo, alineado con la estrategia de competitividad que Europa necesita.
Un informe claro y completo sobre el informe Draghi y la política industrial que propone para que Europa gane autonomía estratégica y, en particular, qué deben hacer las telecos para alinearse con esa meta sería el siguiente.
Propuestas de Draghi para las compañías de telecomunicaciones
- Draghi propone una nueva estrategia industrial europea para cerrar tres brechas: innovación/productividad, energía y seguridad-dependencias. Pide inversiones adicionales de 750–800 bn €/año (≈5% del PIB de la UE) con apoyo público y coordinación a escala UE.
- Aboga por escala europea real: reglas más rápidas, coordinación y, cuando haga falta, financiación y proyectos comunes (p. ej., nuevos IPCEI “de competitividad”, pilar presupuestario para competitividad, y una Competitiveness Coordination Framework).
- Para telecomunicaciones, el informe impulsa: consolidación (menos fragmentación), definir el mercado a nivel UE en control de concentraciones, dar más peso a compromisos de innovación e inversión en fusiones, y armonizar espectro y cargas regulatorias hacia un mercado único de conectividad.
- Estado a 2025: la Comisión ha abierto una agenda de implementación (“One year after” conference, 16-sep-2025), con fuerte presión de la industria para una reforma ambiciosa de conectividad; no hay aún un “Telecoms Act” integral aprobado.
1) Escenario actual: por qué hace falta una política industrial europea
Productividad e innovación. Europa mantiene un gran mercado de 440 M de consumidores, pero su productividad y capacidad de escalar innovación van por detrás de EE. UU. y China. Draghi localiza barreras en fragmentación normativa, mercados de capital poco profundos y tramitaciones lentas (≈19 meses en promedio para acordar leyes a nivel UE).
Energía y costes. La brecha de costes energéticos desde principios de los 2000 lastra la competitividad; pide un plan conjunto de descarbonización y competitividad (grids transfronterizas, contratos a largo plazo, etc.).
Seguridad y dependencias. Draghi reclama capacidad industrial en defensa y espacio, cadenas de suministro seguras y menos dependencias críticas.
Financiación. El tamaño del esfuerzo requiere apoyo público europeo (posible financiación común) además de movilizar el sector privado vía Unión de Mercados de Capitales.
2) Qué propone Draghi (síntesis de política industrial)
- Escala y coordinación a nivel UE. Marco de coordinación de competitividad, simplificación normativa y uso selectivo del principio de subsidiariedad.
- Presupuesto enfocado a bienes públicos europeos. Pilar de competitividad en el MFP, IPCEI de competitividad para proyectos transfronterizos (incl. infraestructura industrial) y Joint Undertakings público-privados rápidos.
- Velocidad regulatoria y menos cargas donde sea posible, priorizando productividad.
- Telecomunicaciones como infraestructura palanca de IA/industria digital: consolidación, definición de mercado a escala UE en fusiones, armonización del espectro y regulación más predecible para incentivar capex en fibra/5G/6G.
3) Implicaciones específicas para las telecomunicaciones
Diagnóstico Draghi para las compañías de telecomunicaciones
- Demasiados operadores nacionales y falta de escala europea → rentabilidad limitada y menor inversión per cápita que en EE. UU./Asia. Propone facilitar M&A transfronteriza ponderando compromisos de inversión e innovación.
- Espectro fragmentado y caro → sugiere armonizar asignación, bandas (incl. >6 GHz para 6G) y procesos.
- Marco estable de conectividad: hoja de ruta impulsada por CEOs europeos para un “nuevo rulebook” que refuerce la competitividad.
Situación política (2024–2025). La Comisión discutió avances en 2025; la industria pide mantener alta ambición en la reforma de conectividad.
4) Hoja de ruta para las compañías de telecomunicaciones (2025–2030)
A) Prepararse para la escala europea
- M&A / alianzas transfronterizas: planes “ready-to-file” con compromisos de inversión (capex/coverage), calidad de servicio y remedios pro-competencia (acceso mayorista, MVNOs donde proceda). Coordinar narrativa de eficiencias verificables y KPIs (capex/ingresos, velocidad, latencia, huella de carbono por GB).
- Mercado único operativo: armonizar ofertas B2B paneuropeas (SLA y APIs comunes), roaming empresarial y contratos “multi-país”. (Se alinea con el enfoque de mercado UE en competencia).
B) Espectro y 6G (2025–2029)
- Estrategia 6G: participar en estandarización (3GPP/ETSI/6G-IA) y pilotos mmWave/sub-THz; prepararse para bandas >6 GHz; diseñar casos de uso B2B (twinning, XR industrial, NTN).
- Política de espectro: posicionamiento conjunto en tasas y calendarios de renovación, condiciones pro-inversión (plazos largos, obligaciones razonables) y coordinación satélite-terrestre (NTN).
C) Modelo operativo y monetización
- Automatización e IA de red (AIOps): SON/closed-loop, ahorro OPEX energético y mejora de SLA; publicar métricas de energía por bit e incidencias resueltas por IA. (Clave para productividad que persigue Draghi).
- Open RAN / cloud-native donde tenga sentido económico: multivendor controlado con benchmarks de TCO y rendimiento. (Apoya innovación y reduce lock-in).
- Monetización B2B: NaaS, network slicing y exposición de capacidades vía API (CAMARA/GSMA) para automoción, manufactura, salud, defensa y energía. (Encaja con “bienes públicos” digitales y escalado de deep-tech).
D) Seguridad, resiliencia y soberanía
- Cumplimiento reforzado (NIS2, CRA) y resiliencia de cadena de suministro (diversificación de vendors, pruebas de ciber). Coordinar con iniciativas de defensa/espacio (comunicaciones seguras, dual-use).
- Cloud/edge de confianza en Europa (multi-cloud con requisitos de soberanía de datos y portabilidad). (Consonante con agenda de autonomía tecnológica).
E) Energía y sostenibilidad
- Redes “net-zero-ready”: PPA renovables, cooling eficiente en edge, apagado de legacy (3G/antiguo cobre) y economía circular en equipos. Vincular a financiación verde e IPCEI de competitividad para respaldar despliegues y backbones eléctricos/digitales.
F) Influencia y ejecución a nivel UE
- Coaliciones sectoriales (ETNO/ECTA/GSMA Europe, ConnectEurope) para proponer KPIs de inversión/innovación a incorporar en decisiones de competencia y en licencias de espectro.
- Acceso a financiación UE: preparar “dossiers IPCEI-Competitividad” para 5G-6G, edge soberano, cables/IXPs y automatización de redes; explorar Joint Undertakings.
5) Cronograma sugerido (orientativo)
- 0–12 meses: auditoría de TCO/energía, plan de apagado legacy, blueprint de APIs y slicing, “playbook” M&A con compromisos de inversión, posición común sobre renovaciones de espectro/6G.
- 12–24 meses: pilotos 6G/NTN, despliegue operativo de AIOps, NaaS B2B en 3–4 verticales, acuerdos PPA y PPAs compartidos para sites, participación formal en consorcios IPCEI/Joint Undertakings.
- 24–48 meses: cierre/aprobación de operaciones de consolidación con remedios pro-inversión, expansión pan-UE de ofertas B2B, estandarización interna de SLAs europeos y métricas de productividad/energía reportadas públicamente.
6) KPIs para demostrar alineamiento con Draghi
- Capex/Ingresos y capex por hogar/empresa pasado (subida sostenida).
- Cobertura gigabit / 5G SA y latencia/fiabilidad por vertical.
- Energía por GB y % de energía renovable de red.
- Nº APIs expuestas / ingresos NaaS, clientes B2B multi-país.
- Tiempo de provisión (mejora por automatización) y fallos críticos.
- Compromisos de inversión cumplidos en procesos de M&A/licencias.
Si bajamos todo el Informe Draghi y lo asociamos con Telefónica para preparar un Plan Estratégico que sea accionable para que la compañía se posicione como uno de los grandes campeones europeos en telecomunicaciones dentro de la agenda de autonomía estratégica de la UE, el resultado sería el siguiente.
Informe estratégico: Telefónica y la Agenda Draghi
1. Punto de partida (2025)
- Posición de mercado: líder en España, presencia fuerte en Alemania, Reino Unido y Latinoamérica.
- Debilidades estructurales: deuda elevada, ingresos estancados en Europa, fuerte competencia en mercados locales muy fragmentados.
- Oportunidades:
- Consolidación europea (Draghi pide menos fragmentación).
- Infraestructura digital pan-UE (fibra, 5G SA, edge).
- IA y automatización de red → eficiencia energética y OPEX.
- Financiación europea (IPCEI, fondos UE).
- Monetización B2B/NaaS (empresas, defensa, smart cities).
2. Objetivos alineados con Draghi
- Ser “operador paneuropeo” de referencia, líder en redes gigabit/6G.
- Convertirse en proveedor de infraestructuras críticas para defensa, energía y digitalización industrial.
- Reducir deuda y financiar crecimiento vía consolidación y fondos europeos.
- Posicionarse como campeón verde-digital (redes net-zero, circularidad).
3. Pasos estratégicos para Telefónica
A) Escala y consolidación paneuropea
- Explorar fusiones/alianzas en la UE:
- Consolidar posiciones en Alemania y Reino Unido, buscando fusiones transfronterizas.
- Posible rol como “consolidador” comprando activos estratégicos en Europa Central o los Balcanes.
- Preparar playbook M&A: incluir compromisos de inversión en fibra/5G/6G, métricas de innovación y sostenibilidad, para encajar con la visión Draghi.
B) Redes y espectro: preparar el salto al 6G
- Liderar la agenda europea de 6G → participación activa en 6G-IA/ETSI/3GPP, pilotos en mmWave/sub-THz.
- Armonizar espectro: ser voz clave en Bruselas para subastas más baratas, plazos más largos y condiciones pro-inversión.
- Expandir fibra FTTH en mercados clave y avanzar en 5G SA comercial con slicing para B2B.
C) Modelo operativo y monetización
- AIOps y automatización: desplegar IA de red para reducir OPEX y consumo energético (KPIs: energía por GB, incidencias resueltas por IA).
- Monetización B2B/NaaS:
- Exponer capacidades de red vía APIs (latencia, slicing, QoS).
- Crear ofertas para industria, defensa, energía, sanidad y smart cities.
- Convertirse en proveedor de cloud-edge soberano europeo en alianza con hyperscalers y cloud locales.
D) Sostenibilidad y resiliencia
- Net-zero networks 2030:
- PPAs renovables, apagado de 3G/cobre, circularidad en terminales y equipos.
- Reporte público de energía/GB y emisiones.
- Ciberseguridad y resiliencia: reforzar su negocio Telefónica Tech en seguridad, especialmente en defensa, instituciones públicas y empresas críticas.
E) Financiación y lobby europeo
- Acceder a fondos europeos (IPCEI-Competitividad, Joint Undertakings, MFP) con proyectos en 6G, edge y automatización.
- Influenciar regulación:
- Liderar coaliciones sectoriales (ETNO, GSMA Europe).
- Defender mercado único de conectividad y criterios pro-inversión en competencia.
4. Plan de implementación Telefónica (2025–2030)
|
Horizonte |
Acciones clave |
Resultados esperados |
|
0–12 meses |
- Hoja de ruta de consolidación en
Alemania/Reino Unido. |
Alineamiento UE, reducción costes operativos, narrativa de campeona europea. |
|
12–24 meses |
- Pilotos 6G (con industria). |
Nuevas fuentes de ingresos B2B, reputación en Bruselas, eficiencia operativa. |
|
24–48 meses |
- Operaciones de consolidación cerradas. |
Telefónica se posiciona como campeón europeo en conectividad digital. |
5. KPIs recomendados
- Capex/Ingresos >20%.
- Cobertura gigabit/5G SA >95% en mercados clave.
- Latencia <5 ms en servicios críticos.
- Energía/GB reducida en ≥30% (2025–2030).
- % ingresos B2B/NaaS: pasar de <10% a >25%.
- Ingresos de fondos UE: >1.500 M€ en 2027.
- Deuda neta/EBITDA <2,5x.
Telefónica debe pasar de ser un operador nacional/multinacional tradicional a un campeón paneuropeo integrado, palanca de autonomía estratégica en conectividad, IA, seguridad y sostenibilidad. El informe Draghi le da cobertura política para consolidar el sector y acceder a financiación europea, pero requiere ejecución rápida en automatización, B2B, 6G y lobby en Bruselas.
1. Financieras y de balance
- Deuda estructural elevada: aunque Telefónica ha reducido deuda (por debajo de 27.000 M€ neta en 2024), sigue siendo limitante para grandes operaciones M&A o despliegues 6G.
- Presión en rating crediticio: mantener el investment grade restringe la capacidad de asumir más deuda.
- Dividendos vs. inversión: tensión entre remunerar accionistas y aumentar capex en redes/automatización.
2. Fragmentación interna
- Cuatro grandes geografías (España, Alemania, Reino Unido, Hispanoamérica) con estrategias distintas y marcos regulatorios divergentes.
- Falta de visión integrada paneuropea en comercial, tarifas B2B, APIs y despliegues coordinados.
3. Cultura y estructura heredada
- Burocracia interna en la toma de decisiones → lentitud para pivotar hacia nuevos modelos (NaaS, cloud-edge).
- Resistencia cultural al cambio por parte de capas intermedias, acostumbradas a negocio telco tradicional (voz, datos, retail).
- Tensiones entre la visión digital de Telefónica Tech y el negocio core de conectividad, que siguen estando separados.
4. Gobernanza y alineamiento estratégico
- Murtra es presidente no ejecutivo, y aunque da estabilidad, existe el reto de alinear al consejo con la visión de Pallete (más digital, IA, 6G) frente a consejeros con visión más conservadora/financiera.
- Inercia de stakeholders tradicionales (gobierno español vía SEPI, CriteriaCaixa, STC saudí como accionista) → cada uno tiene expectativas distintas, a veces conflictivas (ej. control estratégico vs. apertura a capital extranjero).
5. Recursos humanos y talento
- Déficit relativo en talento IA, ciber, cloud-native, comparado con big techs.
- Dificultad en retener perfiles digitales frente a ofertas de hyperscalers o startups.
6. Relación con reguladores y UE
- A nivel interno, Telefónica sigue pensando en clave nacional/regional (defensa de “campeón español”) en lugar de campeón paneuropeo.
- Riesgo de quedarse rezagada si no influye de forma activa en Bruselas en la reforma Draghi.
Qué debe romper Murtra para lograr la transformación
- El corsé financiero:
- Reforzar balance con desinversiones no estratégicas (infra torres, parte de Hispam).
- Usar fondos Draghi/IPCEI como apalancamiento no dilutivo para capex en 6G/IA.
- Silos geográficos:
- Impulsar una organización europea unificada, con oferta convergente B2B/NaaS a escala paneuropea.
- Integrar mejor O2-DE, O2-UK y Telefónica España bajo un paraguas común de innovación.
- Burocracia interna:
- Simplificar estructuras, menos capas intermedias.
- Adoptar un modelo “tech-first”: squads ágiles para IA, APIs, ciberseguridad.
- Inercia del consejo y accionistas:
- Convencer al consejo de que la visión Draghi (escala, consolidación, inversión) no es opcional, sino cuestión de supervivencia.
- Gestionar equilibrios con SEPI, Criteria y STC mostrando que la apuesta paneuropea refuerza soberanía y valor.
- Brecha de talento digital:
- Invertir en atracción y retención de perfiles cloud/IA (stock options, centros de innovación).
- Reconvertir parte del workforce tradicional hacia perfiles de red automatizada y ciber.
- Visión regulatoria:
- Pasar de ser un “lobby nacional” a un actor paneuropeo pro-Draghi, liderando ETNO y GSMA Europe.
- Posicionarse como telco tractora del mercado único de conectividad.
Estas barreras se reflejan en informes recientes de analistas (Moody’s, Bloomberg, o diarios como El Confidencial o Expansión) y en declaraciones públicas del propio Murtra, donde se admite la necesidad de consolidación, deuda controlada y simplificación organizativa para poder crecer en el nuevo modelo digital. Además, la entrada de SEPI y STC en el capital ha evidenciado las tensiones entre soberanía, apertura internacional y gobernanza.
Un factor destructivo para esta política industrial que abandera Draghi en su informe, son las externalizaciones, EREs y PSI (planes de salidas incentivadas), que se han aplicado en exceso en la división española de Telefónica. Esta acción ha impactado directamente en su capacidad de transformación que Draghi recomienda para alcanzar la autonomía estratégica.
Impacto de las externalizaciones y EREs en Telefónica España
1. En el core business
- Pérdida de know-how (conocimiento) estratégico:
- Muchas externalizaciones han afectado a mantenimiento de red, atención técnica, sistemas IT y procesos críticos.
- Resultado: mayor dependencia de proveedores externos, con riesgo de menor control de calidad, costes ocultos y pérdida de capacidad para innovar internamente.
- Desalineación cultural:
- El personal externalizado ya no comparte el ADN de Telefónica → difícil trasladar visión paneuropea y de autonomía estratégica.
- En actividades core como despliegue de fibra/5G, ingeniería de red y seguridad, esto reduce la flexibilidad de respuesta.
2. En Recursos Humanos y motivación
- Cultura de salida:
- Tras años de EREs y PSI, muchos empleados perciben que la mejor carrera en Telefónica es la puerta de salida con indemnización generosa.
- Esto crea un “techo psicológico”: menos compromiso a largo plazo y menos identificación con los objetivos estratégicos.
- Efecto en la moral de los que se quedan:
- Quienes no se acogen a los PSI se sienten desmotivados, al pensar que su talento “sobró” o no fue suficientemente atractivo para salir.
- Resultado: apatía, menor innovación y baja productividad interna.
- Brecha generacional y de skills:
- Los programas han reducido la plantilla senior con expertise técnico profundo.
- Pero no siempre han sido reemplazados por perfiles jóvenes digitales/IA, creando una brecha de talento en cloud, 5G SA y automatización.
3. Consecuencias estratégicas
- Capacidad de ejecución limitada: Telefónica necesita ser ágil para adoptar IA de red, 6G y NaaS, pero la plantilla local está fragmentada, envejecida y desmotivada.
- Dependencia de terceros: externalizar tareas “core” como sucede en el área de Operaciones y Red reduce la autonomía tecnológica, lo opuesto a la visión de Draghi (autonomía estratégica).
- Desgaste reputacional: la narrativa de empresa innovadora choca con la percepción interna de ser un sitio de “prejubilaciones”.
Qué debería hacer Murtra/el consejo para revertirlo
- Redefinir la estrategia de RRHH:
- Pasar de cultura de “salida” a cultura de reinvención interna.
- Invertir en reskilling digital: IA, cloud, ciber, 6G.
- Revisar el modelo de externalización:
- Retener en casa funciones críticas: seguridad, IA de red, ingeniería 6G, cloud-edge.
- Externalizar solo lo no-core (back-office, tareas repetitivas).
- Reactivar motivación:
- Programas de participación en beneficios y acciones para empleados clave.
- Reforzar comunicación interna: explicar que Telefónica no solo paga indemnizaciones, sino que es motor de soberanía digital europea.
- Atraer nuevo talento:
- Crear hubs de innovación en España (Madrid, Barcelona) para atraer perfiles jóvenes y vinculados al proyecto europeo.
- Potenciar colaboración con universidades y startups.
· Cambios en la estructura directiva de RRHH:
o Una estructura que ha llevado a cabo dicha situación de reducción permanente de plantilla durante años, no puede ser la misma que lleve un cambio un giro de 180º, carecen de credibilidad a ojos de la plantilla.
o Es necesario un departamento de RRHH que integrador y que demuestre con hechos que las personas son lo más importante, no de cara a la galería como venía siendo la tónica a la hora de conseguir el compromiso del empleado.
Conexión con la Agenda Draghi
- Draghi pide autonomía, innovación y escala.
- Telefónica España, tras tanto recorte, se enfrenta al riesgo de ser un esqueleto financiero-operativo, sin músculo humano para innovar.
- Si no cambia esta dinámica, no podrá liderar la agenda paneuropea, porque dependerá de terceros para actividades core.
- La gran barrera interna no es solo la deuda, sino una plantilla desmotivada y externalizada.
La historia de Hyundai en Corea del Sur demuestra cómo una política industrial bien diseñada puede transformar un sector entero: el Estado proporcionó protección, financiación y visión a largo plazo, mientras que la empresa asumió el reto de exportar, innovar y crecer en escala global. Hoy, Draghi plantea a Europa un desafío similar en las telecomunicaciones: menos fragmentación, más inversión en innovación y un verdadero mercado único digital. Si compañías como Telefónica saben aprovechar esta cobertura política y financiera, romper inercias internas y recuperar la motivación de su capital humano, podrán convertirse en el equivalente europeo de lo que Hyundai fue para Corea: un campeón industrial que refuerce la autonomía estratégica de Europa.
Ya lo dijo Sun Tzu: “Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después”.
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