TELEFÓNICA, SUSPENDE EL PLAN ESTRATÉGICO GPS… MIENTRAS ALGUNAS ÁREAS SE AFERRAN A ÉL COMO UN NAUFRAGO AL SALVAVIDAS

 

Un buen ejemplo de los efectos perniciosos que tiene la subcontratación en exceso lo tenemos en la compañía Boeing con su modelo  B-787”. El motivo y lo que sucedió lo explico a continuación:

Qué intentó Boeing

• Con el B-787 Dreamliner, Boeing llevó al extremo un modelo “asset-light” (inversión mínima o nula en activos físicos): subcontrató ~70% del desarrollo y la fabricación a una red global de tier-1 (que, a su vez, gestionaban tiers inferiores) para acortar plazos y compartir inversión.

Qué pasó

• El sistema se volvió ingobernable: “out-of-sequence work”, escasez de piezas, problemas de integración de software y sistemas y cuellos de botella en la cadena. El programa acumuló retrasos y sobrecostes.
• En 2013, tras entregas, el 787 fue inmovilizado globalmente por los incendios de baterías de ion-litio; la NTSB señaló defectos de diseño y fallos en la certificación. (No es “culpa” directa del outsourcing, pero el mosaico de responsabilidades complicó la gobernanza técnica).

Cómo tuvo que rectificar

• Boeing acabó re-internalizando piezas clave del puzle: compró la planta y operaciones de Vought en Carolina del Sur (fabricaba el fuselaje posterior) y se hizo con Global Aeronautica, integrando el hub de secciones de fuselaje en North Charleston.

 

El destituido presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, presentó el Plan Estratégico GPS (Crecimiento, Rentabilidad y Sostenibilidad) el 8 de noviembre del año 2023. La ocasión para dicha presentación fue el Día del Inversor celebrado ese mismo día en Madrid.  En ese encuentro, Telefónica aprovechó para exponer a la comunidad financiera los principales objetivos de la hoja de ruta para el periodo 2023–2026, y también presentó los resultados del tercer trimestre de 2023. Álvarez-Pallete fue destituido como presidente ejecutivo de Telefónica el 18 de enero de 2025, y ese mismo día Marc Murtra fue nombrado presidente ejecutivo, sucediéndole de inmediato. Los hechos se desarrollaron de la siguiente forma:

• Telefónica comunicó en un consejo de administración extraordinario la resolución del contrato de Álvarez-Pallete como presidente ejecutivo y aceptó su dimisión como consejero, mientras que Marc Murtra fue nombrado por cooptación como consejero ejecutivo y presidente ejecutivo del consejo, con efecto inmediato
• El Consejo de Administración ratificó esta decisión con carácter inmediato, y la propuesta fue impulsada por la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), con el apoyo de otros accionistas como CriteriaCaixa, STC y BBVA
• La entrada de Murtra como nuevo presidente fue informada como efectiva desde enero de 2025

El 28 de febrero del año 2025 (41 días después) se publicaba en un diario lo siguiente, “Murtra explicó que va a proceder a una profunda revisión de todos sus negocios, que se transformará en un Plan Estratégico” https://tinyurl.com/m7wrk6hm

Si nos vamos al Plan GPS y vemos que dice con respecto al término "externalización" o "outsourcing" de actividad vemos lo siguiente:

• Todas las fuentes indican las cinco palancas clave del plan GPS:
1. Crecimiento en B2C
2. Crecimiento en B2B
3. Incremento de ingresos con partners y mayoristas
4. Obtención de eficiencias para reducir la estructura de costes
5. Reducción de inversión manteniendo un perfil diferencial

Si miramos lo que significa la tercera y cuarta vemos lo siguiente:

Palanca 3: “Evolución de los ingresos derivados de los acuerdos con los partners”

Esta palanca se refiere al fortalecimiento y desarrollo de los ingresos que surgen de las relaciones estratégicas con socios y clientes mayoristas. No se trata sólo del negocio directo con consumidores o empresas, sino del crecimiento generado a través de:

• Alianzas estratégicas y ecosistemas colaborativos con partners.
• Acuerdos mayoristas que aprovechan la infraestructura de Telefónica.
• Modelos de negocio colaborativos que amplían el alcance de sus servicios mediante terceros.

Este enfoque permite diversificar fuentes de ingresos y ampliar la presencia sin necesidad de una venta directa al cliente final.

Palanca 4: “Obtención de eficiencias que ayuden a reducir la estructura de costes”

Aquí Telefónica ponía el foco en optimizar sus operaciones para disminuir costes y en alguna fuente, se mencionan detalles como reducción de costes indirectos e “optimización de operaciones” internos mediante varias iniciativas, aunque no todos los detalles operativos están explícitos en el resumen general. Según las fuentes oficiales, se buscaba:

• Mejorar la eficiencia operativa de la compañía.
• Reducir la estructura de gastos, lo que implica optimización de procesos, ahorro en infraestructura y automatización, entre otros.

Aunque el documento base no desglosa acciones muy específicas dentro de esta palanca —como "apagado de redes," "right-sizing," "network sharing," etc.— éstas se encuentran en presentaciones complementarias del plan, confirmando dicho objetivo estratégico.

Lo que sí aparece en dicho Plan GPS es lo siguiente:

• Lo que sí se mencionaba es la obtención de eficiencias para reducir la estructura de costes, y la reducción de inversiones sobre ventas, sin especificar cómo se lograría esta eficiencia.
• Se habla de un programa de transformación que permitirá "reducir costes indirectos, neutralizar los efectos de la inflación y preparar a la compañía para el futuro", con impacto económico estimado (600 millones de euros), sin precisar si esto implica una externalización.

También se recoge en dicho Plan GPS (oficial) sobre el ratio eficiencia/coste lo siguiente:

• Palanca 4: “Drive efficiencies to reduce OpEx” con acciones como:
• Apagados (cobre en España, 2G/3G en 2026-27).
• Network sharing y rollouts optimizados.
• Hiper-automatización (IA masiva, zero-touch, arquitecturas abiertas/cloud, API-ficación).
• Escala (plataformas compartidas, optimización de servicios locales/globales).
• Eficiencia (optimización de alquileres, liberación de espectro, reducción de energía y “right-sizing the organization”).
  
  
  
• Además, cuantifica un “programa de transformación” para reducir costes indirectos, neutralizar inflación y preparar el futuro, con impacto estimado de ~600M € en 2023-26 (de nuevo, sin aludir a outsourcing).
• La palanca 3 trata de “evolucionar ingresos wholesale & de partners” (refuerza mayorista y acuerdos por países), que es comercial/ingresos y no una pauta de externalizar funciones internas.

 

¿Qué significaba el “right-sizing” en este contexto para Telefónica?

• Right-sizing es un término corporativo que suele usarse como una forma más amplia (y menos negativa que “downsizing”) para referirse a ajustar el tamaño y la estructura de la plantilla o de la organización a las necesidades reales del negocio.
• No siempre significa únicamente reducir personal: puede incluir:
• reorganización de equipos,
• recolocación de funciones,
• simplificación de estructuras jerárquicas,
• automatización de procesos para que menos personas gestionen más tareas,
• y, en algunos casos, recortes de empleo cuando se considera exceso de capacidad.

Históricamente en Telefónica el “right-sizing the organization” ha significado lo siguiente:

• En las presentaciones del Plan GPS, “right-sizing the organization” aparece como una medida junto a otras de eficiencia (apagados de cobre/2G/3G, hiper automatización, optimización de alquileres, reducción de consumo energético, etc.).
• En el caso de Telefónica, históricamente ha significado reestructuraciones de plantilla en mercados clave como España (a través de EREs, planes de suspensión individual (PSI) o planes de bajas incentivadas).
• En este plan, aunque no se detalla explícitamente, la expresión apunta a seguir ajustando la estructura organizativa para alinear el número de empleados y funciones con la estrategia de digitalización y eficiencia, con menos peso en actividades tradicionales y más en capacidades digitales/automatizadas.

Telefónica venía externalizando actividades propias a través de contratos de outsourcing, algunos de los más relevantes son los siguientes:

1. Acuerdo histórico con IBM (2015)
• Telefónica vendió sus sociedades Telefónica Servicios Globales, S.L.U. y Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú, S.A.C. a IBM.
• En paralelo, firmó con IBM un contrato marco de externalización de actividades y funciones económico-financieras y de recursos humanos, con una duración inicial de 10 años y un importe aproximado de 450 millones de euros.
• Este acuerdo ha tenido modificaciones posteriores: el 31 de marzo de 2021 y 2022, y en julio de 2022 y agosto de 2023, para permitir prórrogas para algunas entidades del Grupo.
2. Servicios de housing con Nabiax (2019)
• Telefónica vendió 11 data centers localizados en diversos países a Nabiax (controlada por Asterion Industrial Partners SGEIC, SA).
• Como parte de esa transacción, se firmó contratos para que Telefónica reciba servicios de housing (“alojamiento”), permitiéndole continuar prestando servicios de TI a sus clientes.
• Estos contratos tienen una vigencia inicial de diez años e incluyen compromisos mínimos de consumo y cláusulas de revisión de precios según inflación y situación de mercado.

Para la Telefónica del destituido Álvarez-Pallete, el “right-sizing the organization” significaba seguir  ajustando el tamaño y la estructura interna de la compañía a las necesidades del negocio. Podía incluir: reorganización, automatización y, previsiblemente, también procesos de reducción de personal en áreas consideradas sobredimensionadas… Es lo que llamaríamos un proceso de liquidación continua de Telefónica, a medida que perdía ingresos se ajustaba la estructura para seguir pagando un dividendo que no podía pagar.

La "revisión estratégica" integral que anuncio Murtra, 41 días después de alcanzar la presidencia, implica  que esta nueva revisión se apoyaría en una lógica industrial, con foco en mercados clave (España, Brasil, Reino Unido, Alemania) y en negocios “core” donde Telefónica tiene know-how (conocimiento). Es poner fin a un repliegue que Álvarez-Pallete había abrazado como su “santo grial” de la mano de sus asesores áulicos de McKinsey Company, donde lo único importante era pagar el dividendo mientras Telefónica se consumía lentamente. Para ello Murtra da un giro a la dirección de 180º y pone proa a: intensificar la generación de caja, reducir la deuda, aplicar disciplina financiera y crear valor para el accionista. Es cortar el repliegue que venía sufriendo Telefónica allí donde operaba y había buenos márgenes financieros de negocio, a la vez que se pone el foco en todo aquello donde existe capacidad de seguir creciendo como es el negocio digital.

Pues bien, con la palanca 4 del Plan GPS derribada por Murtra con el anuncio del lanzamiento de un nuevo Plan Estratégico, nos encontramos con áreas de la división española como, Operaciones y Red, que siguen con una política “right-sizing the organization”  que ha sido desautorizada explícitamente por Murtra. Con este gesto, Murtra no solo marca un cambio en la ejecución estratégica, sino también en la mentalidad corporativa:

• Del Plan GPS, centrado en políticas defensivas empresariales de eficiencia, sostenibilidad y crecimiento sostenido para pagar el dividendo…
• …al nuevo plan, que plantea adoptar una mayor ambición con "más riesgos calculados", e incluye objetivos a corto, medio y largo plazo, orientados a impulsar tecnologías disruptivas y fortalecer la autonomía estratégica de Europa.

Todo esto implica lo siguiente: 

• Sustitución del Plan GPS, ya no sirve como guía futura; se empieza a reorientar completamente hacia una nueva estrategia.
• Nuevo enfoque estratégico, Más audaz, con disposición para asumir riesgos calculados, y orientado hacia inversión tecnológica, autonomía europea y consolidación sectorial.
• Coherencia con mercado y entorno, responde a cambios regulatorios, geopolíticos y tecnológicos, implicando flexibilidad, simplificación y reposicionamiento estratégico. 

El hecho de que Marc Murtra haya suspendido el Plan GPS y anunciado un nuevo plan estratégico representa un cambio claro de rumbo en Telefónica. Se trata de:

• Pasar de una estrategia diseñada bajo una lógica defensiva de estabilización y eficiencia (ajustar gastos a ingresos) como es la diseñada en un escenario de “océano rojo”…
• A una estrategia renovada, más ambiciosa, que acepta el riesgo como parte del retorno, centrada en tecnología disruptiva, el fortalecimiento estratégico en Europa y generación de valor con la entrada en aquellos negocios que proporcionen crecimiento, como es la que proporciona una estrategia de “océano azul”  https://tinyurl.com/yvjbhn8n

Desde el anuncio del nuevo plan estratégico, Murtra ha dejado claro que el GPS ya no es la hoja de ruta para Telefónica. Sin embargo, mantener elementos del GPS operativamente mientras se define el nuevo plan puede generar confusión si no se comunica claramente: ¿son medidas temporales, piloto, o continuación deliberada?

Mensajes diferenciados a los distintos grupos de interés de Telefónica:

Stakeholders	Interpretación del uso continuado del GPS mientras se espera el nuevo plan
Accionistas / Inversores	Confianza operativa: se busca asegurar “performance” mientras se define la nueva estrategia.
Empleados y estructura de mando	Claridad ambigua: mientras se mantiene la actividad, falta dirección clara hacia el nuevo rumbo.
Reguladores y sector	Telefónica actúa de forma responsable, sin frenar mientras se redefine el enfoque.
Socios y proveedores	Estabilidad para seguir operando; sin embargo, incertidumbre sobre prioridades futuras.

La estrategia de externalizar y poner en mano de las contratas el negocio como recogía el plan GPS de Álvarez-Pallete y McKinsey, es de recorrido corto. Apoyarse en externalizaciones como “palanca” estructural puede pasar factura si Telefónica quiere alinearse con la agenda europea que dibujan Draghi y Letta, por las siguientes razones:

• La convergencia que piden Draghi y Letta exige capacidades propias y escala en Europa. Draghi señala que la brecha UE-EE. UU. es, sobre todo, de productividad e innovación, y pide acelerar la digitalización, levantar infraestructuras punteras y reducir dependencias que se han vuelto vulnerabilidades. Eso requiere inversión y talento interno, no “vaciar” funciones clave hacia terceros. European Commission
• Letta propone una “quinta libertad” (conocimiento-I+D-educación) y “jugar en grande” (scale matters). Para escalar empresas europeas, consolidar sectores estratégicos y financiar objetivos comunes, la UE necesita empresas con capacidades tecnológicas propias y velocidad de ejecución. Externalizar en exceso funciones críticas puede ir en contra de esa construcción de capacidades y de la autonomía estratégica.
• Riesgos empresariales típicos de basar la estrategia en outsourcing (más allá de casos tácticos bien acotados):
• Lock-in y coste a medio plazo: dependencia de proveedores, cláusulas de consumo mínimo y revisiones de precio → presión en OPEX y menor flexibilidad para reconfigurar la huella tecnológica. (Ejemplo del housing tras la venta de data centers a Nabiax con contratos a 10 años).
• Pérdida de “saber hacer” y menor difusión tecnológica dentro de la organización, justo lo que Draghi identifica como cuello de botella europeo (difusión lenta de TIC y falta de scale-up).
• Soberanía de datos/infra: la agenda de competitividad liga productividad con infra digital y seguridad económica; deslocalizar o externalizar piezas críticas puede chocar con esa prioridad.
• Contexto Telefónica (hechos): la compañía ya utiliza outsourcing en áreas no-core (finanzas/HR con IBM; housing de CPDs con Nabiax). Eso es compatible operativamente, pero no sustituye el imperativo europeo de invertir en competencias núcleo (red, software, IA, ciber, cloud, plataformas) si se busca converger con la UE de Draghi/Letta.

La estrategia de “externalizar más” no es, por sí sola, una vía de convergencia con la Europa que describen Draghi y Letta. Sus hojas de ruta piden más inversión propia, capacidades tecnológicas internas, escala y reducción de dependencias como son las que proporcionan cuando uno externaliza su actividad. Un uso intensivo de "outsourcing" en funciones clave como pueden ser las propias del área de Operaciones y Red  podría lastrar el futuro (lock-in, OPEX alto, pérdida de capacidades) y alejar a Telefónica de esos objetivos.

Para terminar el post vuelvo al comienzo del post con el caso de Boeing, las lecciones que deja son las siguientes:

1. No externalices el “core” de integración: delegar diseño/integración de grandes módulos a tiers-1 diluyó el control técnico y la visibilidad de riesgos.
2. La red global añade fricción si los interfaces no están hiper-estandarizados y gobernados con ingeniería de sistemas “de hierro”.
3. El coste vuelve por otra puerta: retrasos, “trabajo viajero” y compras de proveedores para recuperar el control borraron el ahorro previsto.

Marc Murtra y su equipo directivo tienen que poner coto en Telefónica a esta situación, el ejemplo de Boeing es muy ilustrativo. Uno cuando ve esta forma de gestionar puede asociarla como la inercia de algunos directivos que vivieron aquellos años de “palletismo” liquidador, pero Telefónica actualmente está en un escenario nuevo donde la Comisión Europea a través de dos de sus guías como son, los Informes de Draghi y Letta, buscan una autonomía estratégica que el outsourcing no ofrece ni garantiza.

Ya lo dijo Virginia Woolf: “Los ojos de los demás son nuestras cárceles, sus pensamientos nuestras jaulas”.