"1984", es una novela de ficción escrita por George
Orwell y publicada por primera vez en 1949, en la que divide al mundo
en tres continentes Oceanía, Asia Oriental y Eurasia
las cuales viven tratando de mantener al enemigo a raya con continúas y
mantenidas guerras. Oceanía, estado totalitario donde se
desarrolla la novela y cuya ideología es INGSOC (socialismo
inglés), cuenta con cuatro ministerios: Ministerio de la Verdad, dedicado
a la difusión de las noticias, arte, educación, etcétera; Ministerio
de la Paz encargado del tema de las guerras; Ministerio del Amor
que cuida de la ley y del orden; y Ministerio de la Abundancia,
que se ocupa de la parte económica. También tiene su propio idioma, la Nuevalengua.
En Oceanía, se llega a la perfección política y social gracias al
partido dirigido por “El Hermano Mayor”, el cual vigila y
controla todos los rincones de Londres (una ciudad de Oceanía)
mediante micrófonos y la tele pantalla. Los primeros se encargan
de mantener continuamente informados sobre la guerra contra Asia Oriental
y, si es necesario, reprenden al ciudadano que está cometiendo alguna falta. En
cambio la tele pantalla vigila cada movimiento realizado dentro de su rango,
por eso Winston Smith le da la espalda a la tele pantalla y se
hunde en los pocos recuerdos que le quedan de su infancia, ya que cada acto
sospechoso es vigilado por la policía del pensamiento. En
consecuencia, tanto control ha acabado con cualquier atisbo de libertad y de
verdadero afecto humano.
Las tres consignas del
partido son: La Guerra es la Paz, La Libertad es la Esclavitud, La
Ignorancia es la Fuerza. Y para potenciarlo aún más nos encontramos
con la proyección de los Dos Minutos de Odio durante los cuales
se usa la propaganda y la exaltación nacionalista hasta los extremos del puro
fanatismo. El blanco principal de estos dos minutos es Emmanuel Goldstein,
enemigo del sistema por dedicarse a actividades contrarrevolucionarias y buscar
el desprestigio del Hermano Mayor. Hablan de un grupo de
activistas conocidos como La Hermandad y un libro conocido
como “El Libro” donde se recoge la tesis revolucionaria de Goldstein.
Un día Winston, fuera de la vista de la tele pantalla, saca
cautelosamente una libreta adquirida en el mercado negro y escribe cuatro
de Abril de 1984, con muchas dudas de si en verdad data ese año ya que
todos ignoran que el pasado no existe pues éste se acomoda diariamente a las
circunstancias, y por qué o para quién decide escribir ese diario. De repente
recuerda un incidente ocurrido en la proyección de los Dos Minutos de
Odio, donde se topa con una joven obrera, Julia, por la que
siente un gran odio y de la que más tarde se enamora y con O´Brien,
con quién tiene un significativo encuentro visual y que por el contrario le
agrada, aun siendo un miembro interior del partido. Una vez terminado el
recuerdo, Winston descubre que ha escrito repetidamente Abajo
el Gran Hermano, Abajo el Gran Hermano… Aun sabiendo que como sea
descubierto será inmediatamente vaporizado por la policía del
pensamiento. Tanto Julia como O´Brien se convierten
en los protagonistas de los cambios que sufrirá la vida de Winston
tanto en el amor como en el odio, hasta que se da cuenta que 2 y 2 son 5.
Lo
fundamental de la novela es que la libertad como la verdad viene dadas por el
partido y así ejerce su poder sobre los individuos hasta el punto en que los
individuos no pueden vivir sin el partido. En esto consiste el éxito del partido, en
conseguir una dependencia tal que el individuo no es capaz de revelarse
contra el partido, de lo cual surge la siguiente pregunta ¿Terminaremos
viviendo en una sociedad así?
Una distopía
es una representación imaginaria de una sociedad del futuro cuyas
características son indeseables. Se trata, por lo tanto, de lo opuesto a
una utopía. Mientras que una utopía es una sociedad ideal, una distopía es
una sociedad negativa. Dicho de otra manera: la utopía es un anhelo imposible
de conseguir y la distopía, una posibilidad cuya concreción se debería evitar.
Toda compañía funciona sobre tres ejes básicos que tienen que estar definidos y
alineados: la Visión, la Misión y los Valores. Fueron
los profesores Warren Bennis y Burt Nanus (1985) los que identificaron
la idea de Visión como una definición central de la teoría del
liderazgo. La misma dice lo siguiente: “Para elegir una dirección, el
líder debe desarrollar previamente una imagen mental del estado futuro deseable
para la compañía. Esta imagen, que llamaremos Visión, puede ser tan vaga como
un sueño o tan precisa como una meta o una definición de Misión”.
Algunas compañías creen que la Misión es básicamente una
herramienta estratégica, una disciplina intelectual que define su razón
comercial y su mercado objetivo. En este contexto, la Misión
aparece como el primer peldaño a realizar en la gestión estratégica y existe
para responder a dos preguntas fundamentales: ¿Cuál es nuestro
negocio? y ¿Cuál debería ser? Otras
compañías ven la Misión como el “adhesivo” pedagógico que hace
que dichas compañías funcionen con empleados unidos en una asociación con
intereses comunes. La Misión relaciona la cultura y la
estrategia, de hecho solo existe la misma cuando la estrategia y la
cultura llegan a apoyarse mutuamente. La Misión
expresa el carácter, identidad y razón de existir de una compañía.
Esto a su vez se divide en cuatro partes interrelacionadas: el
propósito (u objetivo máximo), la estrategia, los patrones de comportamiento y los
valores. La definición de cada una de dichas partes es la
siguiente:
- El propósito nos lleva a conocer el porqué de la existencia de una organización, para qué se está llevando a cabo todo ese esfuerzo.
- La estrategia considera la naturaleza del negocio, su posición competitiva respecto a otras compañías y las fuentes de ventaja competitiva.
- Los patrones de conducta son las normas y reglas que fijan “la forma en la que hacemos las cosas en la empresa”.
- Los valores son los principios morales y creencias que subyacen tras los patrones de conducta y que habitualmente se transmiten al seno de la empresa por el equipo directivo o propietarios de la compañía.
La misión
proporciona un cuadro para la acción, enlaza los patrones de conducta con el
propósito de la Misión de dos formas distintas:
- La unión estratégica explica que algunas formas de comportamiento llevan al éxito de la compañía
- La unión con determinados valores explica cómo ciertos comportamientos son la forma correcta de actuar para triunfar.
Sintetizando diríamos que, la
visión está mucho más relacionada con un objetivo, mientras que la misión está
más unida a la forma de actuar. En el
mundo corporativo no existe mayor distopía que el hundimiento de
la sociedad (compañía) que opera en el mercado, tanto en los fines
(Visión) como los medios (Misión) de los que se dota, (empleados y medios
materiales).
Sin embargo, la sociedad
(compañía) en si es un ente abstracto regido por decisiones directivas, las
cuales no escapan al control de los diferentes stakeholders de la
compañía, tanto en cuanto que se ven los resultados económicos de las mismas,
pero a veces si escapan a la posibilidad de revertir las decisiones que se
toman en las mismas cuando se sabe que son perjudiciales para los diferentes
stakeholders que componen la compañía.
Durante estas pequeñas
vacaciones de fin de año, me ha permitido hacer un estudio más detallado del
comportamiento de los diferentes operadores de telecomunicaciones durante
el periodo de crisis más largo que ha atravesado la economía española
(2008-2017). Este primer post del año 2018 quiero que sirva para aclarar
y desterrar el falso relato que algunos directivos y compañías han construido y
transmitido durante años a los diferentes stakeholders de sus compañías, según
el cual, se estaba liderando los distintos sectores del mercado de las
telecomunicaciones donde competían. En esta crisis tan prolongada ha habido
ganadores y… perdedores, y los indicadores y métricas de gestión que voy a
mostrar así lo indican. Esta situación ha llevado al límite a algún operador y
los motivos y las causas trataremos de verlos a continuación.
En el año 2008 el sector de
las telecomunicaciones español facturó un total de 44.136 millones de
euros, un 0,5% más que en el ejercicio anterior, según la Comisión
Nacional del Mercado y la Competencia (CNMC). Por el contrario los
últimos datos publicados por dicho organismo en el año 2016, los
ingresos cayeron a un total de 33.018 millones de euros. Veamos
las diferentes métricas que ha habido en el sector en dicho periodo de tiempo
según el organismo regulador, CNMC.
Estudiemos la situación y
los indicadores de cada uno de los principales operadores en dicho periodo de
tiempo para visualizar cual ha sido el discurrir competitivo de los
mismos.
TELEFÓNICA
El operador azul arrancó el
comienzo de dicha crisis en el año 2008 con una posición de dominio en el
sector, las principales magnitudes del operador en el periodo son
las siguientes:
Gráfico
1. Fuente: Invertirenbolsa http://bit.ly/2CcQK4p Grupo Telefónica
Durante este periodo de
tiempo el principal operador del mercado español ha ido perdiendo accesos de
forma continuada trimestre a trimestre ininterrumpidamente, siendo el gap o
pérdida de accesos hasta el tercer trimestre del año 2017 de un total de 6.439.000
accesos. Hay que contar que en el año 2015 Telefónica realizó la compra
de Distribuidora de Televisión Digital (DTS) a PRISA aportando 1,4
millones de accesos como recogió la prensa http://bit.ly/2Eu2ikD
Otro dato fundamental en dicho periodo de tiempo ha sido el CAPEX
o inversión efectuada por dicho operador, la cual ha alcanzado los 15.200
millones de euros según recogen las memorias presentadas por dicho
operador a la Comisión Nacional del Mercado de Valores, (CNMV).
Si se compara el esfuerzo inversor de Telefónica con respecto a
sus competidores se puede observar que ha sido 2,55 veces superior a
Orange y 2 veces superior a Vodafone, sin embargo, el saldo de accesos en el
caso del operador español ha sido negativo y en el caso de los otros dos
operadores ha sido positivo. Una de las cuestiones más en boga de
la mitad del periodo (2008-2017) ha sido la aparición de las redes FTTH
(fibra óptica) en los diferentes operadores. España ha sido un país avanzado en
cuanto al despliegue de dichas redes y Telefónica su alumno
aventajado. Como se puede ver en las macros que adjunto, el total de dicho
despliegue al cerrar el tercer trimestre del 2017 ha alcanzado los 18,6
millones de unidades inmobiliarias pasadas, sin embargo existe un grave
problema, es el grado de ocupación de la misma, 3.309.300 accesos,
esto representa solamente un 17,79% de dicha red construida. Siempre
se ha oído alabar a los ejecutivos el grado de capilaridad de dicha red, sin
embargo solo con capilaridad no se consiguen ingresos, sino que la
misma tienen que estar ocupada por clientes. Hay que recordar que estas redes
requieren una inversión muy elevada, un kilómetro de fibra
óptica tiene un coste estimado de unos 23.000 euros. A Google
Fiber le costó 84 millones de dólares llegar a 149.000 hogares,
lo cual da un coste de 563 dólares por unidad inmobiliaria pasada (casa).
http://bit.ly/2Cn1y3g
Es por este motivo que la misma no debe ni puede tener tan baja ocupación,
ya que el inmovilizado de capital que esto representa es muy elevado y los
recursos tienen que tener un retorno lo más corto posible ante las nuevas
tecnologías que surgen y las necesidades de inversión a las que se ven
sometidos los players.
* 842 millones de espectro DATOS DE TELEFÓNICA DE ESPAÑA
Otra de las cuestiones
importantes que conviene resaltar es la caída de ingresos que ha registrado
dicho operador en dicho periodo de tiempo, ya que alcanzó los 8.212
millones de euros al año. En el año 2008 su facturación alcanzó los 20.838
millones de euros, sin embargo en el último año (1 de octubre del 2016 al 30 de
septiembre del 2017 su facturación alcanzó los 12.626 millones de euros. Si
la caída de los ingresos en el sector en dicho periodo (2008-2017) ha sido del 25,19%,
en el caso de Telefónica ha sido de un 39,41%, un 14,22% superior a la del
sector.
Como consecuencia de lo
dicho anteriormente nos encontramos con una disminución sustancial del
resultado operativo antes de amortizaciones (OIBDA), en el año 2008 fue
de 10.285 millones de euros, frente a los 3.731 millones de euros durante
los nueve primeros meses del año 2017. El flujo de caja operativo
OpCF (OIBDA-CapEx) del año 2008 fue de 8.046 millones de euros,
frente a los 2.634 millones de euros en los nueve primeros meses del año 2017.
Se adjunta tabla del periodo de tiempo en el cual se puede observar la
disminución progresiva que ha venido sufriendo el operador a lo largo de dicho
intervalo.
Como se puede observar en
los gráficos anteriores el empaquetamiento de servicios ha ido avanzando a la
vez que iban apareciendo nuevos servicios al cliente, uno de los principales y
que más ha impactado ha sido el de la televisión a la carta. En este tema los
operadores han ido empaquetando dichos servicios con una suerte desigual, ya
que las nuevas plataformas en streaming como Netflix o HBO han
sido las grandes estrellas del desarrollo de dichos servicios estos últimos
años. Los operadores se han embarcado en la compra de derechos de eventos
deportivos (futbol, F1, Tenis, etc.), los cuales han tenido un resultado
dispar. Los derechos del futbol han resultado ruinosos ya que el precio pagado
por los mismos (2.400 millones de euros, http://bit.ly/2CEmGis)
han resultado irrecuperables para dichos operadores. Para escapar a dicha
deriva competitiva los principales operadores han establecido la famosa regla
de “más servicios por un poco más de dinero”. En el último
año Telefónica habrá subido sus tarifas seis veces con la subida
que efectuará en febrero del 2018, como recoge la prensa http://bit.ly/2pCdmII
Esto está resultando contraproducente como recogen las cifras de portabilidad
que periódicamente facilita la Comisión Nacional del Mercado de la
Competencia (CNMC), donde Másmovil mes a mes está
desbancando a los tres principales players (Vodafone, Orange y
Telefónica). Los operadores tienen el argumento siempre listo: los
precios son más altos, pero también se ofrecen más servicios. El
problema es que en la mayoría de los casos no se ha preguntado a los propios
clientes. Si se hubiera hecho quizá hubieran obtenido esta
respuesta. Un 18,7% de los españoles, según un estudio del comparador Rastreator.com,
al decantarse por un operador u otro, valora la posibilidad de personalizar los
servicios a sus necesidades. Pero, lo más importante, es que la
inmensa mayoría de los españoles (85%) demanda elegir su tarifa en función de
su consumo real.
Una última cuestión a
resaltar en este periodo de tiempo ha sido la evolución del endeudamiento de la
compañía. En este momento, es quizás el mayor problema al que se
enfrenta la misma. Este problema se ha agravado con una política de
pay-out o dividendos insostenibles como se ha demostrado con él tiempo, ya que
últimamente su equipo directivo actual lo ha reducido a unos niveles más
racionales, ya que en el periodo (2008-2016) se pagaron unos dividendos de 36.022
millones de euros, como se puede ver en el gráfico 1, sin
embargo el nivel de endeudamiento ha permanecido prácticamente igual.
Estos últimos años la
compañía ha gozado del favor de la política monetaria del Banco Central
Europeo (BCE), en marzo del 2015 lanzó el programa QE europeo, este ha
servido para alargar los pagos a tipos de interés muy reducidos (Tapering
Corporativo). Sin embargo este bálsamo ha llegado a su fin, y durante
el año 2018 el BCE ira deshaciendo posiciones en dichos bonos,
según ha avisado su presidente, Mario Draghi. http://bit.ly/2Ce9pfl
Ante situaciones venideras donde los tipos de interés empezarán a subir
con el fin de controlar la inflación, las compañías se ven en la obligación de
reducir sus apalancamientos ya que a mayor deuda, mayor carga financiera que
tendrán que soportar en sus balances. Esto será una de las cuestiones
que más penalizaran los inversores y las agencias de calificación, por lo que
de nada servirá acogerse a ese famoso “mantra” que periódicamente
sale de la boca de algún directivo cuando afirma que los inversores no recogen
el verdadero valor de la acción de su compañía. Los inversores son
cualquier cosa menos…tontos, saben ver los fundamentales y la evolución de las
compañías antes de realizar la compra de cualquier activo.
VODAFONE
Vodafone ha atravesado un
cierto desierto durante la crisis, si bien empezó dicha crisis con unos datos
buenos tanto en accesos como en ingresos, el resultado final ha
sido de un ligero crecimiento después de dicho periodo de crisis. El operador
inglés terminó el año 2008 con un total de 16.538.000 millones de accesos
y una facturación de 5.238 millones. Sin embargo a lo
largo de los siguientes años sus cifras se fueron deteriorando hasta terminar
en los tres trimestres del año 2017 con 17.788.000 millones de accesos y
unos ingresos de 3.435 millones de euros en dichos nueve meses
del 2017, si se coge el periodo del último año (1 de
octubre del 2016 hasta el 30 de septiembre del 2017) los ingresos
suben hasta los 4.560 millones de euros. En el periodo de
análisis que se estudia en el post, Vodafone ha hecho una
operación corporativa importante como ha sido la compra de ONO, el
operador de cable, por 7.200 millones de euros. Esta compra
efectuada en julio del 2014, permitió al mismo aumentar su base de
clientes en cerca de 1.900.000 accesos. Por otro lado su CAPEX
o inversión en dicho periodo ha sido de 6.751 millones, con
ello ha logrado conseguir un saldo neto positivo de 1.240.000 accesos al
finalizar el periodo (2008-2017). La caída de dichos ingresos de Vodafone
con respecto al comienzo de la crisis es del 12,95%, frente a una
caída de ingresos en el sector del 25,19%, es decir un 12,24%
menor. Por otro lado el número de clientes de fibra alcanzó los 1,525
millones de clientes a fecha 30 de septiembre del 2017. Esto supone un
ratio de ocupación de su planta de fibra del 14,8%, ya que su
planta de fibra propia es de 10,3 millones de unidades propias. Si
se incluyen los despliegues compartidos con otros operadores, su red FTTH
alcanza los 19,5 millones unidades pasadas.
CUADRO MACRO DE VODAFONE (2008-2017)
ORANGE
El operador francés ha
sido el gran triunfador en el periodo de estudio, ya que su crecimiento tanto
en accesos como en ingresos así lo corroboran. El operador naranja
cerró el año 2008 con un total de 13.462.000 millones de accesos
y una facturación de 3.382 millones de euros. Sin embargo al
cierre del último ejercicio completo desde el (1 de octubre del 2016 hasta el
30 de septiembre del 2017) sus ingresos alcanzaron los 5.305 millones de
euros, y un total de 22.906.000 millones de accesos.
El incremento de accesos ha sido de un 41%, 9.444.000 millones de
accesos. En el ámbito de los ingresos, el aumento de los mismos ha sido
de 1.923 millones de euros al año. Una operación corporativa importante
que lanzó dicho operador fue la compra de Jazztel por 3.355 millones de euros
en el año 2014. La suma de Orange y Jazztel
sumó 13,7 millones de clientes móviles y unos 3 millones de clientes de banda
ancha. Unas cifras muy próximas a las que alcanzó la unión Vodafone-ONO,
el cual llegó a 14,5 millones de clientes móviles y 2,6 clientes de banda
ancha. El CAPEX o inversión de Orange en este
periodo de tiempo alcanzó los 5.948 millones de euros, ha sido la más
baja de los tres principales players del sector.
CUADRO MACRO DE ORANGE (2008-2017)
El operador francés ha
seguido desarrollando su red de fibra óptica (FTTH) propia, al
contrario de la solución adoptada por Vodafone, que fue llegar a
un acuerdo con Telefónica para utilizar la red del operador español donde
no tuviese red propia http://bit.ly/2CsrSsK Su red FTTH alcanza
los 11,5 millones de unidades inmobiliarias, con una ocupación de 2.100.000
clientes, un 18,58% de ocupación.
Más del 90% de
los fracasos empresariales se deben a una gestión incorrecta, principalmente
por una toma de decisiones inoportuna o errática. Este porcentaje
ha crecido con el auge de las nuevas tecnologías, que provoca que las ventajas
competitivas sean efímeras. Ante este panorama, las empresas se ven obligadas
a innovar constantemente, sin perder la esencia de su marca, para
sobrevivir y no ser devoradas por la competencia. Las distopías
empresariales cuando surgen, toman el camino de una deriva totalitaria dentro
de las compañías, el pensamiento único y la mediocridad generalizada que hemos llamado
decadencia, se instaura como una enfermedad en todos los órganos de la
compañía. Esto conduce a un aislamiento y propaganda interna en la comunicación
que termina agotando a las mismas. Cuando el fracaso se instaura en una
compañía como forma de vida, la utopía que representa la visión, misión y
valores que tiene la compañía, se convierte en una distopía, donde la
manipulación -lo que hemos llamado el poder como estrategia- apunta en ese
sentido. La distopía en todo su esplendor necesita tener un
conocimiento profundo de las personas que integran las compañías, con el fin de
poner en práctica acciones que permitan lograr su respaldo. Para ello es
necesario construir una visión imaginaria, este "mundo feliz" equivaldría
a la dictadura perfecta, un lugar donde el placer sería servir a la estructura
jerárquica con orgullo, dentro de un perfecto desconocimiento de lo que
realmente está sucediendo dentro de la compañía.
Durante el
periodo de estudio de este post (2008-2017), en algunas compañías del sector
telco español se construyó un distopía gigantesca con el fin de ocultar lo que
realmente estaba sucediendo. Esto trajo consigo que dichas compañías entrasen
en una cierta decadencia, perdiendo una importante cuota de mercado
e ingresos. Frente a los avisos que proporcionaban las métricas y
los indicadores de gestión que iban llegando en los años posteriores en plena
crisis económica, los directivos lanzaban mensajes que distorsionaban dicha
realidad y que alejaban a los empleados de lo que realmente debía de
comprometerlos, que no era otra cosa que… la situación de su propia compañía.
Pero si grave fue lo que sucedió por las consecuencias que dicha acción trajo
consigo, es si cabe más grave la inacción en la que se encuentran actualmente
dichas compañías, donde los cambios se han postergado y no se ve salida a los
problemas detectados.
Para terminar
este post quiero decir que el libro “1984” de George Orwell nos
plantea una distopía irracional y despótica en la sociedad, donde el individuo queda
relegado a un fin superior.
La idea de que podamos ser manipulados en aras de oscuros intereses sin
ser conscientes de ello traspasa la barrera de la ficción actualmente y se
asoma como posibilidad al mundo real bajo el análisis del autor. Esto sucede en
todos los ámbitos de la vida, en el económico, político o social, sin embargo
en el mundo empresarial tiene connotaciones trágicas, ya que las compañías que lo
sufren terminan cayendo en irrelevancia económica. En una sociedad
actual como la que vivimos, donde la información fluye de forma libre por
diferentes canales, las compañías y sus directivos no pueden jugar a ocultar la
realidad, ya que el tiempo y las fuentes juegan en su contra. Con
la distopía el individuo pierde la inteligencia, la libertad interior, la
capacidad de elegir, de meditar y seleccionar según su propio criterio aquello
que cree más válido o cierto… No lo entender es condenar al fracaso a las
compañías, como así lo dicen las métricas cuando uno las comprueba.
Ya lo dijo
Ernesto Sábato: “Sólo quienes sean capaces de encarnar la
utopía serán aptos para el combate decisivo, el de recuperar cuanto de
humanidad hayamos perdido.”
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