TELEFÓNICA, REVERTIR LAS PRÁCTICAS NOCIVAS DE GESTIÓN COMO... LA EXTERNALIZACIÓN (OUTSOURCING)

El caso de British Airways (BA) en el año 2017 con el problema de la externalización:

• BA externalizó parte de su mantenimiento de sistemas de TI.
• En 2017, una caída de 24 horas de su sistema informático (atribuidos por sindicatos al recorte de costes y externalización) obligó a cancelar cientos de vuelos.
• Coste estimado: más de 100 millones de libras en indemnizaciones, reputación muy dañada.
• Lección: externalizar soporte crítico sin redundancia interna dejó a la empresa sin capacidad de reacción.

Los hechos fueron los siguientes:

·      Ocurrió un fin de semana festivo en Inglaterra (bank holiday) en el que los sistemas de reservas, check-in, gestión de equipaje, app móvil, registros de vuelos, etc., de BA fallaron casi completamente, causando la cancelación de cientos de vuelos y dejando atrapados unos 75.000 pasajeros.

·   Fue afectado el centro de datos (data center) que BA usaba para sus operaciones clave. La causa oficial declarada fue una interrupción en el suministro eléctrico, seguida de una “entrada descontrolada de tensión” al restablecerse la corriente, que dañó servidores e hizo inútiles los sistemas de respaldo.

·         BA declaró que no era un fallo tecnológico directamente atribuible a un ataque cibernético ni algo intencional, y negó que fuera ocasionado por outsourcing.

Relación con el outsourcing / recortes de personal de IT

·   El sindicato GMB criticó las decisiones de BA de haber externalizado (“contracted work to India”) tareas de TI el año anterior, y dijo que esos movimientos reducían la capacidad interna para responder ante fallos críticos.

·     También se reportó que BA había eliminado alrededor de 700 puestos de back-office y externalizado algunas operaciones tecnológicas (en iniciativas de reducción de costes que incluían outsourcing/offshoring).

Costes materiales y reputacionales

·     Se estimó que el coste del caos (compensaciones a pasajeros, reembolso, pérdidas operativas) podría superar los £100 millones, según algunas fuentes.

·         BA alcanzó un acuerdo con CBRE (la empresa que gestionaba los centros de datos afectados) sobre el incidente sin admisión de responsabilidad. Se dijo que el daño económico directo estimado que BA reclamaba era de unos £58 millones solamente por compensaciones de pasajeros en ese litigio con CBRE.

Ayer su publicaba en la prensa española la noticia “Trabajo perseguirá a las empresas que aprovechen el teletrabajo para contratar en el extranjero y pagar menos”.

En España existe la Ley 10/2021, de 9 de julio, de trabajo a distancia, que regula el teletrabajo. Esa ley obliga a que el trabajo a distancia sea voluntario para ambas partes, que haya un acuerdo escrito entre empresa y trabajador, que se compensen gastos correspondientes y que exista igualdad de trato respecto de equivalentes presenciales en muchos aspectos. También existe La Ley 28/2022, de promoción del ecosistema de empresas emergentes, que introduce el visado para teletrabajadores internacionales (“digital nomads”) que trabajen desde España para empresas extranjeras, bajo ciertos requisitos. Esta práctica de ‘outsourcing’, habitual entre grandes empresas, empieza a reproducirse, de manera menos estructurada y más a pequeña escala, aprovechando las potencialidades que ofrece el teletrabajo. Contratar en el extranjero a una persona que presta sus servicios para una empresa localizada en España y que realiza las mismas funciones que una persona ubicada en España, pero con un sueldo más bajo. Un fraude creciente entre las grandes empresas españolas, que implica menos derechos para la persona afectada y menos ingresos para las arcas de la Seguridad Social y que la Inspección de Trabajo se ha propuesto perseguir. Este pasado viernes el Boletín Oficial del Estado (BOE) ha publicado el Plan Estratégico de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS) 2025-2027, que incorpora las prioridades de la ‘policía laboral’ para los próximos dos años.

No obstante, las nuevas formas de trabajo, habilitadas por las nuevas tecnologías, están obligando a la Inspección de Trabajo a adaptar sus procedimientos y prioridades. Entre ellas, el trabajo a distancia, una modalidad que se disparó a raíz del confinamiento del Covid-19 y que hoy en día practican el 15,4% del total de ocupados en España, según los últimos datos disponibles del INE referentes a 2024. En ese sentido, la autoridad laboral empezará a supervisar que las compañías españolas emplean el teletrabajo como una fórmula de flexibilidad y conciliación para sus empleados, no como un mecanismo de simple ahorro de costes y obligaciones. Se potenciará la cooperación con la administración de la Seguridad Social y con la Agencia Estatal de Administración Tributaria, con el objetivo de identificar situaciones de teletrabajo internacional y comprobar si las personas trabajadoras afectadas deben estar incluidas en el sistema de Seguridad Social español", recoge el Plan Estratégico.

Algunas empresas le están dando la vuelta, hacia sus intereses a un fenómeno de movilidad internacional que hasta ahora había beneficiado a los trabajadores. En grandes ciudades como Barcelona o Madrid son habituales los conocidos como ‘nómadas digitales’, profesionales altamente cualificados, muchos de ellos de perfiles informáticos, que pueden ejercer sus funciones en remoto y viajan por el mundo trabajando para empresas de Reino Unido o Alemania, pero desde la Costa Brava o Bali. La diferencia, no obstante, es que estos siguen percibiendo los sueldos de Reino Unido y Alemania y cotizando allí, si bien su residencia temporalmente se ubica en otro país. En España, la ley de trabajo a distancia obliga a empresa y trabajador a suscribir un acuerdo por escrito mediante el que se establecen las condiciones del ejercicio a distancia, como, por ejemplo, cuántos días a la semana o qué porcentaje de jornada se podrá trabajar a distancia. También el lugar concreto desde el que se teletrabajará, pudiendo ser motivo de sanción si el empleado se desplaza a otra ubicación (si se va a la playa un fin de semana y teletrabaja desde allí el viernes, por ejemplo) sin comunicárselo previamente a la compañía https://tinyurl.com/bdhauj8v

Ley 10/2021, de 9 de julio, de trabajo a distancia, esta norma regula el teletrabajo dentro de España, garantizando igualdad de trato entre quienes trabajan presencialmente y quienes lo hacen a distancia. El trabajo a distancia debe ser voluntario, con acuerdo escrito, reversible y con compensaciones pertinentes. Los aspectos más relevantes de la ley son los siguientes:

1. Regulación de la Seguridad Social para teletrabajo internacional
   Hay análisis y reglas recientes que tratan de cómo se coordina la cotización cuando un trabajador teletrabaja desde otro país. Por ejemplo:
• La Orden ISM/835/2023, de 20 de julio, regula la situación asimilada al alta en la Seguridad Social de trabajadores desplazados al extranjero al servicio de empresas españolas.
• Normas sobre “coordinación de la Seguridad Social” aplicables en el contexto europeo a teletrabajadores que residan en otro país miembro.
2. Fiscalidad / residencia fiscal
   Para trabajadores que residen en otro país, los convenios de doble imposición, la residencia fiscal del trabajador, etc., son aspectos que pueden complicar o imponer obligaciones tanto al trabajador como al empleador.

La normativa no garantiza claramente (o está menos regulado) las siguientes cuestiones:

• No hay una ley específica que sancione expresamente el hecho de contratar trabajadores en el extranjero para realizar el mismo trabajo que en España pero con sueldo inferior, simplemente por residir en otro país, como fraude laboral automático (cuestión que parece cambiar con el nuevo plan estratégico del Ministerio de Trabajo).
• Los casos internacionales suelen entrar en ámbitos de fiscalidad, Seguridad Social, y residencia laboral. Pero la determinación de quién debe cotizar dónde, qué convenio aplicable, etc., depende de varios factores: país de residencia del trabajador, si la empresa tiene presencia en ese país, acuerdos internacionales, etc.
• También hay diferencias entre si el trabajador es por cuenta ajena o autónomo, lo que cambia mucho el escenario legal.

Parece que de lo que si hay indicios es que a partir de ahora:

·         Se vigilarán los abusos, especialmente si hay incumplimientos de derechos básicos (igualdad de salario, vacaciones, cotización, etc.).

• Si una empresa contrata a alguien extranjero para hacer el mismo trabajo que alguien en España, pero paga mucho menos y no respeta derechos, podría considerarse: discriminación, fraude de contrato, evasión de obligaciones laborales o de Seguridad Social.
• Las reglas de coordinación internacional de Seguridad Social, si se ignoran, podrían traer sanciones o regulaciones forzadas.

El Gobierno de España ha aprobado la Estrategia 2025-2027 de la Inspección de Trabajo (ITSS) para lo cual se dotará con 554 nuevos inspectores/subinspectores y más medios (incluido laboratorio forense y reglas algorítmicas anti-fraude). La estrategia persigue reforzar el control del fraude laboral, salarios, estabilidad y lucha contra trabajo no declarado, si bien no nombra explícitamente “contratar fuera para pagar menos” como infracción autónoma.

Hay otro aspecto del que no se habla en la noticia que han recogido varios medios de comunicación sobre la cuestión y que es crucial para aquellas compañías que sufren dicha situación, es el impacto que esta situación tiene a nivel interno con la reacción de sus RRHH.

Hay un estudio, “Teletrabajo internacional, nómadas digitales y Seguridad Social” (Agustín de Sagarra Chao, 2025) donde se reflejan los siguientes datos:

• Estudia las motivaciones, retos legales y de seguridad social de los nómadas digitales.
• Señala que uno de los problemas es la “ausencia de cotización social en sus países de origen”, lo que causa una desconexión entre lo que se espera de protección social (bajas, jubilación, etc.) y lo que realmente se obtiene. Esa inseguridad puede afectar al compromiso a largo plazo.
• También menciona que empleados altamente cualificados valoran, además del salario, el reconocimiento, la estabilidad, la claridad legal, etc. Si estos no están, su satisfacción baja.
1. “Impacto del trabajo remoto en la gestión del clima laboral” (Psico-Smart)
• Describe cómo el teletrabajo puede tener efectos positivos (más autonomía, mejor equilibrio entre vida personal y laboral, menos tiempo perdido en desplazamientos) que mejoran satisfacción.
• Pero también alerta de riesgos: aislamiento, falta de pertenencia al equipo, menos relación interpersonal, problemas de comunicación, menos visibilidad de los logros, ambigüedad en expectativas. Todo esto puede reducir el compromiso y tener un serio impacto económico en los resultados de la compañía.
2. Artículos de bienestar laboral / desconexión digital
• Se observa que los trabajadores remotos tienen más dificultad para “desconectar” del trabajo, lo que puede aumentar el estrés, agotamiento, cansancio mental.
• Problemas de salud mental, de sentirse siempre “conectado”, de no separar lo personal de lo profesional.
3. Estudios sobre el clima laboral con teletrabajo
• Por ejemplo, en el repositorio de la UPC (Perú) hay estudios que analizan cómo los trabajadores administrativos internos experimentan cambios en el clima laboral si perciben menos apoyo de los superiores, etc., cuando sus condiciones económicas sufren una degradación con respecto a la externalización de sus funciones.

Los efectos del dumping social (salarios bajos, desigualdad) en esos mismos parámetros de los “nómadas digitales”, se pueden inferir varios efectos basados en lo que se sabe de desigualdad salarial, expectativas de justicia organizacional, y teorías de compromiso:

Aspecto	Posibles impactos negativos si hay dumping social (salarios bajos, desigualdad)
Compromiso / motivación (engagement)	Baja: los trabajadores perciben injusticia comparativa (“yo hago lo mismo que alguien que está en España, pero me pagan mucho menos”) → sentimiento de desvalorización. Esto puede llevar a menor esfuerzo, menor lealtad, mayor rotación.
Clima laboral	Puede generar resentimiento si algunos empleados (locales o remotos) tienen condiciones muy diferentes. Si no se comunica bien por qué existen diferencias, puede perjudicar la confianza hacia la dirección. El sentido de “equipo” se debilita.
Satisfacción laboral	Menor satisfacción si la retribución (monetaria y no monetaria) no es percibida como justa. También problemas si derechos laborales, protección social, reconocimiento, son peores.
Bienestar / salud mental	Estrés adicional por tener que “aceptar” condiciones más bajas, incertidumbres legales o de protección social. Posible agotamiento si se espera que trabajen las mismas horas con menos recursos.
Retención / rotación de personal	Mayor rotación de los empleados remotos con condiciones bajas: si encuentran mejores condiciones, se van. También aumenta la rotación interna si los locales se sienten desfavorecidos.
Imagen corporativa / reputación	Riesgo de que la empresa sea vista como explotadora o injusta. Esto puede afectar no sólo internamente, sino también externamente (clientes, inversores, sociedad).
Productividad	Inicialmente quizá parezca que se ahorra, pero con baja motivación, conflictos, rotación frecuente, problemas de coordinación, podría bajar la productividad neta.

No existe a fecha de hoy una cifra oficial desagregada que cuantifique el “fraude económico” atribuible a nómadas digitales que trabajan desde el extranjero para grandes empresas españolas. Ni el Ministerio de Trabajo ni la ITSS publican un renglón específico con este concepto.

Lo que sí hay (útil para contexto/“órdenes de magnitud”) son los siguientes datos:

• La ITSS reporta importes agregados: en 2022 propuso 540,6 M€ en sanciones y levantó 909,1 M€ en liquidaciones de cuotas de Seguridad Social (pero sin desglose por teletrabajo transfronterizo).
• En 2024, por ejemplo, tiempo de trabajo/horas extra supuso 20,19 M€ en sanciones (otra materia distinta a nómadas digitales, pero ilustra que Trabajo sí cuantifica por campañas/áreas cuando puede).
• En 2025, la Estrategia 2025-2027 de la ITSS incorpora una línea específica “Teletrabajo” dentro del objetivo “Aflorar empleo con derechos”, señal de que habrá foco inspector; aún no publica cifras de fraude específicas por ese canal.
• A nivel UE, desde 1-jul-2023 rige el Acuerdo Marco de teletrabajo transfronterizo (art. 16 Reg. 883/2004) que organiza qué legislación de Seguridad Social aplica; es marco de coordinación, no una medición de fraude.
• Como dato de “volumen de fenómeno” (no de fraude): en 2023 se concedieron 299 visados de teletrabajo internacional para venir a España (caso inverso al que preguntas, pero muestra que las estadísticas oficiales existen cuando hay visado).

En Telefónica bajo la presidencia del destituido, Álvarez-Pallete, se pueden verificar  y acreditar las siguientes hechos:

1. Externalización de servicios dentro de España
• Hay noticias concretas de que Telefónica ha externalizado funciones como la atención al cliente. Por ejemplo, la externalización del servicio 1004 fue un caso debatido jurídicamente en 2023, con atención a los riesgos laborales (cesión ilegal, responsabilidades solidarias, etc.). Cinco Días
• En España Telefónica ha hecho planes de salidas incentivadas, reestructuraciones de plantilla, spin-offs de unidades de negocio (por ejemplo en Latinoamérica o Infraestructuras) para mejorar eficiencia. Capacity Media+2Zonamovilidad+2
2. Reestructuración de áreas y nueva estrategia
• Telco ha centrado en digitalización, eficiencia, reducción de deuda, focalización en mercados rentables, etc. Zonamovilidad+1
• Telefónica Tech e Infraestrucutras han sido reforzadas o reestructuradas, lo que puede implicar externalización de ciertos servicios “no core” (aunque no necesariamente internacional). Wikipedia+1

Con lo que hay disponible y publicado en medios y documentos podemos afirmar con toda certeza que Telefónica bajo la era de Álvarez-Pallete, ha usado externalización, ha hecho reestructuraciones, ha reforzado eficiencia, ha vendido/redimensionado activos, y ha reducido plantilla nacional en algunos casos como forma de gestión dentro de la operadora.

Con la llegada de Marc Murtra a la presidencia de Telefónica, se ha impuesto un nuevo escenario con respecto al outsourcing que venía sufriendo la operadora (aunque actualmente algún departamento del área de Operaciones de la división española todavía no se haya enterado). Marc Murtra fue nombrado presidente de Indra en mayo de 2021, inicialmente sin poderes ejecutivos.  En abril de 2024 obtuvo mayores funciones ejecutivas, concretamente en el área corporativa e institucional, coordinadas con el CEO, José Vicente de los Mozos. Bajo su presidencia se ha anunció un Plan Estratégico 2024-2026 (con visión a 2030) bajo su liderazgo, en el que Indra valora la segregación de sus negocios de defensa y tecnología, revisión del negocio tecnológico (Minsait) y posibles desinversiones. Indra, según su descripción de actividades, incluye entre sus líneas de negocio “soluciones y servicios (incluyendo outsourcing y mantenimiento de aplicaciones)”. Es decir, el outsourcing forma parte del negocio de Indra como parte de su oferta de servicios de consultoría, tecnología, etc. , a otras compañías únicamente, no lo aplicó a nivel interno.

Bajo la presidencia de Murtra en Indra:

• No hay noticia ni informe público que documente que se haya realizado una política de externalización internacional orientada a pagar sueldos bajos en otros países en lugar de empleados en España haciendo el mismo trabajo.
• No hay declaraciones oficiales, artículos de prensa especializada, informes sindicales o de empleo que digan “Murtra mandó que esta parte del trabajo se transfiera al extranjero para reducir costes de personal” con pruebas.
• No se han documentado sanciones, investigaciones o auditorías que prueben esa práctica concreta en Indra durante su presidencia.

La conclusión que se puede extraer de su gestión de Murtra en Indra es la siguiente:

• Indra vendió outsourcing a otras compañías y lo reportó de forma relevante a través de su filial Minsait.
• Murtra no impulsó una política interna de externalizar operaciones propias de Indra como forma principal de gestión (no hay notas oficiales ni prensa solvente que lo afirmen).

En el momento actual en el que Telefónica se encuentra con el lanzamiento de un plan estratégico, que se alinee con la autonomía estrategia de soberanía digital que ha impuesto la Comisión Europea, el profundizar en el outsourcing impacta de lleno en la línea de flotación de dicha estrategia en los siguientes aspectos:

1. La estrategia europea de autonomía estratégica / “Strategic Autonomy”
• La Comisión Europea ha promovido en los últimos años que la UE reduzca su dependencia de terceros países en ámbitos claves (tecnología crítica, semiconductores, salud, defensa, infraestructura digital, cadenas de suministro estratégicas).
• Programas como el European Chips Act, el Digital Markets Act, el Digital Services Act, planes de resiliencia, etc., apuntan a que Europa produzca más de lo que consume, o al menos tenga capacidad de sustituir importaciones críticas.
2. Riesgos del outsourcing identificados por la UE y organismos internacionales
• Dependencia excesiva: si una empresa europea externaliza funciones estratégicas (I+D, mantenimiento crítico, manufactura de componentes clave, etc.) fuera de Europa, esas capacidades pueden perderse localmente.
• Pérdida de know-how (conocimiento): externalizar muchas funciones disminuye la acumulación interna de conocimiento técnico, dificulta innovación y reduce la capacidad de respuesta en situaciones de crisis (por ejemplo, interrupción de la cadena de suministro global).
• Riesgo para los estándares de calidad, seguridad, cumplimiento normativo: al depender de terceros externos (especialmente fuera de entornos regulados de la UE), pueden surgir riesgos legales, regulatorios, medioambientales, de ciberseguridad, etc.
3. Erosión de ingresos y competitividad
• Costes ocultos del outsourcing: aunque externalizar puede reducir costes de nómina o producción, aparecen costes de coordinación, de gestión de contratos, de supervisión y control, riesgos de reputación, posibles pérdidas de eficiencia si falla la integración con unidades internas.
• Innovación y diferenciación: empresas que no retienen competencias críticas pueden quedar rezagadas frente a competidores que sí fabrican localmente, innovan internamente y tienen mejor control del producto y calidad. Esto puede afectar márgenes y crecimiento sostenible.

Estos son los mecanismos concretos por los cuales una estrategia de externalización puede debilitar lo que se pretende en un plan estratégico con objetivos de crecimiento de ingresos + autonomía:

Objetivo estratégico	Cómo puede erosionarse por el outsourcing
Autonomía estratégica (evitar dependencia de terceros nacionales o internacionales)	Si funciones críticas (componentes estratégicos, software fundamental, seguridad, infraestructura clave) se externalizan fuera de jurisdicción europea, la empresa puede perder capacidad para asegurar continuidad, atender exigencias regulatorias locales / soberanas, operar en crisis geopolíticas o de suministro internacional.
Crecimiento de ingresos	Externalizar las partes que podrían dar ventaja competitiva reduce el control sobre innovación, valor añadido, propiedad intelectual, capacidad de respuesta al cliente, lo que puede debilitar diferenciación y márgenes. Además, costes de coordinación pueden aumentar.
Resiliencia / riesgo operativo	Dependencia de proveedores externos puede exponer a disrupciones (geopolíticas, logísticas, crisis sanitarias, normativa, sanciones) lo que puede afectar la producción o prestación del servicio.
Reputación y cumplimiento regulatorio	Regulaciones europeas cada vez más fuertes sobre seguridad de datos, transparencia, condiciones laborales, sostenibilidad medioambiental, etc. Externalizar a terceros en jurisdicciones con estándares más bajos puede generar riesgos legales, sanciones, pérdida de imagen.
Desarrollo de capacidades internas	Externalizar puede implicar que la empresa no invierta en capacitación, I+D interno, mantenimiento de competencias, lo que a medio-largo plazo limita su capacidad para innovar o para absorber nuevas tecnologías o adaptarse rápidamente a cambios.

La semana que viene Murtra ha convocado al consejo y ejecutiva de Telefónica en Gran Vía ante un nuevo curso cargado de hitos entre los que están precisamente ese alineamiento que no proporciona el outsourcing de actividades que son core del negocio de Telefónica. Ha pasado el verano y es el momento de empezar a tomar medidas con el cuadro directivo que vive todavía anclado en el pasado del “palletismo” basado en le externalización y que tan nocivo ha sido para el devenir de la operadora. Las mismas fuentes de la noticia apuntan que no se trata de un consejo de administración extraordinario, sino una cita para compartir información y puntos de vistas con la primera línea de representación de la compañía. Como es casi tradición en cada vuelta al cole de Telefónica, el presidente de la teleco aprovechará el momento para anticipar las líneas maestras de la corporación, además de compartir posibles ajustes en el staff, con eventuales salidas de directivos de larga trayectoria en el grupo https://tinyurl.com/4a9jh24w

Termino el post volviendo al principio con el caso de British Airways, la lección que dicha compañía aprendió con la externalización fue cara (100 millones de libras). Para Telefónica, sin embargo, esta lección ha sido exponencialmente mayor tras décadas de poner en práctica esta forma de gestionar nociva como se ha puesto de manifiesto en aspectos como: la caída bursátil, salida de personal, etc. Esperemos que Murtra coja el toro por los cuernos y revierta algo que se había institucionalizado dentro del staff directivo y que ha conducido a la operadora a un lugar en el que nadie quiere estar… La irrelevancia.

Ya lo dijo Peter Drucker: “La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas”.