TELEFÓNICA, MURTRA ABRE EL MELÓN DE LOS CAMBIOS QUE SE AVECINAN EN EL FORO FT-CONNECT EUROPA SUMMIT

 

General Electric (GE) bajo la dirección de Jack Welch (1981–2001) sufrió un profundo cambio para adaptarse a los nuevos tiempos que necesitaba la compañía para competir.

• GE era un conglomerado enorme, lleno de divisiones poco rentables y estructuras pesadas.
• Jack Welch, apodado “Neutron Jack”, hizo una limpieza radical.
• Anecdota clave: Welch instauró la famosa regla del “20-70-10”:
• El 20% de empleados con mejor rendimiento eran premiados.
• El 70% mantenía sus puestos y recibía desarrollo.
• El 10% peor… era despedido cada año.

Redujo burocracia, vendió negocios enteros, y convirtió a GE en la compañía más valiosa del mundo en los 90.

En el FT-Connect Europe Summit 2025, Marc Murtra trazó las bases del nuevo rumbo de Telefónica, centrado en consolidación, simplificación y ciberseguridad, con un claro llamado a Europa para ejecutar el “Informe Draghi” y avanzar hacia operadores con escala global. Sus declaraciones anticipan un plan estratégico 2025–2035 que transformará la compañía en una plataforma de conectividad y servicios digitales de referencia, con una fuerte apuesta por redes de nueva generación, soberanía tecnológica y eficiencia operativa. Para lograrlo, Murtra deberá acometer cambios profundos en la estructura directiva y en los RR.HH., reduciendo jerarquías, eliminando duplicidades y aligerando la pesada matriz corporativa heredada de Álvarez-Pallete, con recortes de hasta un 30–40% en direcciones y niveles ejecutivos, lo que permitirá mayor agilidad, ahorro de costes y un posicionamiento estratégico más competitivo. 

Principales declaraciones de Marc Murtra pronunciadas en el foro FT-Connect Europe Summit 2025:

1. Tres focos de inversión: consolidación, simplificación y ciberseguridad
   Murtra adelantó que el nuevo plan estratégico que Telefónica presentará el 4 de noviembre de 2025 girará en torno a estos tres ejes.
• En cuanto a ciberseguridad, puntualizó que “la compañía está preparada para invertir, si los números tienen sentido”.
• Sobre la consolidación, enfatizó que Europa carece de operadores con escala suficiente para competir globalmente, por lo que es necesario permitir fusiones o agregaciones estratégicas.
• En cuanto a la simplificación, aunque no dio detalles concretos, habló de “simplificar la compañía” como paso necesario para ganar agilidad.
2. Llamado a Europa: ejecutar el “Informe Draghi” con urgencia
   Murtra destacó que existe un alto consenso en torno a las recomendaciones del informe Draghi para el sector digital europeo, pero instó a que no permanezcan en papel: “Lo que importa es la implementación. La estrategia sin ejecución significa poco.”
3. “Contrato social” a cambio de permitir consolidaciones
   Propuso que Europa permita que la industria de telecomunicaciones se consolide bajo ciertas condiciones (o “contratos sociales”) que aseguren que las compañías puedan invertir, atraer talento y pensar a largo plazo.
4. Vulnerabilidad tecnológica europea y dependencia externa
   Murtra alertó que la mayoría de productos digitales que usamos — incluidos los de ciberseguridad — no son europeos, lo que genera vulnerabilidades estratégicas.
5. Carta conjunta de los CEOs de las telecos europeas
   En el contexto del foro, los principales ejecutivos del sector publicaron una carta dirigida a la Unión Europea en la que refuerzan la necesidad de que el bloque adopte un rol líder en tecnología, facilite las fusiones y trate a la conectividad como un activo estratégico.

Implicaciones para el futuro de Telefónica

Con base en estas declaraciones, algunas posibles consecuencias o líneas estratégicas para Telefónica podrían ser:

Área	Lo que podría derivarse / riesgos	Oportunidades / beneficios
Estructura corporativa	Enfrentar resistencia regulatoria en fusiones; complejidad en “simplificar” legados	Agilidad, reducción de solapamientos, mayor enfoque en negocios clave
Expansión europea / consolidación	Necesidad de sintonía regulatoria en cada país europeo; negociación política	Creación de escala europea (mejor poder de inversión, economías de escala)
Ciberseguridad y productos digitales	Riesgo de inversión si los márgenes no son atractivos; fuerte competencia externa	Potencial diferenciación estratégica si logra escalar productos propios y combinar oferta de infraestructura con servicios digitales
Relaciones con autoridades europeas / regulación	Dependencia de decisiones institucionales; incertidumbre en normas de competencia y fusiones	Incentivos regulatorios, apoyo a infraestructura digital, reconocimiento de la conectividad como infraestructura crítica
Imagen y posicionamiento estratégico	Alta exposición pública al cumplimiento de lo prometido; necesidad de demostrar resultados	Telefónica puede posicionarse como actor clave en el ecosistema digital europeo — no sólo como operadora, sino como actor estratégico en soberanía tecnológica

Aquí está un plan estratégico (2025–2035) para Telefónica, basado en las líneas que sugirió Murtra (consolidación, simplificación y ciberseguridad) y ampliado a ejecución por fases, métricas, y cartera de iniciativas. 

Visión 2035

Ser la plataforma de conectividad y servicios digitales más confiable de la Europa iberoamericana, combinando redes de altísimo rendimiento (FTTH/5G→6G), ciberseguridad de nivel empresarial, y servicios digitales (cloud, edge, datos, IoT/OT) con escala sostenible.

1) Pilares estratégicos (10 años)

1. Consolidación y escala disciplinada

• Foco en Europa (España, Alemania, Reino Unido) y Brasil como motores; HispAm con gestión activa de cartera (crecer donde haya escala o desinvertir/alianzas donde no).
• M&A selectivo: agregación de activos móviles/fibra/torres, coinversiones en rural y compartición activa de red (RAN sharing, Open RAN en 2028+).
• Vehículos de coinversión (infra funds) para FTTH/edge/DC en mercados clave.

2. Simplificación radical del grupo

• “One Core, Few Plays”: 4 líneas globales: Conectividad B2C, Conectividad B2B, Ciberseguridad & Servicios Gestionados, Plataforma Digital (Cloud/Edge/IoT/Datos).
• Reducción del portafolio >40% (planes/tarifas, sistemas, vendors). Arquitectura IT cloud-native, OSS/BSS convergente, catálogo global.
• Modelo operativo por “capabilities hubs” (ingeniería de red, seguridad, datos/IA, compras, legal/regulatorio).

3. Soberanía digital y ciberseguridad

• Telefónica Tech como “security-first telco”: SOCs federados UE/LatAm, plataforma XDR, Zero-Trust interna y para clientes, oferta OT/industrial.
• Estrategia de producto europeo: alianzas con fabricantes/regulados UE, certificaciones ENS/NIS2/ISO.

4. Redes de próxima generación y eficiencia extrema

• FTTH ~95% hogares en España; densificación 5G SA y evolución a 6G precomercial 2031–2032; Open RAN en bandas medias y rurales; core cloud-native.
• Edge en capitales/zonas industriales con latencias <10ms para vídeo, gaming, fábrica 4.0.
• Automatización total: IA para planificación, healing, energy-saving; opex por cliente a la mitad vs 2024.

5. Plataformas digitales y datos

• Plataforma unificada de identidad y consentimiento; monetización ética de datos (B2B analytics, prevención fraude, smart city).
• IoT/OT industrial (energía, movilidad, logística), private 5G, y APIs de red (exposición CAMARA/GSMA) para developers.

6. ESG & energía

• 100% renovable global en 2030; carbono neto cero en 2040, pero operaciones net-zero en 2035 con PPAs y almacenamiento.
• Programas de eficiencia >35% kWh/TB; circularidad de equipos (refurbish/reciclaje) >85%.

2) Métricas clave (North-Star KPIs)

• Crecimiento Ingresos Grupo: CAGR 2025–2030: 2–3%; 2030–2035: 3–4%.
• Margen OIBDA: +200–300 pb a 2030; +400–500 pb a 2035 vs 2024.
• Capex/Ingresos: 14–16% (2025–2028) → 12–13% (2029–2031) → 10–11% (2032–2035).
• Ingresos Tech (Seguridad + Cloud/Edge/IoT): 15% del total en 2030; 22–25% en 2035.
• Churn B2C fijo/móvil: –25% a 2030.
• NPS Grupo: +15 pts a 2030; +20 pts a 2035.
• Incidentes críticos de ciberseguridad: –70% a 2030; –85% a 2035 (por mil millones de eventos).
• Intensidad energética (kWh/TB): –40% a 2030; –60% a 2035.

3) Hoja de ruta por fases

Fase I: 2025–2027 “Despeje y vectorización”

• M&A/Consolidación: cerrar 1–2 operaciones core en Europa (compartición RAN/fibra o integración local) y al menos 1 joint venture de fibra rural.
• Simplificación: retirar >30% de sistemas legacy; catálogo único en España y Brasil; 2 hubs globales (Seguridad y Datos/IA).
• 5G SA masivo: slicing para B2B; pilotos Open RAN en rural/suburbano.
• Tech: escalar SOCs, ofertas XDR/Zero-Trust; lanzar APIs de red con precios por uso.
• Finanzas: política de dividendo estable + buybacks oportunistas según desapalancamiento; objetivo Deuda Neta/OIBDA 2.2–2.5x.
• ESG: PPAs adicionales y retirada de diésel en sites principales.

Fase II: 2028–2031 “Escala y automatización”

• Open RAN 25–35% de las celdas nuevas; Edge en 12–15 zonas económicas.
• IT convergente y OSS/BSS cloud-native (>70% funciones migradas).
• 6G preparación: pruebas de bandas altas y sensing; backhaul óptico/terahercios piloto 2030–2031.
• Ciber: plataforma unificada MDR/XDR multi-tenant; ingresos seguridad >€2–3bn.
• HispAm: portafolio optimizado (consolidar, coinvertir o salir selectivamente).
• Capex empieza a normalizar a 12–13%.

Fase III: 2032–2035 “Plataforma 6G y datos”

• 6G temprano en nodos industriales/urbanos; network-as-code extendido.
• IA autónoma en red: closed-loop assurance >80% de incidentes.
• Data exchange europeo con cumplimiento de soberanía; monetización B2B regulada.
• OIBDA +400–500 pb vs 2024; Tech 22–25% de ingresos.
• Capex/Ingresos 10–11%; Net-zero operaciones.

 

4) Cartera de iniciativas (por unidad)

España

• FTTH 95%+; empaquetados “value-simple” y premium; Wi-Fi 7 gestionado.
• B2B: 5G privado, seguridad NIS2, multi-cloud soberano, edge en polos industriales.

Alemania & Reino Unido

• Compartición activa de red; Open RAN selectivo; convergencia fijo-móvil mediante acuerdos/coinversión.
• B2B: sectores automoción, salud, fintech.

Brasil

• FTTH en clusters rentables; liderazgo B2B en seguridad/IoT; fintech/consumo con alianzas.

HispAm

• “Win or partner”: priorizar países con escala; en otros, JV o salida ordenada.
• Monetizar torres/fibra donde mejore ROCE.

Telefónica Tech (global)

• SOCs federados, plataforma XDR, Zero-Trust y OT security.
• Edge + APIs de red; marketplaces B2B y developer relations.

5) Arquitectura tecnológica

• Core 5G SA cloud-native (K8s), automatización CI/CD, observabilidad end-to-end.
• Open RAN interoperable (O-RU/O-DU/O-CU) con orquestación SON/AI.
• Edge/Cloud: híbrido con partners (hiperscalers + soberano UE); funciones de red y workloads B2B.
• Datos & IA: lakehouse unificado, MDM, feature store, privacidad por diseño, synthetic data para entrenamiento.
• Zero-Trust interno: IAM continuo, microsegmentación, SASE; cifrado post-cuántico planificado 2030+.

6) Regulación y alianzas

• Eje UE: apoyar consolidación “pro-inversión” con compromisos de cobertura, precios justos y ciberseguridad.
• Soberanía: alianzas con fabricantes europeos/“trusted vendors”; estándares abiertos (GSMA CAMARA, ETSI, O-RAN).
• Fondos/coinversión: infra funds y bancos de desarrollo para rural/edge.

7) Capital y retorno

• Asignación: 50–60% a redes/IT hasta 2028; 20–25% a Tech; 10–15% M&A disciplinado; resto en deleveraging/retorno.
• Política de dividendos: estable con payout prudente; buybacks anti-dilución cuando DN/OIBDA <2.3x.
• Objetivo ROCE: +300–400 pb a 2030; +600 pb a 2035.

8) OKRs anuales (ejemplo 2026)

• O1 (Crecimiento): +3% ingresos orgánicos; KR: +8% B2B; +25% Seguridad; churn –10%.
• O2 (Eficiencia): Capex/Ingresos 15%; KR: automatizar 40% tickets; –12% kWh/TB.
• O3 (Cliente): NPS +5 pts; KR: Wi-Fi 7 gestionado en 1M hogares; tiempo medio de reparación –20%.
• O4 (Ciber): MTTR incidentes críticos –30%; KR: Zero-Trust 60% sedes; PQ-crypto pilots.

9) Gestión del riesgo

• Regulatorio: escenarios con/ sin consolidación; planes alternativos de compartición y coinversión.
• Tecnología: vendor lock-in → arquitectura abierta; dual-sourcing crítico.
• Ciber: simulacros trimestrales, ciber-reserva, seguros cibernéticos.
• Financiero: coberturas FX/FXI en HispAm; covenants y liquidez ≥24 meses.
• Reputacional: ética de datos, transparencia IA, gobernanza ESG.

10) Hitos y “scorecard” de seguimiento

Hitos clave

• 2026: 5G SA >85% tráfico; SOCs federados UE/LatAm; catálogo único España/Brasil.
• 2028: Open RAN >15% nuevas celdas; Edge en 8 ciudades; Capex/Ingresos ≤13%.
• 2030: Tech = 15% ingresos; OIBDA +300 pb; FTTH 95% ES.
• 2033: 6G temprano en nodos industriales; automatización >70% incidentes.
• 2035: Net-zero operaciones; Tech 22–25% ingresos; Capex/Ingresos 10–11%.

Scorecard trimestral (ejemplo)

• Ingresos orgánicos, OIBDA, Capex/Ingresos, Deuda Neta/OIBDA.
• Penetración FTTH/5G SA, % Open RAN, latencia edge.
• Ingresos y margen de Seguridad/Cloud/IoT.
• NPS, churn, MTTR, kWh/TB, incidencias críticas.

Te planteo un análisis de qué cambios en la estructura directiva y en la gestión de RR.HH. tendría que impulsar Marc Murtra en Telefónica (España y Grupo) para diferenciarse de la etapa de Álvarez-Pallete y alinear la organización con el plan estratégico 2025–2035 que vimos antes.

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1. Diferencias de contexto

• Álvarez-Pallete (2016–2024/25)
• Liderazgo fuerte, muy personalista y centralizado.
• Gran foco en transformar la deuda, vender activos, abrir Telefónica Tech y priorizar dividendos.
• Estructura jerárquica clásica, con bastante peso en Madrid y decisiones centralizadas desde Gran Vía.
• Se crearon unidades nuevas (Telefónica Tech, Infra, Hispam) pero con muchos solapamientos en staff y soporte.
• Murtra (desde 2025)
• Llega con un discurso de simplificación, consolidación y ciberseguridad.
• Su reto no es solo financiero, sino operativo y cultural: que la compañía gane agilidad y escala real.
• Necesita equipos que trabajen de forma “federada” y más hub-and-spoke, no todo controlado desde España.

 2. Cambios clave en RR.HH. y estructura directiva

a) En la División España

1. Reducción de capas jerárquicas
• Actualmente hay demasiados niveles entre Dirección de España y mandos intermedios.
• Murtra debería pasar a un modelo “3 capas” (Dirección España → Directores de Línea → Managers de Territorio/Producto).
• Esto acorta la toma de decisiones, reduce burocracia y libera costes.
2. Unificación de áreas duplicadas
• Álvarez-Pallete dejó coexistiendo estructuras paralelas (ej: equipos comerciales B2B y B2C con soporte TI duplicado).
• España debería ser un laboratorio de simplificación, con un backoffice único para fijo, móvil y digital.
3. Dirección de Ciberseguridad local integrada en Tech
• En la etapa anterior, Telefónica Tech operaba como una “capa extra”.
• Ahora, Murtra puede integrar el CISO España dentro del perímetro de Tech, pero con reporting directo a Dirección España para cumplir NIS2 y ENS.
4. Cambio en gestión del talento
• Álvarez-Pallete apostaba por la fidelidad de cuadros clásicos.
• Murtra necesita rejuvenecer plantilla en España: + perfiles digitales (cloud, IA, data), rotación interna hacia seguridad y menos dependencia de plantilla senior en cobre.

b) En la estructura del Grupo

1. De holding centralizado → hubs de capacidades
• Pallete: todo fluía a través de Presidencia/Gran Vía.
• Murtra: debería crear 4 hubs globales:
• Ingeniería de Red y Automatización (Madrid/Barcelona).
• Seguridad y Ciberdefensa (Madrid + SOC LatAm).
• Data & AI Factory (Alemania/Brasil).
• Procurement & Partners (UK/Irlanda).
• Cada hub con un Chief Officer global, no duplicado en cada país.
2. Reforma del Comité Ejecutivo (ExCom)
• Bajo Pallete era grande, con presidentes locales y muchas direcciones funcionales.
• Murtra puede:
• Reducir miembros (de 15–16 a 8–10).
• Dar más poder a Chief Digital & Security Officer y Chief Network & IT Officer.
• Crear un Chief People & Transformation Officer (RR.HH. + cultura + simplificación).
3. Gestión de talento global
• Implantar movilidad obligatoria: directivos españoles → rotación 2–3 años en Brasil, UK o Alemania.
• Rediseñar esquemas de incentivos: bonus ligados a OIBDA + NPS + ciberseguridad + ESG, no solo a beneficio financiero.
4. Aligerar la matriz corporativa en Madrid
• Pallete dejó un “corporate” muy cargado: estrategia, comunicación, regulación, RR.HH., legal, financiero…
• Murtra necesita externalizar parte de servicios compartidos, digitalizar procesos de RR.HH. (contratación, formación, evaluación), y reducir plantilla central en un 20–25%.

3. Cambios culturales en RR.HH.

• De cultura defensiva → cultura de ejecución
• Pallete: prudencia, foco en deuda y estabilidad.
• Murtra: exige velocidad, resultados trimestrales y ejecución ágil de M&A/simplificación.
• De fidelidad al líder → accountability por objetivos
• Los directivos deben rendir cuentas por KPIs concretos, no por cercanía política al presidente.
• De plantilla “legacy telco” → workforce digital híbrido
• Reskilling masivo en IA, cloud, seguridad, data analytics.
• Acelerar salidas voluntarias del personal de cobre y roles administrativos repetitivos.

4. Resumen ejecutivo de lo que debe hacer Murtra en RR.HH.

• España:
• Reducir jerarquías y duplicados.
• Integrar ciberseguridad en el core.
• Renovar plantilla con perfiles digitales.
• Grupo:
• Rediseñar hubs globales de capacidades.
• Reconfigurar Comité Ejecutivo más ágil.
• Descentralizar poder y movilidad internacional de talento.
• Reducir peso del corporate en Madrid.
• Cultura:
• KPIs claros, meritocracia y accountability.
• Impulso a diversidad generacional y digital.
• Ejecución ágil, menos burocracia.

Aquí está un organigrama comparativo entre la etapa del destituido, Álvarez-Pallete, y la que debería impulsar Murtra en este nuevo giro estratégico, se ve claramente qué estructuras se mantienen, cuáles se simplifican y qué nuevas figuras aparecen.

Organigrama comparativo Telefónica (enfocado en España y en el Grupo)

Etapa Álvarez-Pallete (2016–2025)

Grupo Telefónica (Madrid, Gran Vía 28)

Presidente Ejecutivo (Álvarez-Pallete)

│

├── COO (Operaciones globales)

├── CFO (Finanzas)

├── Chief Strategy & Innovation Officer

├── Chief Legal & Regulatory Officer

├── Chief HR Officer

├── Chief Communications Officer

│

├── Unidad Telefónica España (CEO España)

├── Unidad Telefónica Deutschland (CEO Alemania)

├── Unidad Telefónica UK (CEO O2)

├── Unidad Telefónica Brasil (CEO Brasil)

├── Unidad Telefónica HispAm (CEO Hispam)

│

├── Telefónica Tech (CEO)

└── Telefónica Infra (CEO)

Características:

• Muy jerárquico y centralizado.
• Cada país con su CEO autónomo, pero reporting al Presidente.
• Muchas funciones duplicadas en Corporate y en cada unidad (ej: RR.HH., legal, IT).
• Telefónica Tech e Infra operaban como “capas extra”, no totalmente integradas.

Propuesta etapa Murtra (2025–2035)

Grupo Telefónica (estructura hub-and-spoke)

Presidente Ejecutivo (Marc Murtra)

│

├── Chief Operating & Transformation Officer (COO-CTO)

│    └─ Hubs globales:

│       • Red & Automatización (Madrid/Barcelona)

│       • Data & AI Factory (Alemania/Brasil)

│       • Ciberseguridad & SOCs (Madrid + LatAm)

│       • Compras & Partners (UK/Irlanda)

│

├── CFO (Finanzas y Corporate simplificado)

├── Chief Legal & Regulatory Officer (más pequeño)

├── Chief People & Transformation Officer (nuevo rol RR.HH.+cultura)

├── Chief Communications & ESG Officer (fusionado)

│

├── CEO Telefónica España

│    └─ Backoffice único (fijo+móvil+digital)

│    └─ Dirección Ciberseguridad España (ligada a Tech)

│

├── CEO Telefónica Brasil

├── CEO Telefónica UK

├── CEO Telefónica Alemania

│

└── Telefónica Tech (integrada con hubs, no aislada)

Características clave:

• Menos miembros en Comité Ejecutivo (8–10 en vez de 15–16).
• Se eliminan capas jerárquicas y áreas duplicadas.
• Telefónica Tech deja de ser una “isla” → se integra como motor transversal (seguridad, cloud, edge, IoT).
• Chief People & Transformation Officer gana peso: RR.HH. + simplificación + cultura digital.
• En España, la dirección de ciberseguridad se conecta directamente a Tech pero con reporting local, cumpliendo regulación.
• Corporate Madrid se aligeraría: menos staff, más hubs especializados.

 Visual rápido

• Álvarez-Pallete:
  Holding con 6 CEOs de negocio + 6–7 direcciones corporativas pesadas.
  Duplicidad, lentitud y exceso de peso en Madrid.
• Murtra:
  Presidencia + 4 hubs globales + 4 CEOs regionales + 4 direcciones corporativas clave.
  Agilidad, accountability y foco en capacidades críticas (red, datos, ciber, compras).

En porcentajes aproximados de reducción que Murtra tendría que abordar tanto en Telefónica España como en el Grupo, si de verdad quiere lograr la “simplificación” que ha anunciado tendría que abordar las siguientes acciones.

Reducción de estructuras directivas

1. Telefónica España

• Situación actual (herencia Álvarez-Pallete)
• 6–7 direcciones funcionales (Residencial, Empresas, Comercial, Operaciones, Finanzas, Legal, RR.HH.).
• Cada dirección con 3–4 capas jerárquicas hasta llegar a mandos intermedios.
• Áreas duplicadas: soporte IT, backoffice comercial fijo/móvil, operaciones de red vs. digital.
• Reducción necesaria con Murtra
• –25% a –30% de direcciones: pasar de 6–7 a 4–5 direcciones clave.
• –35% de capas jerárquicas: unificar mandos medios y simplificar reporting.
• Plantilla directiva España (aprox. 600–700 managers de alto nivel) → objetivo: –25% (quedar en ~450–500).

2. Grupo Telefónica (corporativo en Madrid + ExCom global)

• Situación actual
• Comité Ejecutivo de 15–16 miembros (Presidencia + 6 directivos corporativos + 6 CEOs de país + Tech + Infra).
• Corporate Madrid con unas 2.000–2.200 personas en staff central (RR.HH., legal, comunicación, estrategia, finanzas).
• Muchas funciones duplicadas en Corporate y en filiales.
• Reducción necesaria con Murtra
• ExCom: de 15–16 a 8–10 miembros (–35% a –40%).
• Direcciones corporativas: de 6 a 4 (fusionar Comunicación con ESG, y RR.HH. con Transformación).
• Plantilla corporate Madrid: reducción –20% a –25% (de ~2.200 a ~1.650–1.750).
• CEOs de país: se mantienen, pero con backoffices más ligeros (soporte compartido en hubs).

3. Resumen ejecutivo (porcentajes de simplificación)

Unidad	Reducción direcciones	Reducción capas jerárquicas	Reducción plantilla directiva
Telefónica España	–25% a –30%	–35%	–25%
Grupo (Corporate Madrid)	–35% a –40% (ExCom) / –30% direcciones corporativas	–20%	–20% a –25%

Con este ajuste, Murtra conseguiría:

• Un Grupo más ágil (menos duplicación entre Madrid y filiales).
• Una España simplificada que sirva de modelo de eficiencia para el resto.
• Ahorro de costes directivos estimado en 70–100 M€/año.
• Mayor claridad en responsabilidades (accountability).

El caso de General Electric bajo la dirección de Jack Welch muestra cómo una empresa, atrapada en la inercia de estructuras pesadas y divisiones poco rentables, puede reinventarse con decisiones drásticas y un cambio cultural profundo. En el caso de Telefónica, el reto de Marc Murtra guarda paralelismos claros: simplificar la organización, eliminar duplicidades y focalizar la compañía en negocios con escala y futuro —consolidación, ciberseguridad y servicios digitales—. Así como Welch entendió que el éxito dependía de premiar la excelencia y cortar lastre, Murtra deberá alinear talento, estructuras y recursos hacia la ejecución de un modelo más ágil y competitivo. El “20-70-10” de GE se convierte, en el caso de Telefónica, en una disciplina estratégica de selección y foco, donde no caben ya las capas innecesarias ni las áreas sin retorno, porque solo con una transformación radical podrá la operadora recuperar liderazgo y valor en la nueva era digital europea.

Ya lo dijo Truman Capote: “La disciplina es la parte más importante del éxito”.