TELEFÓNICA ANTE UN HIPOTÉTICO ESCENARIO DE CONSOLIDACIÓN EUROPEA... EL PAPEL DE LOS RR.HH

En un contexto (años 60) determinado, Europa veía cómo las compañías norteamericanas (Boeing, McDonnell Douglas, Lockheed) dominaban el mercado mundial de aviones comerciales. Roger Béteille, un ingeniero aeronáutico francés, es conocido como uno de los padres fundadores del Airbus. Su visión y liderazgo en la década de 1960 y 1970 jugaron un papel crucial en la creación del consorcio europeo Airbus, que ha llegado a ser el principal fabricante de aviones comerciales en el mundo. Ninguna empresa europea, de manera aislada, tenía la escala tecnológica ni financiera para competir. Nació en 1970 como consorcio europeo (Francia, Alemania, España, Reino Unido) para competir con Boeing y McDonnell Douglas. Se reestructuró en 2000 en una sociedad paneuropea (EADS) y luego en Airbus SE con sede en Países Bajos. Tiene un modelo organizativo: joint venture intergubernamental, con cada país fabricando distintas partes de los aviones. Su primer éxito fue el Airbus A300 (1972), primer avión de pasajeros bimotor de fuselaje ancho del mundo. Aunque tuvo dificultades iniciales, demostró eficiencia en consumo y empezó a ganar pedidos. Es un claro ejemplo de consolidación industrial paneuropea, impulsado por la necesidad de unir recursos frente a competidores extranjeros. Hoy, Airbus SE es líder en aviones comerciales, defensa y espacio, y un símbolo de la integración industrial europea en el mundo.

                                     Foto:  Roger Béteille

A 6 de septiembre de 2025, así se dibuja un mapa realista de fusiones/operaciones en las telecos europeas, con probabilidades, lógica industrial, y qué remedios regulatorios harían falta.

Punto de partida (hechos recientes)

• UK (hecho): fusión Vodafone–Three aprobada por la CMA con compromisos conductuales; undertakings finales aceptados el 28-mar-2025.
• España (hechos): Orange–MásMóvil aprobado por la CE (19-feb-2024) con remedios: cesión de espectro y opción de roaming nacional a DIGI. Vodafone España vendida a Zegona con licencia de marca hasta 10 años.
• Italia (hechos): Swisscom recibe luz verde para comprar Vodafone Italia; cierre previsto 1T-2025. TIM separa su red fija (“NetCo”) vendida a KKR (aprobación CE mayo-2024; cierre jul-2024), aunque ahora la CE investiga si KKR aportó información inexacta. The Wall Street Journal
• Francia (en movimiento): grandes operadores exploran troceo/venta de SFR (Altice) como vía de consolidación. Financial Times
• Marco regulatorio UE: Bruselas debate un giro pro-inversión (Digital Networks Act / “white paper” 2024), más flexible con consolidación si hay salvaguardas.

Escenarios probables (2025-2027)

1) Francia: reordenación en torno a SFR (Altice)

• Forma: carve-up de SFR entre Bouygues e Iliad (Free); Orange tomaría piezas selectivas de fijo/infra.
• Por qué tiene sentido: SFR arrastra deuda elevada; sinergias de red y ahorro comercial inmediatos; el regulador francés prefiere evitar un “gran comprador único”.
• Remedios probables: cesiones de espectro locales, MVNO mayorista obligatorio y desinversiones de red HFC en áreas solapadas.
• Probabilidad: media-alta, disparador: reestructuración de Altice Francia. Financial Times

2) Italia: segunda vuelta para reducir de 4→3 MNOs

• Forma A (más plausible): Iliad + Wind Tre (CK Hutchison) crean un tercer actor “value” frente a TIM (móvil) y Swisscom-Vodafone-Fastweb.
• Qué lo habilita: TIM ya segregó la red fija (NetCo en KKR), lo que baja el “riesgo vertical”; Swisscom integrará Vodafone/Fixed.
• Remedios: cesión de paquetes de espectro 1800/2100/3.5 GHz; acceso mayorista y roaming a OMVs entrantes durante 7-10 años.
• Probabilidad: media (sube si Swisscom acelera integración Vodafone IT).

3) España: Zegona (Vodafone ES) busca escala

• Forma A: JV/red compartida Zegona–Telefónica o Zegona–Orange-MásMóvil en zonas no rentables.
• Forma B (más agresiva): Zegona + DIGI (fusión o intercambio de activos) para ganar masa crítica de bajo coste.
• Vallas regulatorias: DIGI es hoy el “remedy winner” de Orange–MásMóvil; fusionarlo con Zegona reduciría la presión competitiva low-cost: exigiría fuertes remedios (capacidad mayorista obligatoria a terceros, cesión de espectro).
• Probabilidad: media para JVs de red; baja-media para fusión con DIGI.

4) Reino Unido: consolidación en fijo en torno a TalkTalk

• Forma A: BT adquiere partes de TalkTalk para reforzar retail y ahorrar costes;
• Forma B: Virgin Media O2 compra/integra la base fija de TalkTalk para acelerar convergencia.
• Señales: prensa sectorial sitúa a BT “explorando” una operación; además, BT sopesa escindir Openreach post-despliegue FTTP, lo que movería el tablero de mayorista.
• Probabilidad: media (en 12-24 meses).

5) Alemania: más acuerdos de red que fusiones

• Estado del mercado: 4 MNOs con 1&1 aún escalando; nuevo roaming nacional con Vodafone y despliegue 5G lento pero en curso.
• Forma (probable): network-sharing profundizado (RAN-sharing rural) entre 1&1 y un incumbente; M&A 4→3 hoy difícil ante BNetzA y Bundeskartellamt.
• Probabilidad: alta para acuerdos de red; baja para fusiones integrales.

6) Nórdico-Báltico y CEE: movimientos selectivos

• Señal: Iliad entró en el capital de Tele2 (Suecia) en 2024; podría catalizar canjes de activos o JVs fijos.
• Probabilidad: media para acuerdos país-a-país.

Qué están mirando los reguladores (lecciones recientes)

• Remedios “a la española”: la CE permitió Orange–MásMóvil con paquete combinado (espectro + opción de roaming a un rival agresivo, DIGI) —modelo exportable a Italia/Francia. European Commissionjanson.be
• Giro “pragmático” en UK: la CMA aceptó compromisos conductuales (cobertura, inversión, precios al por mayor) en Vodafone–Three, señal de mayor flexibilidad si hay beneficios de inversión 5G/6G. GOV.UKClifford Chance
• Escrutinio continuo: incluso tras aprobar una gran operación (TIM–KKR NetCo) la CE puede reabrir frentes si duda de la información aportada. Expectativa: más monitoring trustees y reporting post-cierre. The Wall Street Journal
• Agenda UE 2025: debate para una Telecom Single Market 2.0 (Digital Networks Act): menos trabas a consolidación con salvaguardas pro-consumidor y obligaciones de inversión.

“Checklist” para que un “deal” pase

• Paquete de remedios mixto: cesión de espectro + acceso mayorista/MVNO + roaming nacional temporal + price caps mayoristas. (Patrón Orange–MásMóvil).
• Compromisos de inversión y cobertura medibles (5G SA, fibra XGS-PON) con hitos anuales. (Patrón CMA en UK).
• Gobernanza del “último resto competitivo”: asegurar que queda al menos un actor “disruptivo” (ej. DIGI en España, 1&1 en Alemania) con capacidad real de crecer.

Matriz de fusiones posibles en Europa (2025–2027)

País / Mercado	Jugadores principales	Posibles fusiones / JV	Sinergias esperadas	Riesgos regulatorios	Probabilidad
Francia	Orange, Bouygues, Iliad (Free), SFR (Altice)	Reparto/venta de SFR a Bouygues + Iliad; Orange tomaría parte fija selectiva	Reducción deuda Altice, ahorro OPEX, despliegue 5G/FTTH más eficiente	ARCEP y CE exigirían cesión de espectro y acceso mayorista	Media-Alta
Italia	TIM (servicios móviles), Swisscom+Vodafone IT, Iliad, Wind Tre	Iliad + Wind Tre → tercer operador fuerte frente a TIM y Swisscom-Vodafone	Escala en clientes, ahorro de red, inversión compartida 5G	Cesiones de espectro y roaming obligatorio	Media
España	Telefónica, Orange-MásMóvil, Zegona (Vodafone ES), DIGI	JV de redes entre Zegona y Telefónica/Orange; eventual fusión Zegona + DIGI	Ahorros de despliegue, cobertura rural, masa crítica low-cost	CE y CNMC muy exigentes: DIGI es el “remedy player” actual	Media (JV), Baja-Media (fusión DIGI)
Reino Unido	BT, Virgin Media O2, Vodafone+Three, TalkTalk	Venta parcial o total de TalkTalk a BT o Virgin Media O2	Ahorros en fijo, integración convergente, refuerzo retail	CMA podría imponer obligaciones mayoristas	Media
Alemania	Deutsche Telekom, Vodafone DE, Telefónica DE, 1&1	Más network-sharing (1&1 + otro) en rural	Menos CAPEX duplicado, cobertura rápida 5G	BNetzA y Bundeskartellamt recelan de fusiones 4→3	Alta (sharing), Baja (fusiones)
Nórdicos / Bálticos	Telia, Telenor, Tele2, Elisa, Iliad (minoría en Tele2)	Canjes de activos Tele2–Iliad, fusiones selectivas en países pequeños	Escala regional, consolidación espectro 5G	Reguladores nacionales fragmentados	Media
Europa Central y Este (CEE)	Orange, Deutsche Telekom, PPF, Digi (expansión)	Consolidaciones país-a-país (ej. Rumanía, Hungría, Polonia)	Escala nacional, eficiencia de red	Regulación muy casuística, gobiernos intervienen	Media

Lectura rápida

• Francia es el mercado más probable de ver un gran “deal” (SFR).
• Italia tiene todas las piezas: TIM separó red, Swisscom se llevó Vodafone IT, queda abierta la opción Iliad–Wind Tre.
• España podría mover ficha vía Zegona, pero regulatoriamente es complejo.
• Alemania seguirá apostando a compartición de redes, no a fusiones.
• Mercados pequeños (CEE, nórdicos): consolidaciones “quirúrgicas” y canjes de activos.

Un escenario hipotético de la fusión de Telefónica + Vodafone Europa (excluyendo UK, donde ya fusionó con Hutchison) podría ser la siguiente:

Posible estructura de la fusión

• Operación: Telefónica absorbería o fusionaría sus operaciones europeas con Vodafone Group en Alemania, Italia, España y mercados más pequeños (Rumanía, Grecia, Portugal, etc., si se incluyeran).
• Modelo legal: merger of equals en algunos mercados, o bien joint venture paneuropea con participaciones (ej. Telefónica 55% – Vodafone 45%).
• Ámbito: ~220 millones de clientes móviles y ~50 millones de accesos fijos en Europa.

Principales sinergias

1. Costes

• Integración de redes móviles (5G/6G) → menos torres, ahorro OPEX de mantenimiento y energía.
• Fibra y fijo: compartir despliegues FTTH/XGS-PON en Alemania, España e Italia.
• IT y plataformas: reducción de duplicidades en sistemas, call centers, back-office.
• Compras: más poder en terminales, equipos de red, software, cloud.

2. Ingresos

• Convergencia más potente (móvil+fijo+TV+cloud).
• Cross-selling B2B (IoT, cloud, ciberseguridad).
• Oferta paneuropea a multinacionales (como hace Orange Business).

3. Financieros

• Mayor capacidad de inversión en 6G y edge computing.
• Posible monetización de infraestructuras (venta parcial de torres, centros de datos).

Análisis DAFO de dicha fusión.

Fortalezas

• Escala paneuropea → líder nº1 en clientes y facturación.
• Capacidad financiera y tecnológica para 5G/6G, fibra masiva.
• Portafolio convergente completo (móvil, fijo, TV, cloud, IoT).
• Poder de compra frente a fabricantes (Ericsson, Nokia, Huawei).

Debilidades

• Endeudamiento elevado (Telefónica ya carga deuda >25.000M€, Vodafone también tiene pasivos fuertes).
• Complejidad de integración cultural y operativa (diferentes marcas, procesos, culturas corporativas).
• Posible canibalización de clientes (solapamiento en España, Alemania, Italia).
• Riesgo de perder agilidad frente a players digitales (OTT, hyperscalers).

Oportunidades

• Consolidación europea con apoyo político (UE debate Digital Networks Act).
• Capacidad de competir con Big Tech en servicios digitales.
• Creación de un “campeón europeo” que refuerce la soberanía digital.
• Creciente demanda de conectividad ultrarrápida, IoT industrial y cloud soberano.

Amenazas

• Regulación antitrust muy dura: en mercados clave (España, Alemania, Italia) pasarían de 3-4 operadores a 2-3.
• Obligaciones de remedios muy costosos (cesión de espectro, apertura de red a OMVs, venta de marcas).
• Competencia creciente de operadores low-cost (Digi en España, Iliad en Italia/Francia).
• Presión de Big Tech sobre márgenes (Google, Amazon, Starlink en satélite).

Lectura estratégica

• Visión: Telefónica+Vodafone Europa sería el primer “campeón continental” europeo de telecomunicaciones, algo que gobiernos y la Comisión Europea llevan tiempo pidiendo.
• Realidad: muy difícil políticamente. Bruselas solo lo aprobaría con desinversiones masivas y garantías a un “competidor disruptivo” en cada mercado (como DIGI en España o Iliad en Italia).
• Resultado probable: más factible una alianza de redes y servicios compartidos por país, que una fusión total.

Vamos a hacer una comparación de dos escenarios hipotéticos sobre una posible compra de Vodafone España o una compra o fusión de Vodafone Europa y ver qué diferencias abren, con un análisis DAFO de cada caso. :

1. Compra de Vodafone España por Telefónica
2. Compra o fusión de toda Vodafone Europa con Telefónica

Escenario 1: Telefónica compra Vodafone España

• Ámbito: solo mercado español.
• Impacto: Telefónica pasaría a absorber al 2º/3º operador, situándose con más del 50% del mercado móvil y fijo.
• Sinergias:
• Reducción de duplicidades (red móvil, fibra, tiendas).
• Ahorro de costes operativos y de marketing.
• Refuerzo en negocio B2B y convergencia.
• Problema central: regulación → CNMC y Comisión Europea verían un duopolio (Telefónica + Orange-MásMóvil) con DIGI como único competidor real.
• Probabilidad real: muy baja, por motivos antitrust.

Análisis DAFO de la compra por parte de Telefónica de Vodafone España:

Fortalezas

• Liderazgo absoluto en España (clientes y red).
• Ahorros inmediatos en OPEX y CAPEX.
• Capacidad de ofrecer convergencia total.

Debilidades

• Integración cultural y redundancia de activos.
• Riesgo de imagen: percepción de monopolio.
• Endeudamiento adicional.

Oportunidades

• Posibilidad de desprenderse de activos a DIGI u otros players y aun así ganar cuota.
• Consolidación nacional con más poder de inversión en 5G/fibra.

Amenazas

• Bloqueo regulatorio casi seguro.
• Obligaciones de cesión de espectro, clientes o infraestructuras que diluirían beneficios.
• Fuerte presión social y política contra la concentración.

Escenario 2: Telefónica + Vodafone Europa

• Ámbito: mercados clave europeos (España, Alemania, Italia, CEE).
• Impacto: creación de un campeón continental, con escala suficiente para competir con Orange y con las Big Tech.
• Sinergias:
• Ahorro masivo en despliegues de 5G/6G y fibra.
• Red paneuropea unificada → mayor poder de negociación con proveedores.
• Plataforma común de servicios digitales, IoT, cloud y TV.
• Problema central: integración compleja y regulación paneuropea, con necesidad de desinversiones importantes en cada país.
• Probabilidad real: media-baja, salvo apoyo político explícito de la Comisión Europea en nombre de la “soberanía digital”.

Análisis DAFO de una fusión o compra de Telefónica + Vodafone Europa:

Fortalezas

• Escala paneuropea sin precedentes.
• Mayor poder de inversión e innovación (6G, edge, cloud).
• Capacidad de ofrecer contratos multinacionales integrados.
• Refuerzo de la posición estratégica de Europa frente a EE. UU./China.

Debilidades

• Endeudamiento combinado muy elevado.
• Complejidad cultural y organizativa (múltiples mercados).
• Solapamiento de marcas y duplicidad de activos en varios países.

Oportunidades

• Consolidación continental apoyada por la UE.
• Creación de un “campeón europeo” para rivalizar con Big Tech norteamericanas.
• Monetización de activos de infra (torres, data centers).

Amenazas

• CE podría exigir desinversiones masivas o incluso vetar.
• Pérdida de competitividad si la integración es lenta.
• Competencia low-cost (Iliad, Digi) se reforzaría con activos liberados.
• Big Tech presionando márgenes con servicios alternativos.

Diferencia clave entre ambos escenarios

• Compra de Vodafone España → refuerza la posición local, pero prácticamente inviable regulatoriamente por concentración.

·         Fusión paneuropea → genera un campeón continental, con beneficios a La alineación de los Recursos Humanos (RR. HH.) en un proceso de consolidación paneuropea (Telefónica + Vodafone Europa, por ejemplo) es decisiva y suele ser uno de los factores de éxito o fracaso.

 

En un escenario de consolidación europea, el papel que juegan los RRHH de Telefónica y Vodafone para abordar el mismo sería el siguiente:

1. Cultura corporativa y valores
• Hay que integrar culturas diferentes (Telefónica más “latina/jerárquica” y Vodafone más “anglosajona/internacional”).
• Definir un propósito y valores comunes que trasciendan lo local → visión de campeón europeo.
2. Estructura organizativa
• Crear un modelo organizativo paneuropeo claro (centro + filiales) evitando duplicidades.
• Repartir roles de liderazgo de manera equitativa para reducir tensiones (ej. CTO de Telefónica, CFO de Vodafone).
3. Gestión del talento
• Identificar “high potentials” en ambos grupos para evitar fuga de talento clave.
• Diseñar planes de carrera paneuropeos, movilidad interna, y programas de formación en digital/6G/cloud.
4. Comunicación y “engagement” (compromiso)
• Estrategia de comunicación interna transparente y frecuente: explicar el por qué y para qué de la fusión.
• Iniciativas de integración cultural (workshops, equipos mixtos).
5. Sindicatos y relaciones laborales
• Negociación proactiva con sindicatos y comités europeos de empresa.
• Pactos sociales que equilibren los ajustes laborales con compromisos de inversión y empleo de calidad.

Los impactos de la alineación de RR. HH. en una hipotética consolidación son los siguientes:

Impactos positivos si se alinean bien

• Aceleración de sinergias: menos resistencia interna → más rápido lograr ahorros de costes y convergencia de sistemas.
• Clima laboral positivo: menos fuga de talento clave, más compromiso en innovación (6G, cloud).
• Imagen externa: mejor reputación ante reguladores y opinión pública (empleador estable, responsable).
• Cohesión europea: empleados sienten formar parte de un actor paneuropeo, no de una absorción unilateral.

Impactos negativos si no se alinean

• Resistencia interna: sabotajes “silenciosos”, duplicidades eternas, lentitud en integrar plataformas.
• Fuga de talento: se van los perfiles críticos (ingenieros 5G, especialistas cloud, comerciales B2B).
• Conflictos laborales: huelgas, litigios, mala imagen social y política.
• Fracaso en la integración: sin RR. HH. alineados, las sinergias financieras nunca se materializan.

En conclusión:

• En una consolidación europea, los RR. HH. no son un elemento accesorio, sino la palanca clave que determina si las sinergias (costes, ingresos, innovación) se cumplen.
• La operación no puede plantearse solo en términos financieros o regulatorios: la gestión del talento y la cultura corporativa son igual de críticas que el espectro, las redes o la deuda.

 Análisis DAFO de los RRHH en una hipotética consolidación paneuropea:

Fortalezas

• Masa crítica de talento: combinación de equipos con experiencia en distintos mercados europeos.
• Diversidad cultural: plantillas con perfiles multinacionales que aportan innovación y adaptación.
• Reputación empleadora: tanto Telefónica como Vodafone son marcas conocidas, atractivas para captar talento.
• Capacidad formativa: programas internos de desarrollo y universidades corporativas ya existentes.

Debilidades

• Choque cultural: estilos de gestión distintos (latino vs anglosajón) que pueden generar tensiones.
• Duplicidades de personal: riesgo de solapamiento en áreas clave (redes, marketing, finanzas).
• Burocracia: estructuras muy grandes que pueden ralentizar decisiones.
• Resistencia interna al cambio: empleados que ven la fusión como amenaza a su estabilidad.

Oportunidades

• Creación de una identidad paneuropea: empleados sintiéndose parte de un “campeón europeo”.
• Movilidad internacional: mayor carrera profesional al poder trabajar en distintas filiales.
• Digitalización y upskilling: aprovechar la fusión para invertir en nuevas competencias (6G, IA, cloud).
• Employer branding europeo: reforzar imagen de empresa innovadora y líder.

Amenazas

• Fuga de talento clave si no se gestionan bien las expectativas y carreras.
• Conflictos sindicales en mercados con fuerte peso de los trabajadores (ej. Alemania, España, Italia).
• Desmotivación si la integración se percibe como pérdida de identidad nacional o “absorción”.
• Competencia de Big Tech atrayendo ingenieros y perfiles digitales con mejores paquetes.

Lectura final

• Si se alinean RR. HH. correctamente, la fusión puede ser una palanca de cohesión y modernización del sector europeo.
• Si se gestionan mal, se convierten en el principal freno a la integración, ralentizando la materialización de sinergias financieras y tecnológicas.

Una lectura crítica y contextualizada de cómo se encuentran hoy los Recursos Humanos dentro de  Telefónica tras la era Álvarez-Pallete (8 de abril del año 2016 hasta 18 de enero del año 2025), de cara a un reto tan enorme como es una consolidación paneuropea con por ejemplo Vodafone, tendría los siguientes hándicap:

 

Fuente: Informe Draghi sobre competitividad europea

Situación actual de los RR. HH. en Telefónica actualmente:

1. Procesos de reducción de plantilla (EREs y PSI a través de “salidas voluntarias”)

• En España, Telefónica ha ejecutado varios Planes de Suspensión Individual (PSI) y EREs sucesivos que han recortado plantilla de forma significativa (decenas de miles desde 2011).
• Esto ha provocado descenso en la edad media, pero también la pérdida de experiencia crítica en ciertas áreas como él área de Operaciones y Red.
• La compañía se percibe internamente como un lugar de “desgaste laboral” más que de desarrollo profesional.

2. Desmotivación y falta de carrera

• Muchos empleados señalan que la única “vía de desarrollo” real es la salida de la empresa con indemnización.
• Escasa movilidad vertical y percepción de carreras bloqueadas.
• Falta de programas atractivos de talento que retengan perfiles digitales frente a la competencia de Big Tech y startups.

3. Clima laboral

• Se ha deteriorado la confianza interna tras años de recortes, digitalización forzada y externalizaciones.
• Plantilla envejecida en España, con pocos incentivos para reciclarse tecnológicamente.
• Riesgo de fuga de talento joven a otras tecnológicas más dinámicas.

4. Capacidades y digitalización

• Telefónica ha invertido en reskilling (IA, cloud, ciberseguridad), pero con alcance limitado y desigual.
• El potencial humano existe, pero con un gap entre la narrativa corporativa (campeón digital) y la realidad percibida por empleados.

Impacto en una hipotética consolidación europea

Riesgos

• Cansancio organizativo: una fusión tan compleja requeriría un esfuerzo extra que la plantilla actual podría no estar motivada a asumir.
• Falta de “engagement” (compromiso): empleados perciben que cualquier integración será otra excusa para recortar puestos, no para crecer.
• Poca credibilidad interna: tras años de reestructuración, es difícil movilizar a la plantilla hacia un proyecto ilusionante.

Ventajas

• Telefónica aún cuenta con know-how técnico en redes, seguridad y servicios convergentes.
• Si se plantea bien, una consolidación paneuropea podría ser un catalizador de renovación: movilidad internacional, planes de talento paneuropeo, rejuvenecimiento de la marca empleadora.

Análisis DAFO de cómo están hoy los RR. HH. de Telefónica:

Fortalezas

• Experiencia técnica acumulada en redes fijas y móviles.
• Conocimiento profundo de mercados regulados.
• Presencia internacional que puede facilitar movilidad en caso de fusión.

Debilidades

• Desmotivación y cinismo tras años de recortes.
• Carrera profesional bloqueada, falta de incentivos.
• Plantilla envejecida en España, riesgo de skills gap digital.

Oportunidades

• Consolidación europea como excusa para relanzar programas de talento.
• Uso de movilidad internacional como palanca de motivación.
• Rebranding interno como “campeón europeo” que ofrezca proyectos ilusionantes.

Amenazas

• Fuga de talento clave a Big Tech y startups.
• Conflictos laborales si la fusión trae más recortes.
• Pérdida de competitividad si RR. HH. no se modernizan al ritmo de la transformación tecnológica.

Tras ocho años de “palletismo” estéril de gestión en Telefónica, donde se ha cultivado la fidelidad “perruna” por encima de cualquier otra cuestión de interés para los empleados y “stakeholders”, estos están cansados, desmotivados y poco alineados para un proyecto tan ambicioso como es la consolidación europea. Para que una consolidación funcione como la que viene, Telefónica necesita primero hacer una profunda reestructuración en la estructura de mando hasta los niveles más elementales de la misma, con la que reconstruir primero la confianza interna que se ha perdido, ofreciendo desarrollo real, movilidad y motivación y no solo recortes como venía siendo la política del destituido Álvarez-Pallete y su equipo directivo. Empezando dicha reconstrucción por el departamento de RRHH y el área de Operaciones, verdadero germen del problema que hoy arrastra la división en España en colaboración de unos sindicatos mayoritarios; UGT, CCOO y Sumar, que han actuado de palmeros mientras todo esto sucedía. Esta fidelidad “perruna” no ha desaparecido por arte de magia de Telefónica hoy tras la destitución de Álvarez-Pallete, anida todavía en  las mismas personas que hoy siguen teniendo sitio en la estructura de mando (es lo que yo identifico como “inercias post-palletistas”).

Termino el post volviendo al comienzo del mismo con el caso de éxito de Airbus. La compañía aeronáutica nos ha demostrado que Europa cuando afronta un reto ha demostrado que tiene los mimbres y las personas para abordar los mismos a los que se ve expuesta. En Telefónica desde la llegada de Carlos Ocaña (primero) y Marc Murtra (después) han cambiado muchas cosas para romper por el camino de la maldita gestión que se llevaba en la era “palletista”. Queda mucho por hacer, pero los informes europeos de; Mario Draghi, Enrico Letta y Sauli Niinisto … Son la guía que tienen que propiciar que el camino emprendido en Europa y que sigue Telefónica, se acelere para llegar a esa consolidación en las mejores condiciones.

Ya lo dijo Friedrich Nietzsche:  “Todo lo que eleva al individuo por encima del rebaño, todo lo que mete miedo al prójimo se llama desde entonces malo".