TELEFÓNICA, EL SERVICIO AL CLIENTE Y SU EXTERNALIZACIÓN... COMO EL AGUA Y EL ACEITE (II)

 

A finales de los años 90 y principios de 2000 Dell estaba en pleno auge gracias a su modelo de ventas directas y al just-in-time manufacturing. Para seguir creciendo y reducir costes, decidió externalizar la atención al cliente y soporte técnico a centros de llamadas (call centers) en India (principalmente Bangalore y Hyderabad). El motivo era claro:

• Ahorro de costes laborales (hasta un 40-50 % menos por agente que en EE. UU.).
• Acceso a personal cualificado, con nivel de inglés aceptable.
• Ampliación de la atención 24/7.

Los problemas surgieron en el periodo (2001–2003), estos fueron los siguientes:

• Dificultades idiomáticas y culturales:
• Muchos clientes corporativos estadounidenses y británicos percibieron barreras de comunicación (acentos, expresiones, diferencias culturales).
• Baja satisfacción de clientes clave:
• Empresas que usaban PCs Dell en grandes volúmenes (universidades, bancos, aseguradoras, multinacionales) se quejaron de la falta de eficacia en la resolución de problemas.
• Falta de conocimiento técnico profundo:
• Los agentes en India resolvían problemas básicos, pero derivaban demasiado rápido los casos complejos.
• Impacto en la reputación:
• Los foros y medios recogieron críticas al servicio, dañando la imagen de Dell como empresa orientada al cliente.

La rectificación (2003–2004)

• Ante el aumento de quejas, Dell reinternalizó parte de la atención al cliente:
• En 2003, trasladó de vuelta a Texas y a otras ciudades de EE. UU. el servicio de soporte técnico para clientes corporativos (los más rentables).
• Mantuvo parte del outsourcing en India para consumidores individuales y soporte básico.
• Dell reconoció públicamente que la experiencia no había cumplido expectativas y que la relación con los clientes empresariales era demasiado crítica para dejarla totalmente en manos de terceros.

La situación posterior fue la siguiente:

• Dell continuó externalizando parte de su soporte, pero con un enfoque más selectivo y multipaís.
• Con la expansión de la digitalización, también invirtió en autoservicio online, chatbots y foros de soporte para reducir dependencia de call centers.

                     Foto: instalaciones de Dell en India

 Ayer escribía un post en el blog donde trataba de explicar la importancia del servicio al cliente y los factores que contempla el mismo, que van más allá de bonitos eslóganes y puesta en escena https://tinyurl.com/5n8yfkp7 Hoy quiero poner en el foco en este segundo post con respecto a esta cuestión, en uno de los males endémicos en los que incursionó el “palletismo” bajo el palio de la consultora McKinsey, la externalización de aquellas activas “core” como por ejemplo… La atención al cliente.

Los últimos datos recientes de este fenómeno de la externalización (“outsourcing”) en nuestro país muestran cómo ha evolucionado. Con datos recientes dentro de los procesos de las compañías las tendencias que está marcando este fenómeno en un sector específico como (tecnología, servicios, industria, etc.), vemos los siguientes hechos:

Evolución reciente en España

1. Tamaño del mercado y crecimiento esperado
• En 2023, el mercado de externalización en España se valoró en unos 6.000 millones de euros.
• Se espera que en los próximos cuatro años dicha cifra crezca hasta alrededor de 7.200 millones.
• En el sector de Business Process Outsourcing (BPO), se estimaba en 2023 en USD 6.140 millones de $ para España, creciendo hasta alcanzar la cifra de 16.500 millones de $ en el año 2035, con una tasa compuesta anual de crecimiento (CAGR) de casi 8,54 % entre 2025 y 2035.
2. Qué procesos se externalizan más
• Tareas administrativas, procesos repetitivos, operaciones de ciclo comercial (contratación, facturación, cobros) y regulaciones.
• Procesos logísticos y servicios de almacenaje han tenido un crecimiento sostenido aunque han mostrado desaceleración reciente. Por ejemplo, el outsourcing logístico creció alrededor del 2 % en 2023, menores tasas que los años anteriores (5-7 %).
• Centros de contacto (“call & contact centers”): este mercado generó unos USD 1.806,6 millones de $ en el año 2024, con expectativas de alcanzar los 2.602,4 millones de $ para el año 2030. El segmento de chat-support (soporte por chat) crece más rápidamente.
3. Qué empresas externalizan y hasta qué nivel
• Más de la mitad de las empresas españolas ya externaliza al menos alguna de sus áreas.
• Un 18 % más tienen pensado externalizar próximamente otras líneas.
• Empresas grandes impulsan mayormente la externalización de procesos integrales, en algunos casos como Telefónica en el área de Operaciones y Red perdiendo el control de áreas “core” de sus servicios, mientras que las pymes externalizan más funciones específicas o no esenciales.
4. Factores que impulsan la externalización
• Costes: reducción de costes operativos sigue siendo una de las motivaciones principales para dicho fenomeno.
• Eficiencia operativa: liberarse de tareas no estratégicas para centrarse en el “core” del negocio.
• Digitalización, automatización y tecnologías emergentes:
• La Inteligencia Artificial (IA) aparece como factor catalizador.
• Incorporación de automatización en procesos logísticos, almacenes, gestión de datos, etc.
• E-commerce y transformación de la cadena de suministro: han disparado la demanda de externalización de almacenamiento, logística, distribución.
5. Tendencias en tipos / modelos de externalización
• Aumento del nearshore / onshore (es la práctica de trasladar procesos o servicios empresariales a un país geográficamente cercano) frente al offshore, por cercanía, cumplimiento regulatorio, control de calidad. (Aunque los datos específicos de España varían dependiendo del sector).
• Contratos más flexibles: duración, escalabilidad, adaptivos a cambios rápidos del mercado.
• Externalización híbrida: combinación de servicios internos + servicios externalizados + partners tecnológicos.
• Mayor importancia del proveedor externo como socio estratégico, no solo como ejecutor de tareas. La gestión del outsourcing incluye gobernanza, KPIs, alineación estratégica.

 Retos y puntos críticos

• Desaceleración: Aunque el crecimiento sigue siendo positivo en muchos ámbitos, algunos subsectores (por ejemplo la logística) muestran ralentización en las tasas de crecimiento.
• Regulación, privacidad y cumplimiento legal: Protección de datos, normativas sectoriales, riesgo jurídico son barreras crecientes para externalizar ciertos procesos, especialmente los que manejan información sensible.
• Capacidad tecnológica y transformación digital interna: Para externalizar con eficacia, se requieren procesos internos relativamente maduros, infraestructuras digitales, definición clara de requerimientos. No todas las empresas están en ese punto.
• Dependencia del proveedor: Riesgo de pérdida de control, si el proveedor falla o cambia condiciones.
• Cultura organizativa: Algunas empresas aún muestran resistencia interna al cambio, por miedo a perder control, por conflictos laborales, por falta de confianza en terceros.
• Costes ocultos / adaptación: Externalizar no significa simplemente “deshacerse de tareas”; hay costes de coordinación, gestión del contrato, transferencia de procesos, capacitación.

Hay una aspecto fundamental en el “outsourcing” que no se valora lo suficiente y que hay que tener muy presente como es la “no coincidencia de intereses o “misalignment of incentives/interests” entre la empresa que externaliza (cliente) y la que presta el servicio (proveedor). Este es uno de los riesgos estructurales del “outsourcing”, y está bastante estudiado desde teorías como; la teoría de agencia, teoría de los costes de transacción, gobernanza contractual, etc. A continuación hago un análisis con documentación de soporte, ejemplos, mecanismos de mitigación, y cómo se manifiesta esto concretamente.

Qué es el problema de la no coincidencia de intereses

Básicamente, cuando se externaliza un proceso como la atención al cliente que tiene actualmente Telefónica, la empresa cliente y el proveedor pueden tener motivaciones distintas, que no siempre están alineadas. Algunos ejemplos:

• El cliente quiere la máxima calidad, cumplimiento, innovación, seguridad, fiabilidad.
• El proveedor puede querer minimizar costes, maximizar beneficio, estandarizar, reducir intervención, minimizar su exposición al riesgo.
• A veces el proveedor tiene recursos, incentivos o tolerancia al riesgo distintos, lo que puede generar decisiones que no son óptimas para el cliente.

Desde teoría:

• Teoría de agencia: el cliente es el “principal” y el proveedor el “agente”; hay asimetría de información y riesgo moral (“moral hazard”) si el agente no actúa con los incentivos correctos.
• Teoría de los costes de transacción: cuanto más complejo es el servicio y más específica es la inversión, más dificultades para definir todos los casos posibles en contrato, lo que deja margen para conductas oportunistas.
• Teoría de la gobernanza contractual/gobernanza relacional: cómo estructurar contratos, seguimiento, penalizaciones/incentivos, relaciones de confianza, etc.

Evidencia empírica y documentación referente a dicha externalización

Aquí algunos artículos/estudios que analizan este problema:

1. “Managing Misconduct and Third-Party Risks” (McCahery et al., 2018)
• Este trabajo analiza cómo los problemas de agencia aparecen cuando una entidad externaliza actividades y funciones a terceros.
• Habla de que los contratos pueden mitigar algunos de los problemas, pero debido a la incompletitud contractual y la complejidad del servicio, no todos los escenarios se pueden prever, por lo que siempre hay riesgo de conducta oportunista.
• Se subraya la importancia de la supervisión, auditorías, SLAs bien definidos, así como mecanismos de terminación si el proveedor no cumple.
2. “Agency Risks in Outsourcing Corporate Real Estate Functions” (Gibler & Black)
• Estudian cómo los gestores de real estate corporativo (quienes externalizan) y los proveedores se centran en diferentes prioridades: el proveedor más en tareas tradicionales, mientras que la empresa cliente necesita además de esas tareas, alineación con estrategia corporativa.
• Muestran que una parte importante del valor añadido del cliente se puede perder si el proveedor no comparte la visión estratégica, o si no participa en tareas de control, estrategia, monitoreo, etc.
3. “Information Systems Outsourcing Risks: A Study of Large Firms”
• En este estudio se reporta que uno de los riesgos más citados por grandes empresas al externalizar sistemas de información (IS, TI) es la excesiva dependencia del proveedor (“vendor lock-in”), pérdida de control, y también la dificultad para medir la calidad de lo que se presta, lo que puede llevar a que el proveedor priorice sus propios criterios de eficiencia frente a los de la empresa cliente.
4. “The Role of Outsourcing in Organizational Success” (2024, Berglund)
• Este es un estudio más reciente, incluye marcos teóricos desde agencia para analizar cómo diferenciales en riesgo, objetivos medibles, incentivos, pueden impactar en la calidad que el cliente recibe y en la satisfacción del outsourcing. (específicamente incluye cómo diseñar “incentivos/penalizaciones” para mejorar alineación)
5. Estudios en España
• El estudio “Information Systems Outsourcing: A Delphi study from Spain” señala que, además de ventajas económicas, los directivos identifican riesgos como la pérdida de control, dificultad de supervisión, y necesidad de contactos frecuentes cliente-proveedor para asegurar que el proveedor no se desvíe de los objetivos esperados.
• También el informe “Outsourcing in Spain: An empirical study of top management’s perspective” (IESE, Andreu, Valor, Fonstad) (aunque antiguo) destaca diferencias de percepción entre niveles directivos: unos esperan más eficiencia financiera, otros más control/servicio, lo que puede generar tensiones internas que escalan hacia afuera en la forma del contrato.

Algunas manifestaciones concretas de ese desalineamiento de intereses:

Manifestación	Ejemplo concreto
Reducción de costes en perjuicio de calidad	El proveedor usa materiales más baratos, o recorta personal en el servicio para maximizar margen, reduciendo calidad del servicio entregado.
Cumplimiento de métricas mínimas SLAs pero sin exceder	Alineamiento al mínimo contrato: el proveedor hace solamente lo requerido, sin aportar mejoras o innovación que el cliente desearía.
Problemas de seguridad / conformidad legal	El proveedor puede que no esté tan invertido en mantener la seguridad, cumplimiento normativo, confidencialidad, o puede minimizar los costos asociados, arriesgándose a penalizaciones para el cliente.
“Lock-in” o dependencia excesiva	Cuando el proveedor obtiene activos específicos, conocimiento, datos, herramientas especializadas que hacen costoso cambiar de proveedor, lo que reduce el poder de negociación del cliente.
Ocultación o falta de transparencia	Informes incompletos, falta de visibilidad de lo que realmente hace el proveedor, o cómo asigna sus recursos, lo que impide saber si está cumpliendo realmente más allá de métricas básicas.

Mecanismos de mitigación

Para alinear intereses, existen varios métodos que la literatura del “management” propone:

1. Contratos bien estructurados
• Establecer SLAs claros y detallados (niveles de servicio, calidad, disponibilidad, penalizaciones, incentivos por superación).
• Cláusulas de innovación, mejoras continuas.
• Cláusulas de escalabilidad, flexibilidad, revisión periódica de términos.
• Contratos híbridos de duración media / larga pero con puntos de revisión.
2. Gobernanza relacional/alianzas estratégicas
• En lugar de tratar al proveedor como meramente un contratista, verlo como un socio estratégico.
• Inversión en confianza mutua, comunicación frecuente, gobernanza compartida.
• Monitoreo activo, auditorías, mecanismos de reporte transparente.
3. Incentivos financieros
• Bonus por desempeño por encima de los objetivos, penalizaciones por incumplimientos.
• Compartir riesgos y beneficios de forma que el proveedor tenga interés real en el éxito del cliente.
4. Capacidad interna de supervisión
• Que el cliente mantenga competencias mínimas internas para supervisar, auditar, evaluar el servicio externo.
• Evitar perder todo el know-how interno, pues si todo el conocimiento se va al proveedor, se pierde capacidad de control.
5. Flexibilidad / opciones de salida (terminación / rescisión)
• Establecer mecanismos claros de rescisión si los servicios no se prestan como se pactó.
• Planes de transición para cambiar de proveedor sin interrupciones graves.
6. Uso de marcos regulatorios, estándares, certificaciones
• Exigir al proveedor certificaciones de calidad, gestión de riesgos, protección de datos, etc.
• Normativas sectoriales que obliguen a supervisión, cumplimiento, auditorías externas.

Limitaciones y consideraciones

Incluso con estos mecanismos, siempre hay riesgo residual, por varios motivos:

• No todo se puede prever en el contrato (incompletitud contractual).
• Las métricas no capturan todos los aspectos importantes del servicio (lo que no es medido, no se sienten incentivados a mejorar).
• Costes de monitoreo/auditoría pueden ser elevados, quizá más que el beneficio de mitigarlos.
• Problemas de confianza, cultura empresarial, resistencia al cambio.
• El proveedor tiene incentivos de aprovechar “lagunas” contractuales o ambigüedades para su ventaja.

La conclusión a dicha no alineación de intereses entre compañía que externaliza y su proveedor es la siguiente:

• La no coincidencia de intereses es real, está documentada, y tiene efectos prácticos sobre calidad, coste, innovación y control.
• No se puede eliminar por completo, se puede reducir con buen diseño contractual, gobernanza, incentivos, supervisión y manteniendo competencias internas.
• En España hay estudios que lo reconocen, especialmente en sistemas de información y en empresas grandes que externalizan.

En el caso de Telefónica (y de otras grandes compañías de servicios con millones de clientes), externalizar la atención al cliente es una decisión con impacto directo en ingresos, fidelización y crecimiento futuro. Los principales riesgos y problemas potenciales son los siguientes:

1. Pérdida de control sobre la experiencia del cliente

• Qué pasa: el contacto directo entre cliente y compañía queda en manos de un tercero, cuyo objetivo suele ser eficiencia y reducción de costes, no necesariamente la satisfacción o retención del cliente.
• Consecuencia: si la experiencia es percibida como mala (tiempos de espera largos, agentes poco formados, trato impersonal), puede aumentar la tasa de churn (clientes que abandonan).
• Impacto futuro:
• Menor ingreso recurrente en servicios de suscripción (telefonía, fibra, TV, cloud).
• Dificultad para competir en mercados saturados donde la diferenciación viene más por el servicio que por el precio.

2. Incentivos desalineados con el proveedor

• Qué pasa: la empresa subcontratada tiene como prioridad reducir costes operativos, mientras que Telefónica necesita que cada interacción aumente valor percibido y genere cross-selling (p. ej., vender paquetes convergentes, servicios digitales).
• Consecuencia: los agentes pueden limitarse a resolver incidencias “al mínimo”, en lugar de detectar oportunidades de venta o de fidelización.
• Impacto futuro:
• Menor ARPU (Average Revenue Per User) al no maximizar oportunidades de venta cruzada.
• Pérdida de ventaja competitiva frente a competidores con estrategias de customer centricity.

3. Problemas de calidad, reputación y marca

• Qué pasa: si la atención externalizada falla (errores en la gestión, falta de empatía, rotación alta de agentes), la percepción de la marca se resiente.
• Consecuencia:
• Daño a la reputación en encuestas de satisfacción (ej. Net Promoter Score).
• Críticas públicas en redes sociales, que amplifican casos individuales.
• Impacto futuro:
• Pérdida de confianza de los clientes, que puede ralentizar el crecimiento en nuevos mercados (servicios digitales, cloud, IoT, banca móvil).

4. Riesgos regulatorios y legales

• Qué pasa: el “outsourcing” de call centers a terceros (a menudo en el extranjero) expone a problemas de cumplimiento normativo (protección de datos, privacidad, normativas de consumo).
• Consecuencia: posibles sanciones de organismos reguladores (en España, CNMC, AEPD, Secretaría de Estado de Telecomunicaciones).
• Impacto futuro:
• Costes adicionales por multas y adaptaciones.
• Obstáculos para escalar nuevos servicios (financieros, sanitarios, etc.) donde el marco regulatorio es más estricto.

5. Pérdida de “inteligencia de cliente”

• Qué pasa: externalizar implica que la información del cliente (feedback, quejas, sugerencias) se gestiona y filtra por terceros.
• Consecuencia: Telefónica puede perder visibilidad directa de insights clave que servirían para mejorar servicios o innovar.
• Impacto futuro:
• Menor capacidad de detectar tendencias de consumo.
• Retrasos en la innovación y en el ajuste de la estrategia comercial.

6. Costes ocultos y dependencia del proveedor

• Qué pasa: a corto plazo puede parecer rentable, pero surgen costes ocultos (formación, supervisión, renegociación de contratos, auditorías).
• Consecuencia: dependencia excesiva del proveedor (vendor lock-in), lo que limita flexibilidad futura.
• Impacto futuro:
• Dificultad para ajustar la atención al cliente a nuevos modelos de negocio (ej. plataformas digitales, experiencias omnicanal).
• Riesgo de que los costes crezcan en el largo plazo, reduciendo el margen operativo.

7. Efecto en ingresos y crecimiento a futuro

• Reducción en fidelización → menos ingresos recurrentes.
• Menor capacidad de venta cruzada → ingresos medios por cliente estancados o a la baja.
• Mala reputación de marca → freno al crecimiento en nuevos verticales (fintech, cloud, ciberseguridad, servicios B2B).
• Posibles sanciones regulatorias → costes extraordinarios que afectan márgenes.
• Pérdida de know-how interno → Telefónica queda más expuesta y menos ágil que competidores.

Telefónica y otras operadoras han sido criticadas en el pasado por tiempos de espera y mala calidad en la atención externalizada. El regulador español ha llegado a plantear requisitos de atención mínima (ej. tiempos máximos de espera), lo cual refleja que la externalización, si no se gestiona bien, puede impactar directamente en ingresos y en imagen.

Un mapa de riesgos con tres escenarios para Telefónica sobre la externalización de la atención al cliente y su impacto en ingresos y crecimiento a 5-10 años sería el siguiente:

1. Escenario Optimista (si se gestiona bien el outsourcing)

• Supuestos:
• Proveedores con contratos exigentes (SLAs claros, auditorías periódicas).
• Uso de IA, automatización y formación constante de agentes.
• Telefónica mantiene centros propios de control para supervisión estratégica.
• Impacto:
• Eficiencia en costes operativos (ahorro del 10-15 %).
• Mejora de tiempos de respuesta al cliente.
• Fidelización estable, con churn controlado (<10 % anual).
• Crecimiento moderado de ingresos por cross-selling (paquetes fibra-móvil-TV, cloud).
• Resultado a 5-10 años:
• Margen operativo estable.
• Crecimiento anual de ingresos en torno al 2-3 % en segmentos B2C y B2B.
• Marca percibida como “eficiente” y competitiva frente a rivales europeos.

2. Escenario Neutro (gestión intermedia, outsourcing estándar)

• Supuestos:
• Externalización con costes controlados, pero sin diferenciación en calidad.
• Atención percibida como correcta, pero no excelente.
• Bajo aprovechamiento de feedback para innovar.
• Impacto:
• Fidelización moderada, con churn en torno al 12-15 %.
• Pérdida de oportunidades de venta cruzada.
• Ahorro en costes, pero a costa de menor valor percibido por el cliente.
• Resultado a 5-10 años:
• Crecimiento de ingresos plano (0-1 %), compensando pérdidas en clientes tradicionales con nuevos ingresos en servicios digitales.
• Telefónica pierde parte de su ventaja en mercados maduros y compite más por precio que por calidad de servicio.

3. Escenario Pesimista (mala gestión del outsourcing)

• Supuestos:
• Proveedores externos reducen costes a costa de calidad.
• Alta rotación de agentes, baja formación, tiempos de espera largos.
• Falta de control de datos y posibles sanciones regulatorias.
• Mala reputación amplificada en redes sociales.
• Impacto:
• Incremento del churn (15-20 % anual).
• Caída de ARPU (clientes migran a ofertas low-cost de la competencia).
• Pérdida de confianza en nuevos negocios (fintech, cloud, TV digital).
• Resultado a 5-10 años:
• Estancamiento o caída de ingresos (-2 % a -4 % anual en mercados B2C).
• Telefónica pierde cuota frente a operadores alternativos y nuevos entrantes digitales (ej. plataformas OTT, fintech nativas).
• Daño reputacional fuerte que obliga a re-internalizar parte del servicio, con costes elevados.

 

La conclusión es que el outsourcing de atención al cliente puede ser un arma de doble filo para Telefónica:

• Bien gestionado → permite eficiencia + experiencia correcta.
• Mal gestionado → genera fuga de clientes, pérdida de ingresos y erosión de la marca.

El futuro de los ingresos dependerá de si Telefónica consigue alinear incentivos con el proveedor y mantener control estratégico del contacto con el cliente, que es el mayor activo en un mercado saturado.

Tabla comparativa – "Outsourcing" atención al cliente de Telefónica

Métrica	Escenario Optimista 🟢	Escenario Neutro 🟡	Escenario Pesimista 🔴
Churn (rotación de clientes)	< 10 % anual (controlado)	12-15 % anual (moderado)	15-20 % anual (alto)
ARPU (ingreso medio por cliente)	Estable o +2 % anual (ventas cruzadas activas)	Estancado, crecimiento <1 %	Caída del -3 a -5 % anual (clientes migran a low-cost)
Ingresos totales B2C	Crecimiento +2-3 % anual	Plano 0-1 %	Caída -2 a -4 % anual
Ingresos nuevos servicios (cloud, fintech, TV)	Expansión fuerte (+8-10 % anual) por buena imagen	Expansión moderada (+4-5 % anual)	Crecimiento débil (+1-2 %) por desconfianza
Márgenes operativos	Ahorro 10-15 % en costes, margen estable	Ahorro 5-7 %, margen ajustado	Ahorro inicial, pero costes ocultos → caída del margen
Reputación de marca	Imagen de eficiencia y buena atención	Imagen correcta, sin diferenciación	Imagen negativa (críticas en redes, sanciones regulatorias)
Dependencia del proveedor	Controlada (contratos flexibles + auditorías)	Media (riesgo de lock-in a 5 años)	Alta (pérdida de know-how, difícil re-internalización)

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📌 Interpretación rápida:

• 🟢 Optimista → Telefónica gana en eficiencia y mantiene ingresos en crecimiento.
• 🟡 Neutro → ingresos planos, la compañía compite más por precio que por servicio.
• 🔴 Pesimista → caída de ingresos, fuga masiva de clientes, riesgo de sanciones y necesidad de reestructuración.

Hay otro aspecto para Marc Murtra y Borja Ochoa que no pueden obviar como recoge el estudio, “The Future of European Competitiveness” de Mario Draghi sobre las externalizaciones. Con respecto a la externalización, las dependencias y las vulnerabilidades estructurales, Draghi afirma que Europa está cada vez más expuesta por su dependencia de proveedores externos para bienes, materiales críticos, tecnologías, o servicios, lo que le resta autonomía estratégica y la hace vulnerable a choques geopolíticos.

Estos son los puntos clave:

1. Seguridad y reducción de dependencias
   El informe señala que uno de los pilares para que Europa recupere competitividad es “incrementar la seguridad y reducir las dependencias con respecto a otros países”. Esto incluye materias primas críticas (minerales, semiconductores, tecnologías digitales) donde Europa depende de pocos proveedores externos, especialmente China.
2. Riesgos geopolíticos como freno a la inversión
   El texto afirma que “rising geopolitical risks can increase uncertainty and dampen investment, while major geopolitical shocks or sudden stops in trade can be extremely disruptive.” Es decir, si Europa está demasiado externalizada, una crisis internacional puede cortar suministros clave, afectar producción, o elevar costes súbitamente.
3. Dependencia en cadenas globales de valor
   Pelo informe Draghi resalta que muchas industrias europeas tienen estructuras de producción fragmentadas, con partes esenciales (materias primas críticas, procesamiento, ensamblaje avanzado) fuera de la UE, lo que genera fragilidad.
4. Necesidad de una política económica exterior coherente / estrategia industrial común
   Para contrarrestar estas vulnerabilidades, Draghi propone una mayor coordinación entre los Estados miembros, políticas industriales estratégicas, compras conjuntas, desarrollo de capacidades locales, y diversificación de proveedores.

Basándome en lo que plantea Draghi, aquí los efectos geoestratégicos que puede tener la externalización (o dependencia externa) en Europa, si no se corrige son los siguientes:

Área geoestratégica	Riesgo derivado de la externalización / dependencia	Consecuencia estratégica
Autonomía tecnológica / digital	Pérdida de control sobre tecnologías clave (ej. semiconductores, IA, procesado de datos). Si estas capacidades están en manos externas, otros actores pueden imponer barreras, sanciones, tarifas, o simplemente cortar el acceso.	Europa quedaría rezagada en sectores de alta innovación, reducida capacidad competitiva y dependencia política de grandes potencias (EEUU, China).
Seguridad de suministro	Dependencia de materias primas críticas, energía, componentes estratégicos. Externalización de producción puede llevar a cuellos de botella si hay perturbaciones geopolíticas.	Vulnerabilidad ante interrupciones logísticas, sanciones, guerras, desastres naturales; dificultad para asegurar capacidad de respuesta en situaciones críticas.
Influencia en normativas internacionales	Si la mayor parte de producción o servicios críticos están fuera, Europa tiene menos peso en determinar estándares, calidad, regulaciones, privacidad, etc.	Reducción de influencia global; imposición de estándares externos que pueden no alinearse con los valores europeos o con necesidades locales.
Capacidad de respuesta ante crisis (resiliencia)	Inestabilidad en cadenas externas puede impedir respuestas rápidas (por ejemplo en salud, defensa, transición energética) si no hay soberanía local en la producción o capacidad de sustitución.	Menor resiliencia ante shocks externos → social, económico, político; puede amenazar estabilidad interna.
Poder negociador internacional	Dependencia de importaciones estratégicas reduce el margen de negociación con proveedores externos.	Europa se ve obligada a aceptar condiciones menos favorables; impacto en precios, en seguridad jurídica o tecnológica.

Aunque el informe se focaliza más en materias primas, tecnologías, industria, energía, etc., los principios aplican también a externalización de servicios:

• Si servicios esenciales o estratégicos se externalizan a proveedores con sede fuera de Europa, o con dependencia de infraestructuras/capacidades externas, se corre el riesgo de pérdida de control sobre datos, privacidad, estándares de servicio.
• En casos extremos, podría comprometerse la continuidad operativa si emergen restricciones regulatorias en otros países.
• Reducción de capacidad de innovación interna si los principales conocimientos se encuentran en los proveedores externos.

Para contrarrestar los riesgos geoestratégicos, el informe de Draghi sugiere:

• Implementar políticas industriales estratégicas que desarrollen capacidades internas, producción local de tecnologías críticas.
• Políticas de compras conjuntas entre estados miembros y la Comisión para crear escala y poder de negociación.
• Diversificación de suministros y reducción de concentraciones excesivas de dependencia.
• Fortalecimiento de la regulación y estándares para asegurar seguridad, transparencia, cumplimiento de datos, resiliencia.
• Incentivar la inversión estratégica (privada y pública) en sectores como digitalización, energía limpia, tecnologías críticas, defensa, semiconductores.

Termino el post volviendo al comienzo del mismo con Dell, las consecuencias de dicha externalización:

1. Lección estratégica:
• Dell aprendió que no todas las funciones son externalizables, especialmente las que afectan directamente a la experiencia del cliente y a la relación con cuentas clave.
2. Modelo híbrido:
• Mantuvo parte de los centros en India, pero reforzó presencia en EE. UU. y luego diversificó hacia Filipinas y otros países con mejor compatibilidad cultural.
3. Impacto en el sector:
• Su caso se convirtió en un ejemplo clásico de los riesgos del outsourcing indiscriminado.
• Otras empresas de tecnología (HP, IBM, Microsoft) ajustaron sus modelos de externalización para evitar errores similares.

Ayer ponía el ejemplo en el post de Jan Carlzon y su revolución de atención al cliente en las línea aérea SAS. Si lo comparamos con el que hoy tiene Telefónica hay un factor fundamental que diferencia ambos modelos, SAS tenía el servicio de atención al cliente internalizado, sin embargo Telefónica lo tiene en su inmensa mayoría externalizado. SAS tuvo que potenciar internamente un proyecto de atención al cliente con el control de dicho servicio bajo su operativa. Telefónica lo tiene mucho más difícil, ya que depende de  terceros, con unos intereses diferentes a los suyos.

Marc Murtra tiene que poner coto a una práctica como la externalización que ha significado el ocaso de Telefónica desde que el asesor áulico McKinsey, abanderó dicha estrategia con el beneplácito del ciclo presidencial, Villalonga-Alierta-Pallete (29 años). Las dos áreas donde más daño causo este “outsourcing” fue, en la atención al cliente y el ámbito de Operaciones y Red, cuestión que hoy todavía viejas inercias siguen intentando poner en marcha con diversos proyectos. Los datos y hechos que expongo en este post no dejan lugar a duda, ese no es el camino correcto para lo que hoy necesita Telefónica si quiere estar alineada con la estrategia europea de soberanía estratégica… Esperemos que Murtra y su equipo directivo comprendan la importancia de dicho hecho y tracen una ruta alineada con las necesidades nacionales y europeas. 

La externalización de Dell en India muestra cómo un movimiento puramente orientado a reducir costes puede volverse contraproducente si afecta al “core” de la experiencia del cliente. Tras rectificar, Dell adoptó un modelo mixto: outsourcing para volumen, in-house para clientes estratégicos. Telefónica tiene en el ejemplo de Dell un buen espejo en el que mirarse para futuro con respecto a la externalización de áreas “core”, como es la experiencia de cliente y el área de Operaciones y Red. Hoy viene en la prensa la noticia de que el Plan Estratégico que Murtra lanzará el 4 y 5 de noviembre tendrá una duración de 10 años y que la guía del mismo será el Informe Draghi, de él hablaré más detenidamente en un próximo post, pero ya deja entrever por donde vendrán los próximos pasos de Telefónica en los años venideros.

Ya lo dijo Paul Verlaine: “La independencia siempre fue mi deseo; la dependencia siempre fue mi destino”.