Kenny,
un muchacho de la ciudad, le compró un burro a un viejo campesino por 100
dólares.El anciano acordó entregarle el animal al día siguiente.
Pero,
al día siguiente…
El
campesino: Lo siento, pero tengo malas noticias, el
burro se ha muerto.
Kenny:
Bueno, entonces devuélvame mi dinero.
El
campesino: No puedo, ya me lo he gastado.
Kenny: No
importa, entrégueme el burro.
El
campesino: ¿Y para qué? ¿Qué vas a hacer con él?
Kenny:
Lo voy a rifar.
El
campesino: ¡Estás loco! ¿Cómo vas a rifar un burro
muerto?
Kenny:
Es que no le voy a decir a nadie que está muerto.
Un
mes después de este suceso, el campesino encontró nuevamente a Kenny,
y…
El
campesino: ¿Qué pasó con el burro?
Kenny:
Lo rifé. Vendí 500 papeletas a dos dólares cada una y gané 998 dólares.
El
campesino: ¿Y nadie se quejó?
Kenny:
Sólo el ganador, a él le devolví sus 2 dólares.
Kenny
creció,
y cuando fue mayor pasó a ocupar la dirección de la compañía ENRON. El resto de la historia es conocida como termino dicha compañía...
El riesgo reputacional
(compliance) es el impacto que un determinado hecho puede causar en la imagen o
el renombre de la empresa. La Reputación Corporativa es algo externo sobre
lo que la empresa puede influir pero no puede controlar, al tratarse de ideas
que se encuentran en la mente de sus clientes. Se
trata del activo intangible más valioso de una empresa y por todos es conocido
que una buena reputación puede tardar años en forjarse y en unas pocas horas en
perderse. Durante los años 80 se calculaba que el 70% del valor de
un negocio dependía de sus activos tangibles y un 30% de lo que aportaban sus
activos intangibles, este paradigma ha dado un giro de 180 grados, ya que
actualmente se calcula que un 70% del valor de un negocio depende de la calidad y
gestión de los activos intangibles siendo la reputación el que tiene más peso.
El riesgo aparece cuando la compañía no es capaz de cumplir con las
expectativas de sus grupos de interés (stakeholders), fundamentalmente de sus clientes.
El “compliance” es un verdadero sistema
de gobernanza, un proceso estratégico que facilita un sistema transversal de
decisiones y ayuda a una descentralización del control directivo. Una especie
de sistema de control general, que previene infracciones penales,
administrativas, discordancias, irregularidades y disfuncionalidades que puedan
desarrollarse al margen de controles previsibles, pero que no solo se enfoca a
la seguridad sino a la dinamización de la actividad y a la aportación de valor.
Se puede calificar como una estrategia de gestión en el que junto a las
variables jurídicas también cuentan, y mucho, las variables ligadas a la
reputación y la comunicación. El “compliance” no solo ofrece
protección penal, sino también reputacional, y lo hace desde una perspectiva no
solo defensiva, sino proactiva, instaurando procesos que ayudan a una mejor
definición y proyección de la identidad de las compañías.
Estos
días estamos viviendo las consecuencias que está viviendo un gran banco español
como es el BBVA, en cuanto al riesgo reputacional. Francisco González
(FG) asumió la presidencia de Argentaria en 1996, el gobierno de
José María Aznar promovió la fusión de la entidad pública con BBV. González compartió presidencia en
los inicios con Emilio Ybarra, pero aprovechó el escándalo que surgió de las
cuentas de los consejeros de Neguri
en Jersey para quedarse al mando en solitario en 2001. De hecho, dejó a Emilio
Ybarra sin pensión, sin embargo el cobró una de 80 millones de euros tras
su paso por el banco. El banco está sufriendo en los últimos meses un daño
reputacional considerable que se está trasladando a una profunda perdida en el
valor de la acción. La entidad se desplomó en bolsa un 32% el año pasado, aunque
repunta en 2019 un 14%. El banco está muy castigado en el parqué, en el que
cotiza a 0,7 veces el valor en libros, y con un PER (veces que se repite
el beneficio por acción en el precio) de ocho veces, en ambos casos por
debajo de la media de sus otros rivales aunque al mismo nivel que Banco
Santander.
La evolución histórica del BBVA
no puede ser calificada de positiva si tenemos en cuenta que entre el 2001 y
diciembre de 2018, periodo en el que Franciso González estuvo en la
presidencia, la entidad pierde en bolsa un 14% ajustando la cotización por
dividendos y ampliaciones, frente a las ganancias del 28% del Santander.
Sin embargo ha tenido que hacer distintas ampliaciones de capital para crecer o
reforzar su solvencia con las que han obligado a los accionistas
a perder dinero o diluirse. Durante su mandato, ha tenido diversos
consejeros delegados, Goirigolzarri, Cano y Torres, sin
embargo la cuestión que al final es la que más preocupa a sus accionistas es el
crecimiento del valor de la acción. Desde que Torres se convirtió en
CEO en 2015, las acciones del banco caen un 27%, frente al descenso
del 20% del Banco Santander, aunque en línea con el Euro Stoxx Banks. Carlos Torres
ha sido un acérrimo defensor de la digitalización de los bancos, sin embargo
esto no ha evitado las caídas en bolsa. La digitalización ha permitido a BBVA mejorar
su eficiencia, que alcanzó en 2018 el 49,3% (costes sobre ingresos, cuanto más
baja mejor). La segunda más reducida tras la del Santander. Sin
embargo, existen otra serie de hechos que han ensombrecido dicha gestión, ha sido las
compras en mercados extranjeros, en concreto México y Turquía. La volatilidad
de dichas divisas ha ocasionado un serio retroceso en el valor pagado por
dichos activos. La entidad posee el 49,85% de Garanti, posición
construida entre 2011 y 2017 con 7.000 millones de euros invertidos, pero que
actualmente vale en bolsa 3.000 millones. La entidad tiene la
participación contabilizada en libros en 5.500 millones, tras reconocer un deterioro
contable de 1.500 millones. Asimismo en algunas participaciones industriales
como por ejemplo, Telefónica, también han sufrido un serio deterioro económico, 1.123
millones de euros, https://bit.ly/2HzEGPl,
en el año 2017. En el año 2018 dicha caída fue incrementada en 210 millones de
euros https://bit.ly/2HG0Hw7 Si bien la rentabilidad sobre el
capital (ROE) es de dos dígitos, entre las más altas del sector, esto no ha
servido para mejorar el beneficio por acción, ya que es aún un 44% menos que
entonces.
Los daños a la reputación
traen consigo no sólo un daño a la imagen de marca sino también, una pérdida
significativa de los ingresos debido al descenso de las ventas, en la mayoría
de las ocasiones también tiene aparejado un aumento costes, de la litigiosidad
de la empresa y, dependiendo de la gravedad del caso, puede llegar incluso a la
desaparición de la compañía por la caída de valor de sus acciones. Ejemplos como
los casos Boeing o Volkswagen nos traen a la mente los efectos
devastadores de una mala reputación y de una mala gestión por parte de sus
directivos. Este tipo de daños son propios de las empresas de cualquier tamaño,
no solo del IBEX35, ya que afectan a todas y cada una de las empresas por
el mero hecho de estar activas y de tener clientes u otros grupos de interés
( por ejemplo los casos de Fagor y Panrico). Un cuidado mayor de la reputación además
aporta, mayores ventas, mejor imagen corporativa, ser referente en el mercado,
una mayor atracción y retención del talento en procesos de selección.
Para proteger dicha
reputación se debe tener en cuenta como se originan estos riesgos. En primer
lugar, encontramos los conflictos propiciados por la ética y la integridad de
terceros incluyendo fraude, soborno y corrupción, seguidos muy de cerca
por los riesgos de seguridad corporativa, los ataques provenientes de la
competencia y por decisiones estratégicas tomadas sin la información necesaria.
Las compañías tienen más confianza cuando tienen que tratar riesgos que pueden
afrontar bajo su control directo, como los relacionados con el cumplimiento de las
normativas, los empleados y la mala conducta ejecutiva.
Ante estos hechos las compañías tienen que poseer modelos de gestión ágiles que
permitan reducir los daños cuando un posible riesgo reputacional se convierte
en una realidad. Una vez identificados los posibles riesgos de la compañía a través del
mapa de riesgos se deben desarrollar sistemas para el seguimiento, control y reporting.
Sistemas en los que debe haber un enfoque tanto proactivo con un enfoque reactivo.
El enfoque proactivo se centra en la prevención, siendo su objetivo principal
que los potenciales riesgos de reputación a los que está expuesta la compañía
no se materialicen, definiendo procedimientos de control para los principales riesgos reputacionales
que hayan sido identificados en el mapa de riesgos.
En cuanto a la parte
reactiva se centran en la minimización del daño una vez se haya convertido en realidad.
Es necesario realizar tareas de
investigación de lo sucedido, así como una eficaz tarea de comunicación y de
control de daños. Las empresas más desarrolladas en este tema han creado Comisiones
que
contemplan la reputación corporativa como un aspecto de enorme importancia,
junto con otras áreas como la responsabilidad social corporativa y los recursos
humanos. Así pues la reputación corporativa está considerada actualmente como
uno de los pilares de la supervivencia de cualquier compañía, así como el
crecimiento de las empresas y su diferenciación con respecto a la competencia.
Por lo tanto es imprescindible establecer procedimientos encaminados a su
protección, con la implicación de toda la compañía y el impulso decidido por
parte de la gestión de sus directivos en la implementación de una cultura ética, basada en el “Compliance”
y en el cuidado de la reputación. Esperemos que en dicha compañía española, dicho riesgo sea cuando menos resuelto sin tanto perjuicio para sus accionistas como... llevan sufriendo hasta la fecha.
Ya
lo dijo Warren Buffet: “Lleva 20 años construir una reputación y 5 minutos
destrozarla. Si piensas en ello harás las cosas de forma diferente.”
No hay comentarios:
Publicar un comentario