En los años 90 y 2000, Airbus dependía fuertemente de proveedores externos para tecnologías críticas de sus aviones (motores, sistemas electrónicos y software de control). Esa dependencia generaba dos problemas:
1. Vulnerabilidad estratégica frente a competidores como Boeing (que controlaba más su cadena de valor).
2. Riesgo de bloqueo tecnológico en componentes sensibles (ej. aviónica, sistemas de defensa, software crítico).
En el año 2000, tras varias disputas tecnológicas y con la presión de los gobiernos europeos, Airbus tomó la decisión de internalizar parte del desarrollo de sistemas críticos y crear capacidades propias en áreas de software, aviónica y defensa digital.
La externalización masiva de funciones críticas (atención al cliente, operaciones y red en >90%) en Telefónica entra en colisión directa con varios de los pilares del plan estratégico que ayer publique en un post https://tinyurl.com/mrxb9p7r Además contraviene al Informe Draghi, a continuación detallo cómo y por qué:
Colisiones entre el Plan Estratégico y la externalización masiva
1. Escala paneuropea y marco regulatorio (MCO)
- Plan estratégico: busca plataformas comunes OSS/BSS, seguridad, IA de red como ventaja competitiva paneuropea.
- Problema
con externalización: si >90% de la operación de red está en
manos de terceros, Telefónica pierde capacidad de estandarizar y
replicar blueprints. Sería el vendor (ej. Ericsson, Huawei, Accenture,
Tech Mahindra) quien retenga el know-how.
Colisión: la integración paneuropea se debilita porque el control operativo no está en casa.
2. Capital para inversión masiva
- Plan estratégico: Telefónica Infra 2.0 apalanca co-inversión y acceso a fondos europeos (CMU, IPCEI, InvestEU).
- Problema
con externalización: los reguladores europeos exigen
adicionalidad y control directo para financiar infraestructuras
críticas. Una telco que externaliza casi todo puede ser vista más como “holding
financiero” que como operador estratégico.
Colisión: riesgo de quedar fuera de fondos europeos por no demostrar autonomía operativa.
3. Red + Nube + IA como plataforma
- Plan estratégico: IA en red (AIOps), soberanía cloud, APIs de red para verticales.
- Problema
con externalización: si los algoritmos, datos de red y
automatización los gestiona un tercero, Telefónica no puede garantizar soberanía
tecnológica ni cumplir con el futuro EU Cloud & AI Development Act.
Colisión: pérdida de control sobre datos sensibles → choca con exigencias de la UE en soberanía digital.
4. Energía y descarbonización
- Plan estratégico: contratos PPAs, eficiencia energética de red, integración en AIOps.
- Problema
con externalización: el proveedor de red/operaciones tendría incentivos
distintos y no necesariamente optimizaría consumo eléctrico alineado
con los objetivos ESG de Telefónica.
Colisión: se compromete el cumplimiento de objetivos net-zero 2035.
5. Simplificación regulatoria y time-to-market
- Plan estratégico: PMO “FEC Delivery” para reducir plazos de lanzamiento pan-UE.
- Problema
con externalización: dependencias contractuales alargarán los
plazos de despliegue (SLA, renegociación de alcances, coordinación
multi-proveedor).
Colisión: pérdida de agilidad → contradice el KPI de time-to-market –30%.
6. Talento y reskilling
- Plan estratégico: academia AIOps/NetDevOps, plantilla certificada en IA y ciber.
- Problema
con externalización: si el 90% del talento está fuera, el capital
humano crítico no pertenece a Telefónica →
imposible alcanzar 70-90% de plantilla propia certificada.
Colisión: Telefónica se convierte en “gestor de contratos” en vez de empresa formadora de talento digital europeo → justo lo contrario de lo que pide Draghi.
Conclusión
La externalización del 90% en áreas como atención al cliente, operaciones y red:
- Vacía de contenido varios ejes estratégicos (MCO, IA en red, RRHH).
- Debilita la elegibilidad a fondos europeos de competitividad (que exigen control estratégico).
- Choca con la visión Draghi de soberanía digital y autonomía industrial europea.
- Convierte a Telefónica en un operador dependiente de proveedores globales, lo que la aleja de ser “plataforma crítica europea” (objetivo del plan).
En la práctica, un nivel de externalización tan alto desmonta la capacidad de Telefónica de ejecutar este plan estratégico y la dejaría reducida a un “branding telco” sin control real sobre red, datos ni talento.
Mapa de Riesgos que muestra cómo la externalización masiva (>90%) de atención al cliente, operaciones y red impacta en la ejecución del Plan Estratégico Telefónica 2025-2035.
Mapa de Riesgos – Externalización vs. Plan Estratégico
|
Eje Estratégico |
KPI del Plan 2025-2035 |
Riesgo por externalización |
Probabilidad |
Impacto |
Resultado |
|
1. Escala paneuropea (MCO) |
% funciones IT/red en plataformas comunes |
Falta de control operativo → los proveedores definen arquitectura y dificultan replicar blueprints UE |
Alta |
Muy alto |
Imposible consolidar modelo MCO real |
|
2. Capital e inversión (CMU/IPCEI) |
% capex con financiación UE; WACC –50pb |
La UE puede negar fondos si Telefónica no demuestra autonomía sobre red crítica |
Media-Alta |
Muy alto |
Riesgo de exclusión de programas de competitividad |
|
3. Red + Nube + IA como plataforma |
% tráfico bajo AIOps; contratos sovereign cloud con AAPP |
Datos y algoritmos quedan en manos de terceros → no se cumple soberanía digital |
Alta |
Muy alto |
Pérdida de credibilidad frente a la UE y clientes estratégicos |
|
4. Energía y descarbonización |
% energía bajo PPA; –25% CO₂/GB |
Operador externo puede no optimizar consumo → difícil cumplir objetivos net-zero |
Media |
Alto |
Desviación en KPIs ESG y riesgo reputacional |
|
5. Time-to-market y simplificación |
–30% en TTM pan-UE; expedientes <90 días |
Dependencias contractuales → mayor rigidez, menor agilidad en lanzamientos |
Alta |
Alto |
TTM empeora en lugar de mejorar |
|
6. Talento y reskilling |
70-90% plantilla certificada IA/ciber |
Con 90% externalizado → plantilla interna insuficiente para capacitar |
Muy alta |
Muy alto |
Imposible cumplir KPIs de talento; pérdida de know-how crítico |
Síntesis de riesgos
- Probabilidad global: Alta (5/6 ejes directamente afectados).
- Impacto global: Muy alto → amenaza la viabilidad de todo el plan.
- Riesgo agregado: Telefónica pasaría de ser candidata a “European Critical Operator” a mero gestor de contratos, incompatible con la visión Draghi.
Mitigaciones posibles
- Modelo híbrido: mantener en casa al menos 40-50% de funciones críticas (IA de red, seguridad, arquitectura, operaciones core).
- Joint ventures estratégicas: no outsourcing puro, sino coinversión donde Telefónica retenga control de datos y algoritmos.
- RRHH crítico in-house: academias IA/ciber enfocadas en plantilla propia, no solo en proveedores.
- Cláusulas de soberanía en contratos: exigir residencia de datos, transferencia tecnológica y control en auditorías.
En conclusión: con >90% externalización, el plan 2025-2035 no es ejecutable. Para alinearse con Draghi y mantener elegibilidad UE, Telefónica debería reinternalizar funciones clave o diseñar un modelo híbrido de control compartido.
Si Telefónica quiere alinear su plan estratégico 2025-2035 al Informe Draghi (The Future of European Competitiveness), no puede mantener más del 90% externalizado en atención al cliente, Operaciones y Red. El informe insiste en soberanía digital, autonomía industrial y talento europeo, lo que implica internalizar funciones críticas.
Un plan de internalización por áreas con cantidades aproximadas y fases hasta 2035.
Plan de Internalización Telefónica 2025-2035. Áreas críticas a internalizar
- Red & Operaciones críticas (core + edge + IA de red)
- Funciones: diseño de red, operación de core 5G/6G, AIOps, ciberseguridad, optimización energética.
- Estado actual: en gran parte externalizado a vendors (Huawei, Ericsson, Nokia, Accenture, Tech Mahindra…).
- Objetivo: internalizar 40-50% del personal técnico estratégico.
- Cantidad estimada: ~6.000-8.000 ingenieros/red & datos UE (sobre ~15.000 equivalentes hoy en manos de proveedores).
- Cloud, IA & Datos
- Funciones: diseño de soberanía cloud, gestión de datos sensibles, APIs de red (NaaP), verticales IA para industria.
- Estado actual: externalización elevada en desarrollos cloud.
- Objetivo: internalizar 60% de los equipos core de IA, cloud y analítica (no depender de hyperscalers para todo).
- Cantidad estimada: ~3.000-4.000 perfiles digitales internos UE.
- Atención al Cliente digital (front-end & CX)
- Funciones: experiencia digital, IA conversacional, relación multicanal con clientes estratégicos B2B/B2G.
- Estado actual: mayormente externalizado a call centers y BPOs.
- Objetivo: mantener outsourcing operativo, pero internalizar 20-25% del talento en diseño y gestión de CX digital.
- Cantidad estimada: ~2.000-3.000 personas en hubs propios (UE + LatAm).
- Seguridad & Ciberdefensa
- Funciones: SOCs estratégicos, defensa 6G, protección de datos críticos europeos.
- Estado actual: parcialmente externalizado en MSSPs.
- Objetivo: 100% internalización en operaciones críticas, con alianzas público-privadas.
- Cantidad estimada: ~1.500-2.000 expertos en ciber.
- I+D+i (6G, cuántica, edge soberano)
- Funciones: investigación aplicada en redes futuras, IA soberana, quantum networking.
- Estado actual: bajo (comparado con Nokia/Ericsson).
- Objetivo: duplicar capacidad interna de I+D.
- Cantidad estimada: +1.500-2.000 investigadores adicionales en UE.
Fases de Internalización
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Horizonte |
Acción clave |
Áreas |
Cantidad estimada |
|
2025-2027 |
Reforzar núcleo crítico |
Core 5G/6G, ciberseguridad, arquitectura OSS/BSS |
+3.000 internos |
|
2028-2031 |
Expandir digitalización interna |
IA, cloud soberano, CX digital estratégico |
+5.000 internos |
|
2032-2035 |
Consolidar liderazgo UE |
6G avanzado, computación cuántica, hubs de datos LatAm-UE |
+5.000-6.000 internos |
Meta 2035: Telefónica debería contar con 15.000-18.000 empleados internos adicionales en áreas críticas (aprox. un tercio de lo que hoy está externalizado), alcanzando un mix 60% externalizado – 40% internalizado en funciones clave.
Beneficios de internalizar
- Elegibilidad a financiación UE (CMU, IPCEI, InvestEU): la UE solo financiará actores que controlen directamente red, datos y talento.
- Soberanía digital: cumplimiento con el futuro EU Cloud & AI Development Act.
- RRHH alineado con Draghi: plantilla interna certificada en IA, ciber y redes → evita la pérdida de know-how.
- Time-to-market real: menos dependencia de terceros → más agilidad en el despliegue.
- Employer branding: Telefónica se posiciona como Top employer tecnológico europeo.
Telefónica debería reinternalizar entre 15.000 y 18.000 empleos críticos en red, IA, cloud, ciber y atención digital al cliente durante el periodo (2025-2035). Esto supone reducir la externalización del 90% actual a un máximo de 60%, en línea con el Informe Draghi y con lo que exige ser considerado operador estratégico europeo.
un timeline de internalización 2025-2035 con hitos, áreas y cantidades de personal a reintegrar en Telefónica, para alinear el plan con el informe Draghi.
Timeline de Internalización Telefónica (2025-2035)
|
Periodo |
Áreas a internalizar |
Acciones clave |
Cantidad estimada de empleados internalizados |
Meta acumulada |
|
2025-2027 |
- Core 5G/6G y OSS/BSS |
- Crear Telefónica Network
Labs en UE |
+3.000 |
3.000 |
|
2028-2031 |
- Cloud
soberano |
- Crear hubs IA/cloud propios |
+5.000 |
8.000 |
|
2032-2035 |
- 6G avanzado |
- Instituto Telefónica de IA
& Redes Autónomas |
+7.000-8.000 |
15.000-18.000 |
Metas clave al 2035
- Reducción externalización: de >90% → 60% máximo en áreas críticas.
- RRHH estratégicos internos: +15.000-18.000 empleados propios en 10 años.
- Talento especializado: 70-90% plantilla interna certificada en IA, cloud, ciber y 6G.
- Elegibilidad UE: cumplimiento con CMU, IPCEI y política de soberanía digital.
- Posicionamiento: Telefónica como operador crítico europeo según visión Draghi.
Así, Telefónica pasaría de ser percibida como una telco muy externalizada a ser un referente tecnológico europeo, capaz de captar financiación, desarrollar innovación propia y retener talento estratégico.
Poner cifras a dicha internalización de actividad sin tener datos concretos internos de Telefónica es complicado, pero una estimación fundamentada del coste de internalizar las actividades críticas (operaciones/red, atención al cliente, etc.) necesarias para cumplir los ejes del informe Draghi, basándome en las magnitudes que ya aporté ayer en el post que publiqué y algunos supuestos operativos, nos permiten hacer la siguiente estimación.
Supuestos básicos
Para hacer la estimación me baso en:
- Telefónica necesitaría internalizar aproximadamente 15.000-18.000 empleados críticos adicionales en áreas como red/operaciones, IA/cloud, seguridad, CX digital, etc., en el periodo 2025-2035.
- Costes de empleo en Europa para personal técnico/cualificado (ingenieros, especialistas) son elevados: hay salarios, costes sociales, formación, infraestructura, herramientas, etc.
- Hay un coste de transición: re-reinversión en infraestructura, capacitación, integración de operaciones que ahora están externalizadas.
- También asumiré que Telefónica, al internalizar, tiene que absorber algunos costes que antes pagaba al externo (licencias, contratos, markup de proveedor) pero también retos como eficiencia menor inicial, costes de coordinación, etc.
Componentes del coste estimado
Aquí desgloso los componentes principales que habría que costear:
- Costes de personal: salarios, seguridad social, beneficios de ~15.000-18.000 nuevos empleados críticos.
- Capacitación y transición: formación, certificaciones, integración, reclutamiento.
- Infraestructura interna: herramientas, software, hardware, centros operativos (centros de datos, instalaciones, sistemas OSS/BSS, redes de gestión, servidores, seguridad).
- Costes de integración operativa: coordinación de sistemas, adquisición de conocimiento, auditorías, controles, cambio de procesos.
- Margen de ineficiencia inicial: mientras los nuevos equipos no son tan eficientes como los proveedores externos, puede haber sobrecostes operativos los primeros años.
- Costes regulatorios y legales: licencias, cumplimiento de normativas, protección de datos, contratos.
Estimación numérica del coste de dicha internalización
Aquí una aproximación de lo que podría costar esta internalización, desglosada por periodo (2025-2035) y área:
|
Periodo |
Empleados internalizados aprox. |
Coste anual estimado de personal (M€) |
Coste acumulado personal + transición + infraestructura (M€) |
|
2025-2027 |
~3.000 |
Supongamos coste medio total por empleado crítico (salario + cargas sociales + herramientas + beneficios) de ~80.000 – 100.000 €/año → a 3.000 equivale a ~240-300 M€/año |
En tres años, considerando transición e infraestructura (~50-100 M€/año extra): ~900-1.100 M€ |
|
2028-2031 |
+5.000 (acumulado ~8.000) |
Coste anual en este tramo: ~8.000 empleados × 90.000 € ≈ 720 M€ |
En cuatro años + infraestructura + integración: ~3.500-4.000 M€ |
|
2032-2035 |
+7.000-8.000 (acumulado ~15.000-18.000) |
Coste anual: ~15.000 empleados × 90.000 € ≈ 1.350 M€ |
En últimos cuatro años + mejoras, eficiencia, infraestructura: ~5.500-6.500 M€ |
Resultado estimado
Sumando los tramos:
- Coste acumulado total para internalizar personal crítico + transición + infraestructura durante 2025-2035: entre ~9.900 M€ y ~11.600 M€ aproximadamente.
- Incluye salarios, formación, puesta en marcha, integración operativa.
Comparación con coste del plan global
Recordando que el plan estratégico estimado de Telefónica para 2025-2035 (para todas las iniciativas) requería inversiones de ~112.000-135.000 M€, este coste de internalización crítico (~10.000-12.000 M€) representa una porción significativa (~8-10%) del total, necesario para asegurar que se cumplen los pilares esenciales (soberanía, control de red, IA, etc.).
Los factores que explican el coste más alto en España de internalizar actividad que en otros países como Brasil o Hispam, incluso aunque el coste laboral en Alemania o UK sea mayor tiene los siguientes motivos:
1. Volumen de FTE asignados
- En el reparto, España se lleva la mayor parte de los puestos internalizados (35% ≈ 5.775 FTE).
- Alemania, aunque tiene un coste salarial más alto (≈110k€/año), tiene menos FTE (3.300).
El peso en número multiplica el coste total en España.
2. Rol estratégico de España dentro del Grupo
- Madrid es sede central y hub corporativo de Telefónica.
- Muchas funciones críticas que pide el informe Draghi (OSS/BSS comunes, AIOps, arquitectura, ciber, cloud soberano) se concentran allí.
- Esto hace que una parte mayor de la reinternalización ocurra en España respecto a otros mercados.
3. Salario medio en España vs. LatAm
- Aunque más bajo que Alemania/UK, el salario medio para perfiles digitales y de red en España (≈80k€ fully-loaded) es mucho más alto que en Brasil (≈45k€) o Hispam (≈40k€).
- Resultado: a igualdad de FTE, internalizar en España cuesta casi el doble que en LatAm.
4. Infraestructura adicional
- En la estimación añadimos ≈250 M€ de infraestructura OSS/BSS, SOCs y laboratorios en España, porque ahí se concentraría la capa paneuropea de control de red, IA y ciber.
- En LatAm o hubs UE se asumieron paquetes más pequeños.
Eso eleva todavía más el coste acumulado español.
El coste de internalización en España es más alto no porque el salario unitario sea el mayor, sino porque:
- España concentra más empleados a reinternalizar (35%),
- es el hub corporativo y estratégico del grupo, donde se ubican las funciones críticas que pide Draghi,
- Y porque requiere más inversión en infraestructuras OSS/BSS, IA y ciber que otros mercados.
Si se quisiese reducir costes habría que mover parte de los FTE críticos de España a Brasil o Hispam, pero eso chocaría con la idea de “soberanía digital europea” que plantea el informe Draghi.
El 19 de septiembre el presidente de Telefónica, Marc Murtra, afirmó en un diario lo siguiente:
· “Alcanzar los objetivos que pretendemos genera una cascada de consecuencias, que afectan a las operaciones, a las estrategias financieras… y también al tipo de personas que queremos contratar. Tenemos que contar con los ingenieros de los próximos diez años; para nuestra operativa de hoy, ya los tenemos".
· "Estamos en un entorno cambiante, muy competitivo y frágil y para afrontarlo lo mejor es una estrategia a diez años y prepararnos para lo que va a ocurrir".
Murtra también ha insistido en la relevancia del Informe Draghi, del que incluso ha asegurado que marca las líneas del relevante plan que Telefónica dará a conocer el próximo 4 de noviembre. "El documento habla de escala, de tecnología y de simplificación de la regulación. Supone una muy buena explicación".
Más aún, el presidente de Telefónica ha hablado de "subrogarse" el informe Draghi para que Europa pueda contar con empresas con un tamaño y escala suficiente para permitir recuperar la independencia tecnológica. Poco más se puede decir una vez leída la noticia https://tinyurl.com/4ppj7r54
Termino el post volviendo al comienzo del mismo con el caso de Airbus, su internalización de actividad de aquellas actividades “core” ha dado como fruto las siguientes consecuencias:
· Airbus no solo ganó soberanía estratégica, sino que hoy es líder mundial en aviación civil y militar.
· Europa consolidó su independencia tecnológica frente a EE.UU.
· Boeing ya no podía bloquear ni condicionar la evolución de Airbus en segmentos críticos.
Telefónica tiene un buen espejo en el que se mirar con Airbus, ayer lo dije en el post y hoy para terminar este lo vuelvo a repetir. Esta es la mayor transformación que Telefónica sufrirá en sus 100 años de historia, otra cuestión es que se consiga alcanzar la meta que completará como bien reflejo Draghi en su Informe… La independencia europea frente a chinos y norteamericanos.
Ya lo dijo Montesquieu: “La libertad consiste en poder hacer lo que se debe hacer”.
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