En la banca tradicional
predomina el suspenso en cuanto a la atención al cliente 2.0. Y
si bien en los últimos años ha mejorado bastante, seguimos encontrando cosas no
del todo bien hechas. El Grupo BBVA, por ejemplo, fue una de las primeras marcas
en abrir una cuenta en Facebook. Se unió a esta red social
en 2007, aunque no comenzó a tener actividad hasta casi tres años después.
Actualmente, la página tiene más de 118.000 (año 2015) fans pero se utiliza
para dar salida a los contenidos propios o que se publican en el resto de sus
páginas. Destaca la falta de interacción con los usuarios, no suele atender los
comentarios a sus publicaciones y rara vez responde a sus dudas.
El comportamiento
corporativo se entiende como la forma de
actuar de la compañía. Son los mensajes no verbales que emite con quien interactua.
Es el instrumento básico que expresa de hecho una personalidad corporativa.
En estrecha fusión con el contenido verbal de los mensajes hablados, constituye
la base de la imagen que de la compañía se hacen audiencias para generar una imagen
corporativa. El comportamiento corporativo es la zona de los hechos más que de las
palabras. Pero, al hablar de comportamiento, este no se limita únicamente
al realizado por todos los integrantes de la compañía que interactúan con el
medio. Abarca también las políticas y estrategias corporativas y de marketing
que indudablemente constituyen información al respecto. En efecto, también son
muestras fehacientes del comportamiento corporativo de una organización: la
estrategia de crecimiento y de internalización de la empresa, su política de
I+D+I, su catálogo de productos, su política de precios o de distribución, como
aborda la comunicación con los diferentes stakeholders de dicha compañía, el Clima Laboral, los riesgos psicosociales en cuanto a transparencia y no ocultacion de los mismos como sucede en alguna compañía con la colaboracion de las personas (sindicalistas) que está en dicho comite, etc.
Solo un comportamiento coherente con la estrategia de posicionamiento genera
identidad. En caso contrario solo genera confusión y desafeción en cuanto al compromiso que atesora cada uno de los empleados.
Entendemos el comportamiento
corporativo como el análisis de una compañía desde la óptica del comportamiento
organizacional (Organizational Behavior) el cual persigue tres objetivos: comprender
por qué en una empresa cualquiera pasan las cosas de una determinada manera, y
no de otra; prevenir comportamientos futuros; y, en lo posible, intervenir
sobre algunas cosas para cambiar, si se desea, una determinada forma de
actuar. En la práctica, el objetivo de este tipo de análisis es
simple: conocer por qué, cuando se pone en marcha un proyecto es factible que las
cosas funcionen correctamente; o, por el contrario, entender por qué, aun
queriendo, poner en marcha cualquier proyecto es una batalla titánica por la
existencia de dificultades organizativas no siempre claras para la dirección.
John Hunt,
en su libro “Managing People at Work: A Manager's Guide to Behaviour in
Organizations”, identifica la necesidad de estudiar cuatro palancas para
comprender el comportamiento de las compañías. Lo importante
de este tipo de análisis es que ayuda a comprender cualquier compañía de una forma holística (integral), de forma que, para introducir cambios en ella, no es posible
mover exclusivamente una de estas cuatro palancas, sino que es necesario intervenir
en cada una de ellas en su justa medida para que el comportamiento varíe
progresivamente. De lo que se trata ahora es comprender qué se entiende
por cada una de las palancas y cómo se puede incluir en ellas la Responsabilidad
Social Corporativa (RSC) para que pueda incorporarse de forma natural en el
comportamiento de una compañía.
Primera palanca: la
estructura formal. Tiene que ver con el tipo de compañía, con sus normas y procedimientos escritos,
organigramas y modelos de reporte, modelo de gobernanza, sistema de toma de
decisiones, diseño de puestos, reparto de responsabilidades, sistemas de
fijación de objetivos, sistemas evaluación del desempeño, modelos de asignación
de recursos y presupuestos, sistemas de costes de trasferencia, controles
internos, sistemas de incentivos y sanciones, etc. Parece lógico pensar que, si
una función es importante, se le dediquen recursos económicos y
humanos. Según el “I Estudio de la Función de RSC en la
Empresa Española” realizado por la Asociación de Directivos de RSE (DIRSE),
el
33% de los encuestados respondieron que su compañía contaba con una posición en
la estructura dedicada en exclusiva a esta función. La mejor ubicación del
responsable de (RSC) es la dependencia directa del CEO como Staff, no como línea.
Esta posición aleja al director de RSC de la “batalla diaria” con otras áreas
que dependen del CEO, le permite tener una mirada horizontal en toda la
estructura y, además, su decisiones no son ejecutivas salvo que tengan el
respaldo expreso del máximo órgano ejecutivo. Sin embargo, el área de Recursos Humanos,
tiene un impacto clave porque incide en aspectos muy sustantivos para la RSC
como son las fórmulas de contratación, los sistemas de incentivos, la
selección, la formación, las relaciones laborales, etc. En
cualquier caso, al menos en España, la aprobación del nuevo “Código unificado
de buen gobierno de las sociedades cotizadas” facilita mucho las cosas en el
mundo de la gran de empresa. En su recomendación 8.V se establece que la
política de Responsabilidad Social Corporativa es
materia indelegable del Consejo de Administración de la Compañía.
En concreto, se recomienda “Que
el Consejo asuma, como núcleo de su misión, aprobar la estrategia de la
compañía y la organización precisa para su puesta en práctica, así como supervisar
y controlar que la dirección cumple los objetivos marcados y respeta el objeto
e interés social de la compañía. Y que, a tal fin, el Consejo en pleno se
reserve la competencia de aprobar… (V) la política de Responsabilidad Social
Corporativa”.
Segunda palanca: la
estructura informal. Se trata de comprender
cuáles son los “otros” motores que hacen que las cosas sucedan, o no sucedan,
más allá de lo que establece el organigrama o, en palabras de John
Hunt, una suerte de fuerza latente que moviliza las compañías. Para ello hay
que entender los grupos o las “castas
organizativas” que conviven en la compañía por ejemplo: los liderazgos informales, la forma de comunicación interpersonal,
las normas tácitas que se construyen con el tiempo y que impactan en la toma de
decisiones, los círculos familiares o de amistad vinculados a personas con
relevancia organizativa, etc. Para incorporar la RSC en la estructura
informal, hay entender el rol de la posición de RSC en la compañía.
Aunque cada compañía es distinta, en términos generales, la posición de RSC,
desde un punto organizativo, tiene un doble rol: vertical (es decir, las “funciones propias del área”
que figuran en la descripción del puesto y que, por regla general, tienen que
ver con el reporte, con algunos proyectos de impacto social y ambiental); y
horizontal (es decir, la capacidad de conseguir que
otras áreas de la casa asuman como propias responsabilidades con impacto en el
comportamiento responsable de una compañía, como son los temas relativos a la
cadena de suministro, a los derechos de los consumidores, al desarrollo de productos
con impacto social, etc). Para entender este rol de trabajar en trasversal, es interesante el estudio realizado por PWC bajo el título “ The
Sustainability Executive: Profile and Progress ”. En este estudio se
indica que un director de RSC dedica el 53% del tiempo de su jornada laboral a
realizar tareas de relacionamiento, tanto interno (32%) como externo (21%),
como puede verse en el siguiente cuadro.
Es muy importante que el
responsable de la RSC cree redes informales que sirvan para ganar la confianza
que le permita que los empleados aporten su talento a la compañía. Las grandes compañías
saben que la mejor forma de incorporar la RSC en la compañía es creando
relaciones de confianza basadas en prestar un servicio de calidad. A
eso se refiere un estudio de PWC cuando dice que el director de RSC dedica al
involucramiento interno, se centra en la socialización y la comunicación (8%) y
en dar soporte a los directivos senior o a los miembros del consejo (10%) y en
crear relaciones con los empleados. Según concluye el estudio de PWC,
las
relaciones personales y el networking contribuyen mucho más que los reportes
formales.
Tercera palanca: las
personas. Por norma general, en una compañía existe
un colectivo variado donde existen personas con diferente formación, cocientes
intelectuales, nivel de inteligencia emocional, capacitación técnica,
motivaciones y expectativas profesionales, edades, estados civiles, culturas e
idiomas diferentes, etc. Se trata de discernir a la persona en su integridad,
más allá de sus capacidades y habilidades profesionales. Es fundamental tener la capacidad
de generar confianza, ya que la RSC es trasversal, si estás obligado a trabajar
con otros para que las cosas pasen, ya que es clave crear entornos de
confianza. La confianza se produce en entornos donde existe transparencia y
sobre todo se es capaz de cumplir los compromisos en tiempo y en forma.
Las motivaciones tienen que estar
basadas en la gente y el logro, para ello es fundamental priorizar las
necesidades sociales. Es frecuente quejarse de que las cosas se aceleran o se
paran por “política”. Y en RSC
es importante gestionar la política porque, en cierta medida, ser
fuerza a la organización a hacer cosas que no siempre se quiere. Por
eso, la capacidad de gestionar la “política es clave”. Según recoge Javier Cercas
en su libro Anatomía al instante” en “la naturaleza del político puro… conviven
algunas cualidades que, en abstracto, suelen considerarse virtudes con otras
que, en abstracto, suelen considerarse defectos, pero aquellas no le son menos
consustanciales que estos”. Y enumera algunas virtudes: “la inteligencia natural, el
coraje, la serenidad, la garra, la astucia, la resistencia, la sanidad de los
instintos, la capacidad de conciliar lo inconciliable”. En la RSC hay
que convivir siempre con un balance no sencillo entre la necesidad de
incrementar los ingresos día a día, con el juego limpio. En la RSC no va de cuánto se
dona, sino de cómo se ingresa.
Cuarta palanca: la
tecnología. La tecnología ha sido un disruptor que ha
cambiado de forma radical el fondo de muchos negocios. En concreto nos
referimos a los sistemas y herramientas corporativas para funciones clave en la
compañía (control, presupuestos, evaluación…); a sistemas para favorecer la
comunicación corporativa (intranet, gestores documentales, herramientas
colaborativas…); a las redes para incrementar las relaciones entre grupos y
personas (herramientas colaborativas, redes sociales…); y, ahora más que nunca,
al análisis y a la explotación de los datos, eso que se llama HR Analitics. La
tecnología es hoy tan importante impacta de forma determinante en la cultura
corporativa.
Por ello es importante la utilización
de la misma en la gestión interna, llámese en la gestión interna. La trasparencia y el
reporte no financiero son la columna vertebral de la RSC, cuestión esta que en algunas
compañías brilla por su ausencia. Únicamente se publican aquellas métricas que
benefician al equipo directivo y se ocultan o no se resaltan aquellas que les
deja en evidencia de su pésima gestión. En este ámbito es muy importante la participación
de los organismos reguladores para el control y verificación de dichas
prácticas con la gestión de la compañía y la RSC no es un aspecto menor.
Otro aspecto que se debe
tener en cuenta es la existencia de la cultura del always on (siempre conectado), la cual se ha
impuesto como modo de vida, para la RSC este hecho es crítico al estar
incluido en las Apps o en las plataformas en las que los usuarios, o bien
quieren conocer y valorar cómo de responsable es el producto que adquieren, o
bien quieren criticar alguno comportamiento de la compañía que lo produce.
Asimismo, en la relación con
los grupos de interés, la relación con los stakeholders se ha visto muy
condicionada por la explosión de las redes sociales, las cuales se han visto
muy potenciadas por el impacto que tienen en la población, debido al consumo
que tienen y la influencia que acaparan. Lo que antes se podía gestionar con un grupo
de personas (periodistas, líderes de
opinión, etc.) con las que, además, se mantenía una relación estructurada y
formalizada, hoy se ha convertido en una relación complicada, donde las
conversaciones ya no son top – down, sino que cualquier compañía se convierte
en objeto de conversaciones en la blogosfera… para bien y para mal. No
hay más que ver que el caso de Volkswagen, donde en muy pocas horas, el
escándalo de los motores diésel se convirtió en Trending Topic mundial,
con lo que ello ha supuesto para la reputación de la empresa, como se puede
comprobar en un simple análisis de datos.
Por ello, casi todas las compañías grandes han incluido contenidos de RSC y sostenibilidad
en sus páginas web, o han creado blogs especializados, o han
abierto cuentas de Twitter, Facebook o LinkedIn, porque de esta forma no solo
garantizan escuchar ex ante lo que se dice de ellos, sino también porque crean
una primera línea de defensa que poder utilizar en caso de posibles crisis.
Existen plataformas como Change.org, que se define a sí misma
como la mayor plataforma de peticiones del mundo, cuya misión es empoderar a
las personas para generar los cambios que quieren ver, son instrumentos que
potencian esa capacidad de cambiar dichas acciones en la RSC.
Para terminar este post
decir que es relevante lo que uno observa en algunas compañías, incluso las
grandes, donde se ningunea a sus stakeholders el Clima Laboral, los datos de
riesgos psicosociales, los informes de prevención, etc. Viendo las actuaciones
de los mandos y directivos en dichas compañías, no es de extrañar las muertes
por suicidio que suceden en alguna de ellas. Un ejemplo fue el caso de France
Telecom https://bit.ly/2YbZ8fc entre el
año 2007 y 2010, donde se suicidaron unos 60 trabajadores en tres años.
Posteriormente la fiscalía acuso a Didier Lombard su presidente y dos
de sus colaboradores. La dirección de la compañía cambió en 2010. Los brutales
sistemas quedaron en el olvido y en 2012 un sondeo interno indicaba que el clima
laboral se había normalizado, si bien en 2011 todavía hubo algún caso. Uno espera que esto no suceda, sin embargo la
negligencia y falta de competencia en la gestión de dichos directivos fomenta
que en algunas compañías la RSC sea más un florero que lo que
es… Un
impulsor del valor de dicha compañía.
Ya lo dijo Michael
Porter: “Pasamos de la filantropía a la RSE y a la sustentabilidad y ahora a la
creación de valor compartido.”
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