CREACIÓN DE VALOR EN LAS COMPAÑÍAS...UN ESFUERZO BALDÍO EN ALGUNAS

Un joven concurrió a un sabio en busca de ayuda.

– Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar maestro? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más?

El maestro, sin mirarlo, le dijo:

– ¡Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mis propios problemas. Quizás después… Si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este tema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar.

– E… encantado, maestro -titubeó el joven pero sintió que otra vez era desvalorizado y sus necesidades postergadas-.

– Bien -asintió el maestro-. Se quitó un anillo que llevaba en el dedo pequeño de la mano izquierda y dándoselo al muchacho agregó: Toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo para pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Vete y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas.

El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó, empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés hasta que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara y sólo un viejito fue tan amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo.

En afán de ayudar, alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro, así que rechazó la oferta.

Después de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba en el mercado -más de cien personas- y abatido por su fracaso, montó su caballo y regresó.

¡Cuánto hubiese deseado el joven tener él mismo esa moneda de oro! Podría habérsela entregado al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces su consejo y su ayuda.

– Maestro -dijo- lo siento, no es posible conseguir lo que me pediste. Quizás pudiera conseguir 2 ó 3 monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respecto del verdadero valor del anillo.

– ¡Qué importante lo que dijiste, joven amigo! -contestó sonriente el maestro-. Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. ¿Quién mejor que él para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto da por él. Pero no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo.

El joven volvió a cabalgar. El joyero examinó el anillo a la luz del candil, lo miró con su lupa, lo pesó y luego le dijo:

– Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo.

– ¿¿¿¿58 monedas???? -exclamó el joven-.

– Sí, -replicó el joyero-. Yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé… Si la venta es urgente…

El joven corrió emocionado a casa del maestro a contarle lo sucedido.

– Siéntate -dijo el maestro después de escucharlo-. Tú eres como este anillo: una joya única y valiosa. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor?

Y diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño de su mano izquierda.

Lo que sabemos acerca del valor no ha cambiado mucho desde que Adam Smith escribió “La riqueza de las naciones” en 1776. Por lo que para conseguir la rentabilidad que esperan los inversores de una compañía sobre el capital invertido,  muchas veces deben maximizar su desempeño con el fin de satisfacer las mismas. Sin embargo, en los últimos cinco años se han escrito más de 70 libros sobre el tema, si bien resulta fácil formular teorías sobre el valor, lo que se necesita no son más análisis abstractos sino consejos prácticos en las compañías para convertir lo que saben los empleados en acción, para cerrar la brecha entre saber y hacer. Todo el mundo sabe qué es lo que hace valiosa a una compañía, sin embargo, las rutinas, obligaciones y presiones corporativas han creado comportamientos que dificultan a los empleados actuar a partir de lo que ya saben. Existen comportamientos positivos que pueden ayudar a las personas y las compañías  a formarse el hábito de crear valor: cerrando la brecha entre visión y realidad.

Las compañías muchas veces intentan implantar acciones con el fin de crear valor, sin embargo una cosa son las intenciones y otra las realidades. Irónicamente sin embargo, en muchas compañías el primer paso para crear valor es; detenerse,  identificar y eliminar cualquier comportamiento que impida lograr más. Muchos de esos comportamientos destructivos se disfrazan como parte del quehacer cotidiano. ¿Dónde nacen y se multiplican? En lugares tales como la planeación estratégica, en cómo se interactúa con las partes interesadas, y en cómo se mide y evalúa el desempeño. Pero también se encuentran en lugares menos obvios, como la comunicación (manera como se habla sobre lo que se ha hecho y lo que se planea hacer), y la forma como se comparte  la responsabilidad y la rendición de cuentas por la generación de valor. Las señales que delatan el comportamiento de un mal desempeño en la generación de valor son: rigidez, tendencia a sobre complicar las cosas, necesidad de presentar muy sutilmente lo que es obvio, iniciativas y recursos mal alineados, pensar  a corto plazo, etc. Si bien no hay remedios sorprendentes, hay acciones que se pueden poner en práctica para mejorar dicha situación, como por ejemplo:

– Traducir la visión en unos cuantos objetivos tangibles.

– Alinear las iniciativas con estrategias que se encaminen hacia esos objetivos.

– Adoptar el sentido crítico dentro de la compañía, con el fin de que las personas se desposean de los comportamientos que inhiben la generación de valor.

Lo difícil en una compañía es convertir la visión en acciones tangibles, la duda respecto a cómo se crea valor normalmente proviene de lo que no se dice al personal, no de lo que sí sabe. Es fundamental que a los empleados se les comunique la visión, pero eso no es suficiente. Es indefectible definir los movimientos necesarios para acortar la distancia entre lo que tú sabes y esperas, y lo que tu personal tiene que hacer.

Seguramente estos pasos parezcan obvios, pero sin embargo no es probable que se realicen espontáneamente. Para cerrar esta brecha, hay que asegurarse de lo siguiente:

1. Comunicar sin rodeos. Comunica con claridad qué hace valiosa a la compañía y tu visión para lograrlo.

2. Ser objetivo. Divulga tus objetivos, aquellas cosas en las que la empresa debe enfocarse para generar el mayor valor posible.

3. Trazar el camino con claridad. Establece mecanismos para fomentar las acciones creadoras de valor en toda la compañía. (Estos son los “premios y castigos” que ayudan a cada empleado a traducir la estrategia en términos de lo que hacen cada día).

Uno de los mayores problemas que surgen en las compañías para la no creación de valor en las mismas, es el recurrir a modelos de negocios y tecnologías establecidos después de profundos cambios en el mercado. Los enfoques usuales de la planeación estratégica son la fórmula del cambio lento. El caso típico es el de los ejecutivos que salen al exterior para crear un plan de negocio a cinco años basado en supuestos enfoques al presente más que al futuro. Un ejemplo de dicho hecho es el de las compañías telefónicas que compiten con la televisión por cable, porque venden servicios de teléfono por internet. La estrategia, al igual que el valor, no sigue una línea definida. Las interrupciones, desastres y oportunidades, ocurrirán en proporciones desiguales e impredecibles. Algunas de las suposiciones estratégicas resultan equivocadas cuando se realizan, ¿pero cuáles son?

Una solución es avanzar hasta que se produzcan los cambios y, después, ajustarse en tiempo real más rápidamente que la competencia. Pero esa agilidad es más fácil de decir que de lograr. También se puede plantear una estrategia firme que funcione en cualquier circunstancia. El riesgo con dicha estrategia, es que se adopte un enfoque genérico carente de impacto por lo que habría que realizar un enfoque más sostenible, que impacte en dicho escenario con algunas medidas como las siguientes:

1. Considerar cuatro o cinco escenarios posibles para la participación en el mercado.

2. Definir cómo ganarías en el mundo que has descrito en cada escenario.

3. Identifica cuáles iniciativas aparecen en la estrategia de todos los escenarios; después, implantarlas como parte medular de tu plan porque ahora sabes que vas a necesitarlas pase lo que pase.

4. Realizar inversiones limitadas en los activos clave que necesitarás si cada escenario individual se materializa, y construir las habilidades para incrementar o disminuir gradualmente tus activos. Conforme pase el tiempo y aparezca una mejor idea de cuál escenario es más o menos probable, ajustar las inversiones de forma acorde y comprometerse más con unas mientras se descartan otras. 

Uno de los mayores problemas en las compañías es la falta de alineación del portafolio con los objetivos y las estrategias, esto genera que muchas compañías se gastan hasta una tercera parte de su presupuesto en proyectos diseñados para cambiar su manera de operar. Esto tal vez sucede en las compañías porque no se detienen a analizar y estudiar qué es lo importante y no lo urgente, ya que los mismos tienen que ir antes que el valor de largo plazo. El resultado de dicha situación es que los productos del portafolio terminan no estando alineados con los objetivos y la estrategia de la compañía, así como los proyectos que se duplican y entran en conflicto con otras iniciativas. Esta acción no es, precisamente, la forma más eficiente de generar valor. Para generar valor hay que:

1. Examinar cuidadosamente los proyectos con base en su alineación con la estrategia y su potencial para generar valor.

2. Dar prioridad a aquéllos que sumen puntos y comprobar de que su alineación sirve para los negocios y las oportunidades clave.

3. Asegurarse y saber quién es responsable de generar valor a partir de cada proyecto (y que esa persona sepa que tendrá que rendir cuentas). 

Uno de los factores que más influye en la consecución del valor es la comunicación. El lenguaje puede debilitar el enfoque que se pretende dar. El famoso jugador de los Yankees, Yogi Berra, es más conocido por su encantadora incapacidad para comunicarse que por su talento en el diamante. Un año en el que, extrañamente, el desempeño de los Yankees de Nueva York no fue tan bueno, Yogi Berra dijo pensativamente: “Si la gente no quiere venir al campo, nadie va a detenerla.” La tentación de hacer grandes declaraciones, es un riesgo ya que la audiencia interpretará a su manera lo que se quiere decir. Yogi casi lo logra, pero lo que quiso decir se  convirtió en mofa pública. La moraleja que hay que extraer de dicho hecho es que hay que ser muy cuidadoso con la diferencia entre lo se dice y lo que la audiencia escucha. Si tu interés son las utilidades, no enfoque todas tus conversaciones en los “costos”. Si tu interés es mejorar la eficiencia operativa, no implementes a fuerza un sistema ERP (Enterprise Resource Planing). Y si lo que te motiva es la innovación, no te enfoques constantemente en evitar el riesgo. Las acciones hablan más fuerte que las palabras, pero éstas sí importan. Y cuando son las equivocadas, te alejarán de tu objetivo a pesar ser bien intencionadas. Mientras tu personal “hace sus presupuestos”, no dejes de reiterar el mensaje de creación de valor para la empresa, incluidas todas las partes interesadas. Hay que asegurarse que las palabras inspiren las acciones deseadas.

La prioridad número1 en una compañía es la creación de valor a largo plazo para los accionistas. Los stakeholders, (clientes, accionistas, proveedores, etc.) son el activo más valioso de una compañía. Todos los días, se escuchan declaraciones de directivos de diferentes industrias recordándonoslo. Pero a puerta cerrada, su mensaje podría indicar una actitud menos contemplativa: “Este mes vamos a alcanzar el presupuesto–cueste lo que cueste.” “Tenemos que sacarle el máximo valor a cada cliente.” “Los márgenes son restringidos: hay que reducir el personal y la capacitación.” Entonces ¿De qué lado están? ¿Para quién trabajan? Mucha gente dentro y fuera de las compañías se haría estas preguntas. La orientación hacia el valor debería ser incluyente, no excluyente. Contraponer los intereses de una parte a los de otra es confuso, no es sincero y es conflictivo. Lograr valor sustentable está íntimamente relacionado con eliminar las distracciones.  Para cuadrar las estrategias hay que recordar que existen a veces intereses opuestos y a veces conflictos entre las partes interesadas. Por lo tanto hay que preparar las siguientes acciones:

– Asegurarse que todas comprendan la visión y cómo se planea concretarla. Comunícales que la generación de valor no es un juego de suma cero: No hay ganadores absolutos ni perdedores absolutos.

– Haz del "toma y daca" un estándar en la forma de trabajar. Que no sea un compromiso, sino una forma de rebasar los obstáculos del mero interés personal.

– Demuestra, con tus acciones, que beneficiar a una parte interesada genera resultados positivos para todas las demás. Ve cómo administrar tus propios intereses puede producir resultados positivos y cuantitativos.

Existen comportamientos que inhiben la generación de valor en las compañías. Algunos directivos ponen el foco exclusivamente en los resultados financieros de corto plazo. El valor de mercado de una compañía es inherentemente un asunto de largo plazo, que está impactado por los pronósticos sobre los futuros flujos de efectivo. Entonces, ¿por qué lo castigan cuando las utilidades trimestrales disminuyen? O  ¿por qué el precio de las acciones no sube a pesar de que las utilidades que se reportaron fueron las proyectadas? Si se observa el tema del valor, se necesitará estar mejor preparado para comunicar acerca del largo plazo. Se requerirá de un guión que contenga tanto lo que se planea hacer como lo ya hecho. ¿Cómo estructurar este guión?. Es el resultado directo de dos comportamientos creadores de valor: las compañías que se enfocan claramente en el valor muestran que saben lo que hacen, por qué y a dónde esperan que las lleven sus esfuerzos actuales. Sus estrategias de negocios están claramente alineadas con objetivos específicos que crean valor. Y comunican los hechos, no sólo la visión. Son las directrices fundamentales. Las empresas que se enfocan claramente en el valor permanecen en contacto con su entorno (mercados, competidores, legislación y aquello que las hace valiosas). Hacen planes agresivos y defensivos acerca de cómo lidiar y sacar ventaja del cambio en un futuro incierto: guía que transmite que estás listo para el futuro y no sólo para el presente. Una estrategia enfocada en el valor no se paraliza por reflexionar sobre el desempeño pasado o por generalizar sobre el futuro. Demuestra que todos los esfuerzos se encaminan al crecimiento, no a administrar el pasado.

Resulta claro que en la creación de valor existe un actor que es clave para la misma, es el personal de la compañía. El Clima Laboral, los riesgos psicosociales, y otros factores como; la comunicación, la inspiración, son clave en intangibles que ellos poseen como el compromiso o la confianza.  A menos que existan razones y hechos para creer lo contrario, la mayoría de los empleados se desempeñarán su función sin esforzarse mayormente. Si esperas más del personal, haz de los criterios de evaluación sean algo más que una mera cuestión de “cumplir con el presupuesto” Para elevar las expectativas, ¿cuáles el lugar lógico para comenzar? La evaluación del desempeño. El problema con este apoyo es que normalmente lo impulsa el cumplimiento –alcanzar los objetivos de una división o los requerimientos corporativos–, en lugar de la búsqueda de valor del negocio. Los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño tratan de relacionar contribución y recompensa, pero ofrecen una guía o incentivo mínimo para favorecer la generación de valor frente al interés personal. El proceso tiende a enfocarse en roles individuales, responsabilidades y objetivos… sin relación con su estrategia. La estratificación fragmentada de las metas de desempeño por departamentos o a nivel individual oscurece los objetivos clave. Los empleados descartan las actividades que no son “su trabajo”. Competir por recursos en detrimento de otros se vuelve la norma. Y si el equipo falla, el líder muere también. Por lo tanto, los líderes regresan a la vía individual, hacen gran parte del trabajo ellos mismos, lo cual contradice el propósito original de su equipo. Hay que sentarse con el equipo y poner en común las ideas que sintonicen con la estrategia, quizás tengan ideas propias para vincular la evaluación del desempeño con el crecimiento (tanto el personal como el corporativo) y el comportamiento personal con el valor. Tal vez sea tiempo de tratar a su personal igual que a los demás involucrados en el negocio: vincula el valor que crean con la forma como son evaluados. Hay que convertir la creación de valor en el eje de cómo evalúas y administras a tu personal así como la forma de recompensar su desempeño. a

La mayoría de las compañías reconocen que la generación de valor es un objetivo rector clave. Y los empleados comprenden la importancia de alinear las estrategias con los proyectos y mediciones. Entonces, ¿por qué no se crea el valor?

Algunos de los siguientes puntos pueden ser determinantes para que no se consiga, por ejemplo:

– La estrategia se hace vía outsourcing (externalización) o se desarrolla en el aire.

– Los proyectos se aprueban debido a una determinada influencia y no por el potencial de su contribución.

– La planeación y presupuestos del negocio están dirigidos por las unidades de negocios y controlados por la dirección financiera.

– Las métricas de desempeño y los informes administrativos son únicos para cada área de negocio y están basados en definiciones independientes.

– La remuneración está guiada por prácticas de evaluación exclusivas de Recursos Humanos.

– Los sistemas administrativos están hechos a la medida para cada una de las partes de los diversos procesos (e impulsados por personas que no comprenden las conexiones entre dichas áreas).

Esta situación tiene que cambiar, para lo cual hay que establecer muy claramente la propiedad de un proceso unificado, para lo cual es imprescindible situar un responsable de generar valor, pero su definición, sintonía y control del proceso es, en sí mismo, un trabajo de tiempo completo. El director de la creación de valor tiene la obligación y facultades de corregir el procedimiento. Si esta responsabilidad no ha sido adjudicada, la compañía seguirá empantanada en la inevitable fragmentación y las distracciones que alejan la creación de valor. a

Para terminar el post decir que muchos directivos en presentaciones de resultados o planes estratégicos prometen una creación de valor que se vuelve ficticia si tenemos en cuenta que la principal palanca que tiene dicha compañía, las personas, no están para nada alineados con las estrategia que ha definido el equipo directivo. Sus indicadores de Clima Laboral son en todos los casos la “prueba del algodón” de lo que digo… Sin embargo el “sostenella y no enmendalla” de dichos directivos, relata que no están para crear valor a los diferentes stakeholders de las compañías, sino para llevarse lo suyo.

Ya lo dijo Michael Porter: “Pasamos de la filantropía a la RSE y a la sustentabilidad y ahora hay que pasar a la creación de valor compartido”.