TELEFÓNICA, EL SERVICIO AL CLIENTE... UNA MISIÓN QUE VA MÁS ALLÁ DE BONITOS ESLOGANES Y GRANDES PUESTAS EN ESCENA

 

El caso de Jan Carlzon en Scandinavian Airlines System (SAS) es considerado un clásico en la gestión de la experiencia del cliente y un referente de cómo una estrategia centrada en las personas puede transformar una compañía. El contexto previo era que a comienzos de los años 80, SAS estaba en crisis: pérdidas económicas, baja puntualidad, mala reputación, empleados desmotivados. Jan Carlzon asumió como CEO en 1981 y entendió que el problema no era solo operativo, sino de orientación al cliente.

La estrategia que implantó para salir de dicha situación se definió como, “momentos de la verdad”

1. Definición del concepto
• Cada interacción entre un cliente y un empleado de SAS era un “momento de la verdad”.
• En esos segundos (en el mostrador, a bordo, por teléfono) se jugaba la percepción de toda la compañía.
2. Empoderamiento de empleados
• Carlzon dio autoridad a los trabajadores de primera línea (azafatas, personal de tierra, agentes de atención) para resolver problemas sin esperar aprobación jerárquica.
• Ejemplo: si un pasajero tenía un problema, el empleado podía tomar decisiones inmediatas para solucionarlo.
3. Cambio cultural
• El foco dejó de estar en “obedecer a la dirección” y pasó a estar en satisfacer al cliente.
• La dirección se puso al servicio de los empleados, y los empleados al servicio de los clientes (“líderes al servicio”).
4. Comunicación clara y motivadora
• Mensajes simples y poderosos: “Nuestro producto no son aviones, es tiempo bien aprovechado por el cliente”.
• Toda la empresa entendió que vendían experiencia y confianza, no solo transporte aéreo.

Los resultados de la estrategia hablan por sí solos:

• SAS pasó de pérdidas millonarias a ser reconocida como la aerolínea más puntual del mundo en 1983.
• Aumentó la satisfacción del cliente y se convirtió en referente de atención personalizada.
• El caso se estudia aún hoy como ejemplo de cambio estratégico exitoso.

Ayer pude conocer la presentación de la nueva plataforma de marca de Movistar “Movistar es por todos”. A la presentación de la misma asistieron, Marc Murtra presidente de Telefónica, Emilio Gayo consejero delegado y Borja Ochoa y presidente de Telefónica de España. La primera percepción es que la “teoría” sonaba bien, pero a dicha presentación le falto lo que viene siendo habitual en dichas grandes presentaciones en estos últimos años… Las medidas (kpis) y herramientas para las personas que tienen que llevar a cabo dicha misión. Uno tiene en la retina todavía la presentación de AURA, la cuarta plataforma que revolucionaría el mercado digital en nuestro país y que resultó un fiasco https://tinyurl.com/2w79hvwb Se resaltó la importancia de las personas (empleados), que son la piedra angular de cualquier estrategia corporativa a la hora de llevar a cabo cualquier misión, pero nos faltó conocer con datos, si hoy para llevar a cabo dicha misión la división española tiene una fuerza humana alineada con dicha estrategia en un escenario como el que atraviesa el sector de las telecomunicaciones español. Pero más allá de todo lo dicho anteriormente voy a ir desgranando por partes mi humilde opinión de lo observado y de lo necesario para cuando menos, poder salir indemne de esta batalla en la que hoy se encuentra Telefónica de España en nuestro país.

Escenario actual en España en el sector de las telecomunicaciones

El escenario de las telecomunicaciones en España en el año 2025 está marcado por una combinación de: retos tecnológicos, regulatorios, de infraestructura, y de competencia. El resumen por apartados sería el siguiente:

Situación general

• El gobierno tiene una estrategia clara con el programa España Digital 2025, que articula medidas, reformas e inversiones en varios ejes para impulsar la digitalización nacional.
• España se sitúa entre los líderes de la UE en términos de conectividad, tanto en acceso a banda ancha como en digitalización de los servicios públicos.

Infraestructura y despliegue de redes

• La fibra óptica (FTTH) sigue expandiéndose. Según el BarómetroTelco Q1-2025, España ya supera los 79,6 millones de sockets de FTTH.
• España encabeza la UE en el apagado de la red de cobre, lo que indica un avance significativo hacia redes de nueva generación.
• En 5G, se ha desplegado una cantidad importante de estaciones base; el tráfico generado por 5G crece y representa ya una parte relevante del tráfico móvil.
• También hay interés creciente en tecnologías como SDN/NFV, redes LPWAN, conectividad satelital, y preparativos para el WiFi 7 / 6G.

Modelos de negocio, mercado y competencia

• Hay una mayor presión competitiva, especialmente de operadoras “low-cost” y de compañías que ofrecen servicios combinados (“convergentes”).
• Se observa un impulso para la oferta de servicios adicionales más allá de la pura conectividad (valor añadido). Ejemplos: mejor calidad de red, nuevos servicios (IoT, servicios para empresas, etc.).
• Consolidación del mercado: participación de fondos de inversión en negocios de fibra, joint ventures, fusiones/adquisiciones/alianzas.

Regulación, retos sociales y políticos

• Regulación: la CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia) publica informes frecuentes, como los de despliegue de redes NGA, etc., y hay normativa en evolución para adaptarse a tecnologías nuevas.
• Seguridad, soberanía tecnológica y resiliencia están cobrando importancia. Por ejemplo, preocupaciones sobre injerencia extranjera en contratos públicos con empresas como Huawei
• Desafío de la brecha digital, especialmente en zonas rurales, montañosas, o territorios con conectividad deficiente. Hay denuncias de localidades que han quedado sin cobertura tras el apagado del cobre.

 Tecnología y tendencias futuras

• Se espera una consolidación del 5G avanzado, y empiezan a plantearse pasos hacia el 6G. Aunque éste todavía está en fases tempranas.
• Redes más “inteligentes” y eficientes, con menor latencia, mayor capacidad, mayor eficiencia energética. Redes definidas por software, virtualización de funciones de red, etc.
• Más integración con tecnologías emergentes: inteligencia artificial, IoT, servicios basados en la nube, servicios satelitales, etc.

Retos principales

• Inversión: mantener el ritmo de inversión para cubrir zonas remotas o de baja densidad, y para actualizar infraestructuras viejas.
• Regulación: adaptarse rápido a cambios tecnológicos sin que la burocracia lo frene.
• Competencia y márgenes: con mucha competencia las operadoras tienen que exprimir sus redes, optimizar costes, mejorar oferta para fidelizar clientes.
• Seguridad y privacidad: es cada vez más relevante, tanto por amenazas externas como por expectativas regulatorias / de los usuarios.
• Sostenibilidad energética y ambiental: con el aumento del tráfico de datos, de los centros de datos, etc., las compañías de telecomunicaciones tienen que comprometerse con eficiencia, huella de carbono, etc.

El modelo actual de atención al cliente en las telecomunicaciones en España, con sus carencias, necesidades y expectativas, apoyado en tendencias actuales del sector se encuentra en la siguiente situación:

Estado actual del modelo de atención al cliente en las telecos

• Canales principales: teléfono (call centers), chats online, apps propias, redes sociales y oficinas físicas.
• Automatización creciente: se ha extendido el uso de IVR (menús automáticos), chatbots y sistemas de autoservicio.
• Externalización: gran parte del servicio está deslocalizado (Latinoamérica, norte de África o Asia), lo que a veces genera barreras idiomáticas y de contexto.
• Enfoque reactivo: las telecos suelen atender problemas una vez reportados, más que adelantarse a ellos.

Carencias detectadas

1. Saturación de canales tradicionales
• Largas esperas telefónicas.
• Menús IVR confusos y con exceso de pasos.
• Dificultad para hablar con un agente humano.
2. Atención fragmentada
• El cliente repite la misma información en cada canal.
• Falta de integración entre app, web, teléfono y tienda física.
3. Calidad inconsistente
• Diferencias notables entre agentes y entre canales.
• Resoluciones parciales, que obligan a volver a contactar.
4. Escasa personalización
• Ofertas masivas, poco ajustadas a necesidades reales.
• Experiencia poco diferencial frente a la competencia.
5. Baja transparencia en procesos
• Dificultades para cancelar servicios, dar de baja o reclamar.
• Lenguaje contractual complejo, poco adaptado al cliente.

Necesidades actuales

• Omnicanalidad real: que el cliente pueda empezar la gestión en la app, continuarla por teléfono y cerrarla en tienda sin repetir información.
• Automatización inteligente: bots y sistemas que realmente resuelvan problemas simples (consultas de factura, configuración básica, seguimiento de incidencias).
• Formación de agentes: mayor preparación técnica y en habilidades blandas (empatía, escucha activa, comunicación clara).
• Gestión proactiva: detectar incidencias antes de que el cliente las sufra (ej. avisos de avería en su zona).
• Simplicidad contractual: procesos de alta, baja, portabilidad o reclamación claros y rápidos.

Expectativas de los clientes

1. Rapidez y disponibilidad
• Respuestas inmediatas, 24/7.
• Reducción drástica de los tiempos de espera.
2. Atención humana de calidad
• Fácil acceso a un agente real.
• Resolución en el primer contacto (“first call resolution”).
3. Transparencia y confianza
• Información clara en facturas, tarifas y promociones.
• Ausencia de “letra pequeña”.
4. Personalización
• Ofertas y servicios adaptados a su consumo.
• Reconocimiento del historial y preferencias del cliente.
5. Experiencia digital fluida
• Apps y webs intuitivas.
• Gestión de todos los servicios sin necesidad de llamar.

Tendencias de mejora

• Atención con IA generativa: asistentes conversacionales avanzados que entienden mejor las consultas y resuelven sin transferencias innecesarias.
• Autoservicio potenciado: apps que permiten cambiar tarifa, reclamar cargos o programar visitas técnicas sin depender de un agente.
• Analítica de datos y predicción: para anticipar bajas (churn) y ofrecer soluciones antes de que el cliente se vaya.
• Experiencia como factor competitivo: en un mercado saturado y con precios similares, la calidad de la atención será un diferenciador clave.
• Regulación más estricta: el Gobierno español y la UE presionan para que se reduzcan los abusos y se garantice un tiempo de espera máximo en atención telefónica.

En resumen, el modelo actual aún arrastra la percepción de lento, poco humano y fragmentado. La oportunidad está en humanizar la tecnología (automatización que funcione de verdad), dar transparencia y personalizar el servicio.

El papel de los recursos humanos de las compañías de telecomunicaciones para alcanzar los retos descritos anteriormente tiene un papel crítico con el núcleo del problema: la experiencia del cliente no se puede transformar solo con tecnología, sino con personas bien alineadas y capacitadas. El papel de los recursos humanos (RRHH) en este escenario debe ser el siguiente:

1. Formación y upskilling
• Los agentes ya no deben limitarse a seguir guiones básicos, sino comprender la tecnología, interpretar datos y usar herramientas digitales.
• Necesitan capacitación en soft skills: empatía, comunicación clara, resolución de conflictos.
• Invertir en programas continuos de aprendizaje (no formaciones puntuales).
2. Cultura centrada en el cliente
• RRHH debe promover que cada trabajador entienda que no vende tarifas, sino soluciones a personas.
• La experiencia de cliente se convierte en KPI clave de desempeño, al mismo nivel que ventas o tiempos de gestión.
3. Motivación y retención
• Alta rotación en call centers genera pérdida de conocimiento y servicio inconsistente.
• Mejorar condiciones laborales, reducir precariedad y ofrecer planes de carrera ayuda a retener talento.
• Incentivos alineados con la satisfacción del cliente (NPS, FCR) en lugar de solo con métricas de productividad.
4. Integración humano-tecnología
• Los agentes deben ver a la IA y los chatbots como aliados que eliminan tareas repetitivas, no como competidores.
• RRHH tiene que acompañar con programas de gestión del cambio, explicando beneficios y capacitando en el uso de nuevas herramientas.
5. Selección y perfiles nuevos
• Reclutar no solo “operadores de call center”, sino perfiles híbridos: consultores de experiencia, técnicos de soporte digital, gestores omnicanal.
• Diversidad de perfiles para cubrir la atención en redes sociales, apps, foros comunitarios y canales emergentes.

 Qué hay que hacer para alinear a los RRHH con el objetivo

• Definir un propósito claro: cada empleado entiende cómo su rol impacta directamente en la experiencia del cliente.
• KPIs compartidos: medir tanto a dirección como a agentes con indicadores de satisfacción, resolución al primer contacto, y no solo con métricas de ahorro de costes.
• Comunicación interna transparente: si pedimos transparencia hacia el cliente, primero debe practicarse dentro de la empresa.
• Planes de desarrollo y carrera: dar horizonte profesional para evitar rotación y generar compromiso.
• Reconocimiento y feedback: programas que premien buenas prácticas y aporten retroalimentación constante.
• Liderazgo ejemplar: managers que modelen el trato humano y la empatía, en lugar de presionar solo por productividad.

El papel de los recursos humanos es crítico para conseguir una atención al cliente más humana, transparente y personalizada. La tecnología por sí sola no resuelve el problema; se necesita un alineamiento estratégico entre personas, procesos y herramientas.

Un plan de acción por fases para que Telefónica de España pueda alinear su gestión de Recursos Humanos (RRHH) con el objetivo de ofrecer una atención al cliente humana, transparente y personalizada podría ser el siguiente:

Fase 1 – Corto plazo (0-6 meses)

Objetivo: Sentar las bases y lograr “quick wins” (victorias rápidas) visibles para empleados y clientes.

1. Diagnóstico inicial
• Encuestas internas de clima laboral y cultura de servicio.
• Auditoría de la formación actual y de los KPIs de atención al cliente.
2. Formación express
• Talleres de empatía y comunicación clara para todos los agentes.
• Capacitación en uso de herramientas digitales ya existentes (CRM, chatbots, app).
3. KPIs alineados
• Incluir satisfacción del cliente (NPS, CES, FCR) en la evaluación de desempeño.
• Bonificar no solo volumen atendido, sino calidad de la interacción.
4. Acciones de motivación rápida
• Reconocimiento público a agentes que logren resoluciones al primer contacto.
• Programas piloto de incentivos ligados a satisfacción del cliente.

Fase 2 – Medio plazo (6-18 meses)

Objetivo: Consolidar la cultura centrada en cliente y reducir la fragmentación de la experiencia.

1. Planes de carrera y retención
• Diseñar itinerarios de crecimiento (junior → especialista → supervisor).
• Implementar rotación controlada: que agentes pasen por varios canales (teléfono, chat, redes sociales).
2. Omnicanalidad interna
• Integrar la información del cliente en un único sistema accesible a todos los agentes.
• Evitar la duplicidad de datos y la repetición de información.
3. Gestión del cambio
• Comunicación transparente sobre la incorporación de IA y automatización.
• Formar a los agentes para que usen estas herramientas como soporte, no como amenaza.
4. Feedback continuo
• Encuestas post-contacto en todos los canales.
• Sesiones mensuales de revisión de casos reales con el equipo.

Fase 3 – Largo plazo (18-36 meses)

Objetivo: Transformar RRHH en un motor estratégico de experiencia de cliente.

1. Cultura organizacional
• Incorporar el lema “cliente en el centro” en políticas, onboarding (proceso de integración de un nuevo empleado en una organización) y liderazgo.
• Formar líderes en management empático y coaching.
2. Nuevos perfiles profesionales
• Reclutar gestores de experiencia digital y especialistas de CX (Customer Experience).
• Incluir expertos en analítica de datos de cliente dentro del área de RRHH y Atención al Cliente.
3. Innovación continua
• Programas de co-creación: empleados y clientes diseñando juntos mejoras en procesos.
• Experimentar con IA generativa y asistentes virtuales avanzados, siempre acompañados de supervisión humana.
4. Employer branding
• Posicionar a la teleco como un gran lugar para trabajar en atención al cliente.
• Comunicar casos de éxito de agentes que crecieron profesionalmente dentro de la empresa.

Resultados esperados en las tres fases

• Corto plazo: reducción de tiempos de espera, agentes más motivados, primeros saltos en satisfacción del cliente.
• Medio plazo: atención homogénea en todos los canales, reducción de la rotación, procesos más fluidos.
• Largo plazo: cultura organizacional centrada en cliente, atención personalizada y transparente como ventaja competitiva real.

Los RRHH tienen que pasar de ser un área operativa a un socio estratégico del negocio, impulsando la calidad de la experiencia del cliente y la fidelización.

Un posible cuadro de KPIs alineado con el plan de acción (corto, medio y largo plazo). Son indicadores que miden tanto la experiencia del cliente como la gestión de RRHH en atención:

Cuadro de KPIs para el modelo de atención al cliente en telecos

Fase 1 – Corto plazo (0-6 meses)

Objetivo: visibilidad rápida, motivación de equipos y mejoras inmediatas.

• Tiempo medio de respuesta (TMR): ≤ 60 segundos en chat / ≤ 2 min en teléfono.
• Tiempo medio de gestión (AHT): reducción del 10%.
• First Call Resolution (FCR): % de casos resueltos en el primer contacto → objetivo inicial ≥ 70%.
• Net Promoter Score (NPS): línea base + mejora del 5 puntos.
• Employee Satisfaction Score (eNPS): encuesta interna → objetivo: ≥ +20.

Fase 2 – Medio plazo (6-18 meses)

Objetivo: consolidar la omnicanalidad y retener talento.

• Porcentaje de integración omnicanal: % de clientes que pueden cambiar de canal sin repetir datos → objetivo: ≥ 80%.
• Churn Rate (tasa de baja): reducción ≥ 5% frente al año anterior.
• Rotación de agentes: bajarla al < 15% anual (media actual en call centers suele superar 25-30%).
• Customer Effort Score (CES): percepción de esfuerzo del cliente en gestiones → objetivo: ≤ 2,5/5.
• Formación completada: % de agentes certificados en nuevas competencias digitales y soft skills → objetivo: ≥ 90%.

Fase 3 – Largo plazo (18-36 meses)

Objetivo: cultura centrada en cliente y excelencia sostenida.

• Customer Lifetime Value (CLV): incremento ≥ 10%.
• Customer Satisfaction Score (CSAT): mantener ≥ 85%.
• Resolución proactiva: % de incidencias detectadas antes de ser reportadas → objetivo: ≥ 30%.
• eNPS + Employer Branding: eNPS ≥ +40 y aparecer en rankings de “Mejores Empresas para Trabajar”.
• Productividad asistida por IA: % de interacciones gestionadas con soporte de IA → objetivo: ≥ 50%, con satisfacción del cliente estable o superior.

Resumen visual de impacto esperado

• Cliente: menor esfuerzo, más rapidez, mayor confianza.
• Agente: más motivación, menos rotación, mejores herramientas.
• Empresa: ahorro de costes, mayor fidelización, ventaja competitiva sostenible.

Con este cuadro, Telefónica de España puede medir el avance en cada fase y corregir el rumbo según las circunstancias del mercado.

Otro aspecto importante en todo este escenario es el riesgo. Este es parte inherente al desarrollo de una estrategia empresarial, su papel es clave porque define qué tanto una empresa está dispuesta a innovar y diferenciarse frente a la competencia. La explicación del mismo en los siguientes niveles es la siguiente:

Papel del riesgo en el desarrollo estratégico

1. Motor de innovación
• Sin cierto grado de riesgo, las empresas caen en la inercia y no se diferencian.
• En sectores dinámicos como telecomunicaciones, arriesgar con nuevas tecnologías, modelos de atención o propuestas de valor puede ser lo que marque la ventaja competitiva.
2. Gestión del cambio
• Arriesgar implica salir de la zona de confort (empleados, directivos, clientes).
• Una estrategia que asuma riesgos bien gestionados fomenta la adaptabilidad y prepara mejor a la organización frente a disrupciones.
3. Selección de prioridades
• La cantidad de riesgo que se asume define qué apuestas estratégicas se financian y cuáles no.
• Ejemplo: apostar fuerte por atención con IA generativa vs. quedarse con modelos tradicionales de call center.
4. Velocidad competitiva
• Quien arriesga primero, puede capturar mercado antes que los demás “first mover advantage” (ventaja del primer movimiento)
• Pero también puede sufrir más fallos iniciales. Aquí el papel del riesgo es decidir cuándo ser pionero y cuándo imitador inteligente.

Carencias cuando no se arriesga

• Estrategias conservadoras → foco excesivo en costes a corto plazo en vez de valor a largo.
• Pérdida de diferenciación → “todas las telecos parecen iguales”.
• Desconexión con nuevas expectativas del cliente (ej. digitalización lenta, poca transparencia).

Cómo gestionar el riesgo de forma alineada

1. Tolerancia definida: la dirección debe establecer el “apetito de riesgo” → cuánto estamos dispuestos a perder en pos de ganar.
2. Experimentación controlada: usar pilotos o pruebas A/B en canales de atención antes de escalar a toda la base de clientes.
3. Métricas claras: medir impacto del riesgo en KPIs (satisfacción, costes, fidelización).
4. RRHH alineados: comunicar internamente que arriesgar (fallar y aprender) está permitido dentro de límites, para no frenar la innovación por miedo.

El arriesgar en estrategia no es opcional, es condición necesaria para innovar, crecer y diferenciarse.

• Si se arriesga sin control, se puede comprometer la estabilidad de la empresa.
• Si no se arriesga, la empresa pierde relevancia y se queda atrás.
• El equilibrio está en arriesgar con inteligencia, midiendo, pilotando y aprendiendo rápido.

Cuando una empresa define una estrategia, no basta con que el contenido sea bueno; también es decisivo cómo se transmite y quién lo comunica. Ambos factores —mensaje y personas— determinan si la estrategia se entiende, se comparte y se lleva a la acción.

La importancia del mensaje

1. Claridad
• Un mensaje estratégico debe ser comprensible por todos, desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea.
• Lenguaje claro, sin tecnicismos innecesarios ni contradicciones.
2. Consistencia
• El mensaje debe ser coherente en todos los canales (comunicaciones internas, presentaciones, manuales, redes).
• La incoherencia genera desconfianza y resistencia.
3. Inspiración
• Más que informar, debe motivar.
• Si la estrategia se transmite solo como números y procesos, no conecta emocionalmente.
4. Transparencia
• Los mensajes deben mostrar tanto los objetivos como los retos.
• Ocultar dificultades resta credibilidad y dificulta la implicación.

La importancia de las personas que transmiten

1. Credibilidad del emisor
• No es lo mismo que lo diga un directivo distante a que lo diga un líder cercano y respetado.
• No es lo mismo que el mensaje lo transmita una persona que defendía una estrategia fallida como resultó el modelo del “palletismo”, y ahora sea el portador de la nueva estrategia cuando nunca la defendió.  
• La confianza previa en la persona que comunica aumenta la aceptación del mensaje.
2. Ejemplo y coherencia
• “El mensaje pierde fuerza si quien lo comunica no lo practica” o no lo ha defendido cuando tenía opción de hacerlo y por comodidad o interés particular no lo hizo.
• Los líderes deben encarnar la estrategia con sus propias decisiones y comportamientos.
• Un buen ejemplo es el siguiente: no se puede decir que las personas son lo más importante de una compañía y posteriormente cuando hay un ERE o PSI, callar como si no pasase nada, son esos momentos en los que la persona que comunica pierde toda la credibilidad al no haber tenido concordancia entre lo que se dice y lo que se hace en momentos que tenia que haber demostrado la misma.
3. Empatía y conexión
• Quien transmite debe adaptarse al público: no se comunica igual a técnicos que a comerciales.
• Escuchar y dar espacio a preguntas es tan importante como hablar.
4. Capilaridad interna
• No basta con la alta dirección. Los mandos intermedios y responsables de equipo son piezas clave para “traducir” la estrategia al día a día operativo. Se necesitan responsables que den la cara y expliquen, no solo que obedezcan ciegamente.

Relación entre mensaje y personas

• Un mensaje potente mal comunicado pierde fuerza.
• Un mensaje mediocre bien comunicado por personas creíbles puede generar impacto, pero no será sostenible.
• Lo óptimo: mensaje claro + personas coherentes y respetadas = estrategia que se entiende, motiva y se ejecuta. En esta presentación hubo personas que su pasado de gestión no estaba alineado con el mensaje que intentaron transmitir.

Qué hacer para maximizar el impacto

1. Diseñar un storytelling estratégico: explicar la estrategia como una historia (punto de partida → retos → visión de futuro → papel de cada persona).
2. Formar a los líderes como comunicadores: no todos los directivos saben transmitir; requieren entrenamiento en comunicación, empatía y liderazgo visible.
3. Usar multiplicadores internos: identificar empleados influyentes (no siempre jefes) que puedan reforzar el mensaje entre compañeros.
4. Retroalimentación continua: medir cómo se percibe el mensaje y ajustar la forma de comunicarlo.

La conclusión es que la estrategia no vive en un documento, sino en la forma en que se comunica y se encarna. El mensaje aporta la dirección, pero son las personas que lo transmiten quienes le dan credibilidad, emoción y acción.

Marc Murtra y Borja Ochoa llevan pocos meses al frente de Telefónica y Telefónica España, se han hecho cambios en algunos de los primeros niveles del staff directivo pero falta todavía lo principal, cambiar en cascada por debajo de dichos niveles. Mientras esos cambios no se realicen, la estrategia puede sonar bien pero está abocada al fracaso si no existe una credibilidad y coherencia entre la misma y las personas que tienen que llevarla a cabo. A poco más de un mes de que se presente el nuevo Plan Estratégico, la expectación es máxima en todos los “stakeholders” de la compañía.

Termino el post volviendo al comienzo del mismo con el caso de SAS y la gestión llevada a cabo por Carlzon. El éxito de dicho cambio estratégico fue:

1. Poner al cliente en el centro, redefiniendo el producto como experiencia, no como transporte.
2. Empoderar al personal de primera línea, porque son quienes crean la experiencia real.
3. Comunicar una visión simple y movilizadora, que todos pudieran entender.
4. Alinear estructura y cultura, rompiendo jerarquías rígidas para dar flexibilidad.
5. Medir lo que importa, no solo costes y tiempos, sino satisfacción y lealtad.

Murtra tiene en dicha gestión del cliente un buen ejemplo, más allá de la teoría. La praxis de dicho ejemplo nos enseña, que las medidas que se tomen cuando se adopta una estrategia tienen que guardar concordancia con las personas que las abanderan… Si no podemos decir sin lugar a dudas, tenemos un problema.  

Ya lo dijo Jan Carlzon: “La empresa orientada al cliente empieza por el mercado y se deja guiar por él en cada decisión, inversión y cambio.”