INFORMES DRAGHI Y LETTA... EL ENCAJE DE TELEFÓNICA EN ESTE NUEVO ESCENARIO

 

En el año 2006, Daniel Ek y Martin Lorentzon fundaron Spotify en Estocolmo, cuando la industria musical estaba dominada por las discográficas y acosada por la piratería (Napster, eMule).

El escenario actual era el siguiente:

• La música digital se consumía casi exclusivamente a través de descargas ilegales.
• Las discográficas luchaban contra la piratería en lugar de ofrecer alternativas atractivas.

La aparición de la jugada disruptiva y ágil de Spotify:

1. Streaming instantáneo y gratuito: Ek insistió en que la música debía sonar “tan rápido como descargarla en pirata”, pero de forma legal y con publicidad.
2. Modelo freemium: Acceso gratuito con anuncios o premium sin anuncios → rompió con el pago por descarga de iTunes.
3. Negociación directa con discográficas: En vez de confrontarlas, Spotify firmó acuerdos de licencia, compartiendo ingresos. Fue un movimiento ágil porque convirtió a los enemigos en aliados.
4. Iteración constante: Spotify lanzaba el producto en beta privada, escuchaba a usuarios, corregía y volvía a lanzar. Muy diferente de la rigidez de las majors.

Si bien al principio la industria era escéptica, fue  la caída en ventas físicas lo que  obligó a aceptar el modelo importado por Spotify:

Resultado:

• Spotify se expandió rápidamente desde Suecia al resto de Europa y en 2011 a EE. UU.
• Hoy tiene más de 600 millones de usuarios activos, y se convirtió en el mayor player global de música en streaming, superando a Apple y Amazon.

 

                        Foto: Daniel Ek, fundador y CEO de Spotify

El 3 de septiembre de 2025, la Comisión Europea cerró la consulta pública sobre la revisión de las directrices de la UE sobre las operaciones de concentración. La revisión actualizará las directrices de fusión de la UE del periodo 2004 hasta 2008, que regían la evaluación de las fusiones horizontales y no horizontales, para reflejar cambios económicos como la digitalización, la globalización y la descarbonización. Las directrices revisadas tienen por objeto proporcionar un marco jurídicamente y económicamente sólido, previsible y basado en pruebas aplicable en todos los sectores y tipos de fusiones. La actualización también incorporará la jurisprudencia pertinente y se ajustará a prioridades políticas más amplias, como la innovación, la resiliencia, la inversión y la sostenibilidad, manteniendo al mismo tiempo el objetivo fundamental de salvaguardar la competencia en el mercado interior.

Modernizar el Marco de Control de las Fusiones de la UE para que se tengan en cuenta los beneficios de una fusión en materia de inversión, innovación y resiliencia - es esencial para reforzar la competitividad de Europa. Sin embargo, los planes actuales para revisar las directrices de fusión no van lo suficientemente lejos. Una reforma global del Reglamento de concentraciones de la UE es fundamental para proporcionar a las empresas que operan dentro del mercado único una mayor seguridad jurídica a la hora de alcanzar la escala.

Las conclusiones de los informes redactados por Mario Draghi (competitividad) y Enrico Letta, (mercado interior) subrayan que el vínculo entre competencia, inversión e innovación no es lineal, particularmente en sectores intensivos en capital como las telecomunicaciones. Veamos los motivos de dicha afirmación:

Informe Draghi: El futuro de la competitividad europea

Diagnóstico clave

• Europa enfrenta una brecha de productividad e innovación con EE. UU. y China, y necesita cerrar esa distancia con inversiones masivas a gran escala.

Inversión colosal necesaria

• Propone entre 750.000 y 800.000 millones de euros anuales extra —equivalente a un aumento del 4–5 % del PIB— solo para mantener capacidad competitiva.

Competencia vs. escala

• Advierte que las actuales normas de competencia deberían permitir consolidaciones mayores, especialmente en telecomunicaciones, para que los operadores puedan invertir en redes de alta capacidad sin fragmentación innecesaria.

Innovación y ecosistema empresarial

• No basta con tener muchas empresas compitiendo; Europa necesita escala y solidez para que innoven y escalen globalmente.

Informe Letta: Mercado único y la "quinta libertad"

Brecha interna persistente

• Letta destaca que muchas PYMEs y ciudadanos no se benefician del mercado único, especialmente en sectores clave como: telecomunicaciones, energía o finanzas.

La “quinta libertad”

• Propone añadir la libertad de investigación, innovación y educación como pilar del mercado único, para fomentar un entorno que impulse la innovación colaborativa y estratégica.

Integración y unión de inversiones

• Aboga por una unión de ahorro e inversión que canalice recursos públicos y privados hacia los sectores más estratégicos, asegurando que las infraestructuras –como las redes avanzadas– sean económicamente sostenibles.

Consolidación sectorial necesaria

• Reconoce que regulaciones pro-competencia estrictas pueden frenar en realidad la inversión tecnológica necesaria para la digitalización y redes avanzadas.

Por lo descrito en dichos informes de Letta y Draghi, la relación entre competencia e innovación no es lineal  por los siguientes motivos:

1. Más competencia no siempre equivale a más innovación: en sectores que requieren grandes inversiones, demasiada fragmentación puede impedir escalar y modernizarse.
2. Innovación sostenible necesita inversión segura y a gran escala: y eso muchas veces solo libre competencia no garantiza.
3. Se requiere una política industrial coherente, financiación estructurada y regulación que entienda la complejidad del sector para que inversión e innovación florezcan.
4. Competencia e innovación deben estar entrelazadas dentro de un marco que promueva escala, colaboración estratégica y eficiencia, no una competencia por competencia.

Competencia · Inversión · Innovación en sectores intensivos en capital (ej. telecomunicaciones)

Escenario	Competencia	Inversión	Innovación	Ejemplo práctico
Competencia alta y fragmentada	Muchas empresas pequeñas compiten agresivamente por precios	Difícil alcanzar economías de escala → inversiones insuficientes en redes costosas	Innovación limitada, cada empresa se concentra en sobrevivir	Varios operadores locales sin capacidad para desplegar fibra 5G en todo el territorio
Competencia moderada con consolidación	Menos actores, pero con mayor solidez financiera	Pueden asumir proyectos multimillonarios (ej. 5G, fibra nacional)	Innovación más robusta: redes más rápidas, nuevos servicios digitales	Fusión de operadoras → despliegue acelerado de 5G en toda la UE
Competencia baja (cuasi monopolio)	1–2 operadores dominan el mercado	Invierten según su propio interés, sin presión competitiva	Riesgo de innovación lenta y precios altos para consumidores	Monopolio estatal de telecomunicaciones → cobertura amplia pero poca mejora tecnológica

La conclusión en dichos informes es la siguiente:

• Draghi y Letta subrayan que el vínculo no es lineal: ni “más competencia siempre es mejor” ni “menos competencia siempre es peor”.
• En sectores como telecomunicaciones, donde una red de fibra o 5G requiere inversiones de miles de millones, demasiada competencia fragmenta recursos y frena la innovación.
• Lo óptimo es un equilibrio: suficiente competencia para que haya incentivos de eficiencia y precios razonables, pero también suficiente escala empresarial para que la inversión y la innovación sean sostenibles.

La visión convergente es clara: facilitar la consolidación es esencial para desbloquear mayores niveles de inversión en conectividad. Por lo tanto, la Comisión Europea debe pasar de las soluciones que destruyen el valor a crear valor mediante el reconocimiento de la eficiencia que fomenta la inversión y la innovación. El mercado europeo de telecomunicaciones está formado por más de 100 operadores, cada uno de los cuales da servicio en promedio 5 millones de suscriptores, frente a 450 y 110 millones de suscriptores por operador en China y los EE.UU., respectivamente. La incapacidad de los operadores de telecomunicaciones para ganar escala en los mercados europeos limita la certeza a largo plazo necesaria para hacer las importantes inversiones necesarias para ofrecer al continente una conectividad más moderna, segura y resistente en un escenario como el actual donde la política de bloques está mas viva que nunca. La suposición inicial por algunos políticos y gobiernos europeos de que las fusiones conducen a precios más altos y a un menor bienestar del consumidor, pasa por alto el hecho de que las fusiones pueden impulsar la innovación y la calidad, y no reconoce la importancia de los incentivos de escala e inversión para el crecimiento y la productividad en determinados sectores.

Para garantizar que la revisión del marco de concentración se lleve a cabo tanto para la economía europea como para sus consumidores, la Comisión debería adoptar un enfoque con una mayor flexibilidad orientado hacia el futuro que facilite un mayor número de operaciones de concentración en el mercado de las telecomunicaciones europeo. Es por ello que los operadores de telecomunicaciones piden:

• Un enfoque más dinámico y holístico de las fusiones, especialmente relevante en las industrias de alta intensidad de capital.
• Una evaluación más a largo plazo y orientada hacia el futuro que se centre más en la inversión estratégica y considere períodos de amortización más largos.
• Un enfoque equilibrado de la eficiencia, teniendo en cuenta cómo una fusión podría afectar a la innovación futura, la inversión, la competitividad, la resiliencia, la seguridad y la defensa, y otros parámetros de competencia que, en última instancia, benefician a los consumidores.
• Una actualización de la comunicación sobre los recursos de la UE, que garantice la coherencia y la claridad en todo el marco regulador más amplio 

Esquema visual del gráfico:

• El eje horizontal muestra el nivel de competencia (de fragmentación extrema a monopolio).
• El eje vertical refleja la capacidad de inversión e innovación.
• La curva en “U invertida” indica que:
• Con mucha fragmentación, hay precios bajos pero falta inversión en grandes infraestructuras.
• Con casi monopolio, sí hay escala, pero se reduce el incentivo a innovar.
• El punto óptimo está en una competencia moderada con escala suficiente, donde la inversión y la innovación florecen.

La carrera tecnológica global se está acelerando y Europa corre el riesgo de quedarse más rezagada. La escala es esencial para garantizar la inversión a largo plazo y reavivar el espíritu de innovación que alguna vez colocó a Europa a la vanguardia del progreso digital. Las viejas regulaciones se interponen ahora en el camino de un sector de telecomunicaciones competitivo y de una economía europea resistente. Las compañías de telecomunicaciones europeas tienen ante sí un reto importante, demostrando con hechos como es la inversión que realizan en I+D, la cual se encuentra a años luz de los hiperescaladores como: Alphabet (Google), Apple, Meta (Facebook) y Microsoft, como cada año nos demuestra en el ranking que publica la Comisión Europea. Por cada euro que invierten todas las compañías de telecomunicaciones a nivel mundial que aparecen en dicho ranking, los cuatro hiperescaladores citados anteriormente invierte 7 euros https://tinyurl.com/yc2fmak9

La posición que ocupa Telefónica en este nuevo contexto hasta la fecha visto lo sucedido es la siguiente:

1. Impulsora de la consolidación como palanca estratégica

• En el Mobile World Congress 2025, el presidente ejecutivo de Telefónica, Marc Murtra, reclamó que la UE permita la consolidación de grandes operadores, argumentando que solo así podrán aumentar su capacidad tecnológica, invertir, innovar y reforzar la autonomía estratégica europea.
• En la junta anual de accionistas (AGM) de 2025, Murtra volvió a insistir: la fragmentación excesiva y la regulación impiden que las telecos europeas compitan con EE.UU. y China. Necesitan consolidarse a nivel nacional primero para lograr escala, mejorar redes y atraer talento.
• De forma más reciente, ya como presidente, Murtra anunció que Telefónica destinará 1.200 millones de euros obtenidos por la venta de su filial en Argentina como “fondo de guerra” para adquisiciones estratégicas en Europa, con el objetivo de impulsar la creación de “campeones europeos” en telecomunicaciones.

2. Cohesión con los informes de Draghi y Letta

• Telefónica expresa su alineamiento con ambos informes. En su serie “EU 2024-2029: Forging a competitive path”, la compañía destaca la necesidad de un entorno regulatorio que favorezca la inversión y la innovación, junto con un sector de telecomunicaciones consolidado como pilar de competitividad.
• En un artículo de abril de 2025, los responsables de Política Digital Pública en Telefónica subrayan que Europa debe eliminar las barreras a la inversión y fomentar un marco que posibilite la innovación impulsada por telecomunicaciones — en línea con la idea de Enrico Letta.

3. Aspiraciones de actuar como catalizador del cambio

• Telefónica está lista para liderar esa transformación del sector: investirá ingresos de desinversiones (como en Argentina) en adquisiciones europeas, con visión industrial clara y enfocada.
• Este enfoque busca consolidaciones inteligentes que mantengan un equilibrio entre escala, eficiencia e innovación, evitando tanto la fragmentación excesiva como la concentración desmedida.

                Foto: Enrico Letta y Mario Draghi, el futuro de Europa

Telefónica está posicionada como una de las protagonistas clave del cambio estructural en el sector de telecomunicaciones europeo. Su estrategia busca:

• Avanzar en una consolidación estratégica para obtener la escala necesaria que permita realizar inversiones robustas e innovadoras.
• Alinear su visión con la de Draghi y Letta, quienes subrayan la importancia de la escala y de políticas que catalicen inversión e innovación, no solo mantener una competencia fragmentada.
• Aprovechar recursos de desinversiones internacionales para respaldar esta consolidación y reforzar su liderazgo como “champion” europeo de telecomunicaciones.

Acciones internas clave para Telefónica

1. Revisión estratégica para enfocarse en capacidad tecnológica

• Marc Murtra anunció que Telefónica realizará una revisión estratégica a lo largo de 2025, para luego priorizar la consolidación en sus mercados clave, disciplina financiera, simplificación operativa y excelencia tecnológica.
  
  

2. Foco en mercados clave para ganar escala y eficiencia

• La compañía está reforzando su atención en países prioritarios —España, Reino Unido, Brasil y Alemania— como base para alcanzar mayor rentabilidad y reforzar su posición local de forma sostenible.
  
  

3. Creación de capacidad de M&A y transformación

• Aunque el grupo ya cuenta con una unidad estratégica que integra M&A y digitalización (creada en 2021), el contexto actual exige potenciar esa estructura para identificar y ejecutar consolidaciones internas eficaces.
  
  

4. Tomar riesgos calculados y reforzar innovación

• Telefónica busca asumir “calculated risks” para adaptarse y liderar cambios estructurales, impulsando innovación con decisión en lugar de mantenerse en su zona de confort.
  
  

5. Impulsar simplificación y convergencia tecnológica interna

• El grupo defiende el uso de tecnologías convergentes (como cloud, APIs, AI) que rompan silos internos y permitan innovación de forma más ágil y flexible.
  
  

6. Apalancamiento de regulaciones favorables

• Telefónica aboga por un entorno regulatorio que permita consolidaciones operativas dentro de cada país (in-market consolidation), en vez de añadir estructuras reguladoras redundantes que solo fragmentan, algo que internamente debe reflejarse en alineación legal y ágil adaptación.
  
  

7. Destinar fondos a consolidación en Europa

• Telefónica planea reutilizar los recursos obtenidos por desinversiones (como la filial argentina) en consolidaciones estratégicas en Europa, cumpliendo así el objetivo de crear campeones europeos capaces de invertir e innovar.
  
  

Resumen: Hoja de ruta interna de Telefónica

Acción interna	Objetivo
Revisión estratégica en 2025	Redefinir prioridades y estructura corporativa
Enfoque en mercados clave	Ganar escala y eficacia operativa
Reforzar unidad estratégica de M&A	Mejorar capacidad para ejecutar consolidaciones efectivas
Tomar riesgos calculados	Potenciar innovación y transformación
Convergencia tecnológica	Fomentar agilidad interna e innovación tecnológica
Apalancar regulaciones in-market	Adaptarse al entorno regulatorio favorable
Inversión de liquidez en consolidaciones	Crear 'champions' europeos robustos e innovadores

Todos estos pasos permiten a Telefónica alinear su estructura interna con un modelo orientado a escala, solidez financiera, y capacidad innovadora —reflejando directamente los principios clave de los informes Draghi y Letta: una competencia equilibrada, inversión sostenible e innovación estratégica.

Para alinear mejor su estructura organizacional de la compañía con la estrategia de consolidación europea, Telefónica ha contratado a Boston Consulting Group (BCG) como asesor estratégico.

• BCG apoyará con una revisión ambiciosa que gira en torno a cinco pilares: enfoque europeo, centralidad del cliente, excelencia tecnológica y operativa, disciplina industrial y creación de valor para todos los “stakeholders”.
  consultancy.eu

4. Cultura corporativa orientada al bienestar y al futuro digital

Dentro de su estrategia de transformación cultural, Telefónica ha adoptado políticas para fomentar el bienestar del empleado, incluyendo iniciativas de “digital disconnection”, liderazgo consciente y equilibrio entre vida laboral y personal.

• Se promueve una cultura más humana y sostenible que apoyar la innovación desde un entorno laboral más saludable.

Ya hay evidencia clara de cambios culturales que Murtra impulsa justamente para contrarrestar inercias conservadoras del “palletismo”:

• Murtra ha expresado la necesidad de asumir “más riesgos calculados”, rompiendo con el tradicional conservadurismo empresarial que venía aplicando Telefónica bajo la presidencia del destituido, Álvarez-Pallete.
• Ha pedido a la UE un “contrato social” que flexibilice la regulación a cambio de mayor inversión en infraestructuras, innovación y talento.
• Tele­fónica ha lanzado una revisión estratégica integral, centrada en mercados prioritarios, eficiencia operativa y capacidad de transformación tecnológica.
• Murtra quiere “cazadores”, empleados con iniciativa que no miren tanto los tiros que disparan dentro de su ámbito de trabajo como los conejos que cazan.
  
  

Aunque no se menciona de forma explícita, estas acciones señalan una lucha directa contra una cultura corporativa excesivamente cautelosa, centralizada o fragmentada que tenía Telefónica hasta la llegada de Murtra:

• Ruptura del conservadurismo: “Las grandes compañías tienen una tendencia natural a volverse conservadoras.” Murtra hace un llamado claro a romper esa tendencia.
  ¡
• Estrategia ágil y disruptiva: Las decisiones internas (como el plan estratégico con elementos confidenciales, reorganización de mercados clave, riesgos calculados) apuntan a una ruptura estructural con modelos rígidos anteriores.
• Transformación cultural tácita: Si bien no se habla del pasado paletista, sí evidencia un cambio profundo hacia una cultura más audaz, eficiente, flexible y adaptativa que contrasta con la anterior.

Lo que sí está demostrando Marc Murtra de forma clara y nítida, es la voluntad de romper con el statu quo corporativo conservador, introduciendo una cultura de innovación, riesgos calculados, consolidación estratégica y agilidad operativa.

Termino el post recordando el principio del mismo con Spotify y el escenario de la música donde fue un elemento disruptivo para dicha industria. Fueron dos las causas que le permitieron triunfar ante una potente industria que no innovaba:

• La agilidad estuvo en probar un modelo nuevo sin miedo, ajustar rápido y negociar creativamente.
• Lo disruptivo fue transformar el modelo de negocio completo de la industria musical, pasando de la venta de copias a la monetización por acceso y datos.

Telefónica está ante un escenario exactamente igual, serán la innovación y agilidad factores esenciales que le permitan salir triunfadora. Esperemos que Murtra y sus asesores así como el equipo directivo… No pierdan de vista el buen ejemplo de Spotify para salir victorioso de la nueva misión en la que están embarcados.

Ya lo dijo Víctor Frankl: “Cuando no somos capaces ya de cambiar una situación, nos enfrentamos al reto de cambiar nosotros mismos”.