Había una vez un muelle
que vivía tranquilo y seguro dentro de su bolígrafo. Aunque oía muchas cosas
procedentes del exterior, vivía creyendo que fuera de su mundo, el bolígrafo,
no había nada bueno. Sólo pensar en dejar su bolígrafo le daba tal miedo que no
le importaba pasar su vida encogiéndose y estirándose una y otra vez en el
minúsculo espacio del boli. Pero un día, se acabó la tinta, y cuando su dueño
lo fue a cambiar tuvo un despiste. El muelle saltó por los aires y fue a parar
al desagüe del lavabo, y por ahí se perdió de vista. El muelle, aterrorizado y
lamentándose de su suerte, atravesó tuberías y tuberías, pensando siempre que
aquello era su fin. Durante el viaje por las cañerías no se atrevió a abrir los
ojos de puro miedo, sin dejar ni un momento de llorar. Arrastrado por el agua,
siguió, siguió y siguió, hasta ir a parar a un río; cuando la corriente perdió
fuerza, al ver que todo se calmaba, dejó de llorar y escuchó a su alrededor, y
al oír sólo los cantos de los pájaros y el viento en las hojas de los árboles,
se animó a abrir los ojos. Entonces pudo ver las aguas cristalinas del río, las
piedras del fondo, y los peces de colores que en él vivían y jugaban, y
comprendió que el mundo era mucho más que su pequeño bolígrafo, y que siempre
había habido muchas cosas en el exterior esperando para disfrutarlas. Así que
después de jugar un rato con los peces, fue a parar a la orilla, y después a un
campo de flores. Allí escuchó un llanto, que le llevó hasta una preciosa flor que había
sido pisada por un conejo y ya no podía estar recta. El
muelle
se dio cuenta entonces de que él podía ayudar a aquella flor a mantenerse
recta, y se ofreció para ser su vestido. La flor aceptó encantada, y así
vivieron juntos y alegres. Y siempre reían al recordar la historia del muelle,
cuando pensaba que lo único que había en la vida, era ser el triste muelle de
un bolígrafo.
Las teorías que sostenían la práctica del offshoring
en la industria, o sea aprovechar las ventajas de mercados emergentes con menores costos
laborales, han sido superados según el criterio de una reciente
investigación. Se está abriendo el camino hacia un nuevo ecosistema, que llaman
nextshoring, y se resume en proximidad a la demanda y a la innovación.
Cuando la palabra offshoring se incorporó al lenguaje de la calle en la década de
los años 90, era sinónimo de ahorro en costo laboral usando trabajadores de
naciones en desarrollo acostumbrados a ganar poco. Pero también era asociado a un
cambio en la globalización, hecho posible por varios factores: liberalización
en países como China e India, mejora en las capacidades de proveedores y
trabajadores en mercados emergentes, mayor capacidad para transferir procesos
de gerenciamiento a nuevos lugares y mejoras en transporte y comunicaciones.
Algo igual está sucediendo hoy, según opina Katy George, Sree Ramaswamy y Lou
Rassey en una investigación para el Mckinsay Global Institute.
Mientras las compañías se instalan en un "nuevo orden" definida por
la crisis financiera internacional debido a la recesión que estallo en el año
2008 en adelante, ha habido una recuperación desigual, los modelos
tradicionales se ven anticuados. Para algunos productos, el bajo costo laboral sigue
siendo una ventaja competitiva, pero a medida que suben los sueldos, el poder
adquisitivo en los mercados emergentes los convierte en importantes centros de
demanda, no solo ya de oferta. Por otro lado factores como el coste de
la energia por nuevos modelos energeticos como el shale gas o las renovables
estan generando nuevas opciones estratégicas junto con el Iot (Internet de las
cosas). En lugar de pensar en términos de offshoring o incluso de "reshoring"
(término que se utiliza para describir la vuelta de la manufactura a los
mercados desarrollados) los investigadores piensan que los fabricantes deberían
dedicarse a pensar en el futuro. Así, surge una perspectiva, el next-shoring,
que
pone el acento en la proximidad a la demanda y a la innovación.
Ambas cosas, dicen, son cruciales en un mundo donde la creciente demanda en
mercados nuevos premia la habilidad para adaptar productos a diferentes regiones y
donde las tecnologías emergentes que podrían alterar costos y procesos están
creando nuevos ecosistemas de oferta. Las estrategias next-shoring
comprenden
elementos tales como diversos y ágiles lugares de producción, una nutrida red
de asociaciones orientadas a la innovación y un fuerte foco en las habilidades
técnicas.
El “Next-Shoring”, esta nueva tendencia
no es asunto de geografía, ni una competencia entre países o continentes. “Busca
cambiar la mentalidad, el acceso a técnicas de manufactura innovadoras, el
pensar más allá de los números básicos e idear cadenas de suministro más
eficientes”. El argumento a favor de next-shoring comienza con
los conceptos fundamentales de demanda (crece la importancia de factores
locales) y oferta (a medida que evoluciona la dinámica de costos laborales y
energéticos. Más de dos tercios de toda la manufactura global tiene lugar en
industrias que tienden a ubicarse cerca de la demanda. Esto explica
por qué la producción manufacturera y el empleo aumentaron recientemente desde
que la demanda se desplomó durante la recesión que siguió a la crisis de 2008.
Se avecina una demanda regional en sectores como automóviles, maquinaria,
alimentos y bebidas y metales fabricados. La cuota de demanda global de los
mercados emergentes sigue creciendo: de 40% en 2008 a un cálculo de 66% para
2025. El aumento de la demanda local ayuda a explicar por qué el rápido
crecimiento de los sueldos en China no ahogó allí la expansión de la
manufactura. Los sueldos casi se duplicaron desde 2008, en parte como resultado de
políticas internas de salario mínimo. Los sueldos altos en China están
aumentando la demanda local y así se refuerzan las opciones de inversión local
para proveedores y fabricantes de equipos originales. Simultáneamente, la brecha
trabajo-costo cada vez más pequeña refuerza la importancia de factores de
demanda local para impulsar el empleo en la manufactura.
Si bien el precio del gas natural en Estados Unidos cayó dos
tercios cuando subió 50% la producción de depósitos de shale gas desde 2007.
Unos pocos sectores –petroquímicos, fertilizantes y acero– se están
beneficiando directamente. Otros comienzan a cambiar sus inversiones. Dow
Chemical, Basf y Methanex, por ejemplo, anunciaron planes para que la
nueva capacidad de manufactura en Estados Unidos aproveche la energia más
económica. La investigación sugiere que para 2020, la energía barata podría
elevar el PIB norteamericano entre 400.000 y 700.000 millones de dólares.
Así mismo, la tecnología tiene un papel todavía más decisivo que la situación
energética. La robótica avanzada, las impresoras en 3-D y las operaciones de
digitalización a gran escala están listas para modificar los costes de la
industria manofacturera. Para extraer valor de estos cambios las compañías
deben hacer importantes inversiones y asegurarse el acceso a los centros de
innovación.
Las inversiones en robótica industrial han crecido casi 50%
desde 2008 –incluso en naciones emergentes como China– a medida que se va
desarrollando una nueva generación de sistemas con gran habilidad para procesar
información. Estos robots pueden realizar una cantidad cada vez mayor de tareas
fabriles. Robots más baratos y más capacitados que pueden realizar una cantidad
de tareas humanas son otra razón por las que las compañías pueden instalar sus
fábricas cerca de los mercados de demanda, aun si los sueldos allí son más
altos. En cuanto a la impresión 3-D aumenta a pasos agigantados. Si
bien todavía significa una pequeña tajada en el sector manufacturero (0,02%),
las ventas de impresoras 3-D van a crecer de forma exponencial. Estas
abren la posibilidad de redes de producción más distribuidas y mayor
customización (personalizadas). Permiten acelerar el desarrollo
de producto porque eliminan tiempos de espera en la producción de prototipos
por especialistas. Las compañías podrán además considerar nuevos modelos de
cadena de suministro y, en algunos casos, reemplazar proveedores tradicionales
de partes. La digitalizacion en la nube, comunicaciones móviles y el Iot (Internet de las cosas) están comenzando
a combinarse con un analisis avanzado de datos que proporciana una información
muy valiosa para los diferentes stakeholders como nunca antes. Cada vez más,
los productos se comunicarán entre sí, con robots y máquinas avanzadas dentro
de las fábricas y con clientes y proveedores. Todas estas causas hacen que se
aproxime el día que los fabricantes verán como nunca antes quién hace qué,
dónde y cómo. Podrán realizar operaciones virtuales en sus teléfonos, tendrán
nuevas oportunidades para resolver problemas de optimización en planta con
máquinas inteligentes que interactúan con personas online. En el futuro cercano
podrán aprovechar oportunidades de diseño crowdsourced (es la colaboración abierta distribuida o externalización abierta de
tareas, y consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaban los
empleados), o sea, realizado con la participación de mucha gente en la
producción bajo demanda.
Para terminar este post decir que aunque todas estas fuerzas
todavía están en su etapa de desarrollo, ya señalan en dirección a dos
prioridades para la estrategia de manufactura en la era del next-shoring:
proximidad
a la demanda y proximidad a la innovación, especialmente sobre la base
innovadora de proveedores. Estos dos ingredientes serán fundamentales tanto en
países desarrollados como emergentes. El
Next-shoring no significa cambiar la manufactura de un lugar a otro sino
adaptar y prepararse para la naturaleza cambiante de la manufactura en todas
partes. Al igual que el muelle del comienzo de este post, las compañías tienen que descubrir que existe fuera y aprovechar las oportunidades que se brindan.
Ya lo dijo Octavio Paz: “Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido
inyectado el veneno del miedo, del miedo al cambio.”
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