En 2003, unos jóvenes finlandeses decidieron
convertir su amor por los videojuegos en una compañía, Rovio, que creara
sus propios productos. Diseñaron y crearon un juego tras otro, con la esperanza
de que alguno de ellos tuviera el éxito suficiente para justificar el proyecto
en el que se habían embarcado. Después de 51 proyectos y seis años de duro
trabajo, crearon ya con poca esperanza su juego número 52, muy sencillo y en el
que el jugador lanzaba unos pequeños pájaros con el objetivo de derribar
edificios y estructuras. Lo llamaron “Angry Birds” y hoy tienen
más de mil millones de usuarios; la empresa cuenta con unos quinientos
empleados y ha creado acuerdos de colaboración con Star Wars, con la NASA
e, incluso, con el gobierno chino.
Hace unos días se publicó un informe de la consultora norteamericana Boston Consulting Group (BCG), en la que se hacía un análisis pormenorizado de la creación de valor en el macro sector media-telecom. De dicho estudio se desprende que tres compañías pertenecientes a dicho sector que más valor han aportado en estos últimos cinco años no son propiamente compañías de telecomunicaciones. Esta situación para dicha consultora hace que se plantee la siguiente pregunta, ¿Podría haber alguna señal más clara de que la industria en dicho sector está bajo el dominio de una transformación fundamental que el hecho de que tres compañías de torres, compañías que poseen infraestructura pasiva de telecomunicaciones, generaron mayores retornos para los accionistas entre los años 2015 a 2019 que casi todos los operadores? (Ver Anexo 1.)
La moraleja
aparente aquí, es que es más rentable poseer activos de telecomunicaciones
pasivos que operar servicios inalámbricos. Los inversores ven a American
Tower, SBA Communications y Crown Castle International como jugadores
relativamente neutros en la afectación de la variable del crecimiento de datos
móviles como por ejemplo si sucede a los operadores tradicionales. (Ver
Anexo 2.). Sin embargo tienen unos margenes que oscilan entre un 40% y 70%.
La
moraleja está en que los operadores tradicionales están sujetos a restricciones
de regulación, legacy y una dinámica
competitiva que a menudo es desfavorable. En lugar de desangrarse
con modelos comerciales obsoletos, deben ser más audaces en su propuesta estratégica
y de ejecución. Los desafíos de la industria son bien conocidos, las compañías
de telecomunicaciones carecen de la escala global de los gigantes digitales
para lanzar nuevos servicios, un área donde los operadores han perdido ingresos
en las últimas dos décadas. Se enfrentan a una red en la cual hay que hacer
multitud de inversiones, unido esto a una falta de flexibilidad financiera
debido a una estructura de capital cargada de deuda y compromisos de dividendos
altísimos. Y aunque están progresando, los operadores aún tienen
espacio para mejorar su cultura y sus formas de trabajar. ¿Qué se
necesitaría para encender el interruptor?
¿Qué haría que los inversores apuesten por el potencial transformador de
la industria de las telecomunicaciones, que terminó en el puesto 28 de las
33 industrias analizadas en creación de valor, con un TSR (rentabilidad
total al accionista) anual promedio en cinco años del 6.3%? Para
ganar en la próxima década, los operadores deben aprovechar cuatro
oportunidades fundamentales, como se ilustra en el (Anexo 3):
- Optimizar el balance general, desbloqueando el valor de los activos de infraestructura, explorando nuevos modelos de propiedad como compartir redes o torres, o aprovechar actividades como la reestructuración de la deuda y las fusiones o adquisiciones.
- Crear la supremacía de la red mediante la implementación inteligente de 5G y fibra óptica en las instalaciones, integrando análisis de precisión y marketing, integración de inteligencia artificial y eliminación de sistemas heredados (legacy).
- Encontrar crecimiento en operaciones de B2B, y aprovechar los datos y lo digital para construir nuevos negocios y dar forma a los ecosistemas.
- Transformar el modelo operativo con una simplificación drástica, digitalizando y utilizando formas de trabajo modernas y optimizadas.
Elisa, el mayor operador de
telecomunicaciones con sede en Finlandia, se convirtió en el tercer creador de
valor en el ranking del sector de las telecomunicaciones a nivel mundial, con
un rentabilidad (TSR) anual promedio del 22% entre los años 2015 a 2019, a
pesar de operar en un mercado altamente competitivo, marcado por tarifas de
datos móviles ilimitadas. El brillante rendimiento
de Elisa se focaliza en un fuerte enfoque en el cliente, ofertas atractivas
pero directas, excelencia operativa y toma selectiva de riesgos en áreas que
ofrecen una clara ventaja competitiva. La compañía ha seguido un
criterio juicioso, enfocada en la estrategia y demostrando disciplina
financiera. Elisa también fue uno de los primeros líderes en la
introducción de nuevos servicios digitales y en la digitalización del servicio.
Por ejemplo, la compañía empleo un esfuerzo significativo en la construcción de
liderazgo que permitiera dotar de capacidades en automatización de gestión de
redes hace más de una década. En consecuencia, Elisa incremento
los ingresos por servicio móvil superiores a la media mientras se mantiene el
gasto fijo y se gestiona x16 el aumento
del tráfico de datos del año 2012 al 2018. La automatización le permite a
Elisa prevenir y resolver nueve de cada diez fallos de red antes de que
sean visibles a sus clientes. Su automatización de red ha tenido tanto
éxito que ha comenzado a ofrecer estos servicios a otros operadores de
telecomunicaciones, como Orange España y LG Uplus. Además de tener una rentabilidad (TSR)
del cuartil inferior, las telecomunicaciones tuvieron la menor difusión entre
los mejores y los de menor rendimiento entre las 33 industrias analizadas, una
indicación de que los inversores no detectan mucha diferencia entre los
operadores en su búsqueda de fibra en el país con aversión al riesgo y
estrategias 5G. (Ver Anexo 4.) En este punto, confiar en un
enfoque de negocios tradicional no será suficiente. Los operadores de telecomunicaciones necesitan estar
dispuestos a correr más riesgos.
Rendimiento de las
telecomunicaciones entre las 33 industrias analizadas
Los inversores son conscientes de las sutilezas
involucradas con respecto a las fusiones y adquisiciones, estas favorecen
la consolidación interna pero no necesariamente la diversificación en nuevos
negocios. Por ejemplo, Chárter Communications subió cinco puestos para convertirse en el creador de valor número cuatro en el
sector de las telecomunicaciones al comprar otros operadores de cable de
Estados Unidos. Mientras tanto, el creador número ocho en la creación de valor
de las telecomunicaciones, Tele2, ha estado consolidando con
éxito los activos en Suecia y desinvirtiéndolos en otros lugares. El
entorno de bajas tasas de interés desafía los supuestos sobre los índices de
deuda que han servido a la industria durante una década. ¿Tiene sentido
financiar implementaciones de 5G y fibra hasta el hogar (FTTH) con niveles de
deuda más altos que los operadores llevan tradicionalmente? Esta es una
pregunta que vale la pena reflexionar. Si las compañías de telecomunicaciones
no hacen estos movimientos, un inversor activista podría hacerlo por
ellos, como el fondo Eliot de Paul Singer, el cual desde la entrada en la
AT&T busca cambios en la administración de dicha compañía con el fin de
maximizar su valor https://bit.ly/3bHPIOE
La tan esperada implementación de 5G, con su
promesa de servicios innovadores y crecimiento de ingresos, ha comenzado. Sin
embargo, los operadores no participarán igualmente en esta oportunidad. No
todos los nuevos usos de 5G (telemetría, cirugía remota y gestión del
tráfico en tiempo real, por ejemplo) estarán listos al mismo tiempo, o
serán aplicables o rentables en todos los mercados. El desafío de implementación
para 5G es más complejo, ¿se basa en la anticipación del crecimiento
futuro o se despliega selectivamente mientras ofrece una capa de cobertura más
ligera? El segundo enfoque es menos costoso y arriesgado a
corto plazo, pero puede limitar las oportunidades a largo plazo.
Esto es más que un desafío de ingeniería, al
decidir una cadencia, los operadores deben hacer malabarismos con cuestiones
estratégicas, financieras y operativas. Su personal técnico, comercial y
financiero necesita cooperar para buscar el mejor enfoque, mercado por mercado,
a menudo en asociación con otras compañías de telecomunicaciones y no de
telecomunicaciones. El 5G es solo un desafío de red que enfrentan los
operadores, sus implementaciones continuas de redes de fibra óptica (FTTH)
son igualmente costosas y necesarias. Al mismo tiempo, los operadores
deben integrar inteligencia en sus redes para equilibrar el tráfico, administrar
dispositivos y subsanar fallas, todo mientras se desmantela redes de cobre y
heredadas (legacy). Los operadores de cable y operadores de telecomunicaciones
que ofrecen TV también deben buscar reducir el coste del cable a través de
precios, empaquetamientos y otros ajustes.
A pesar de su historial, los operadores cuando
salen de su “core” de negocio deben buscar nuevos puntos de crecimiento. El
crecimiento continuo será el motor clave de crecimiento del valor para las
compañías con mejor desempeño, como los operadores Safaricom, T-Mobile y
Charter. Esta es la mejor opción
para reemplazar los ingresos básicos perdidos frente a los OTTs. Para BCG
existen tres oportunidades que son las más prometedoras:
• B2B de próxima generación.
Las pequeñas y medianas empresas necesitan cada vez más ayuda para mejorar su
infraestructura y gestión de servicios definidos en la nube y software. Aunque
los operadores pueden necesitar cambiar su modelo de negocio, talento, y las
ofertas comerciales para manejar dichos servicios, están en una buena posición para
ganar ese negocio.
• Centrar al cliente basándose en datos.
Los operadores pueden ayudar a los clientes comerciales y minoristas a navegar,
agrupar e integrar servicios digitales y de entretenimiento. Pueden
proporcionar una experiencia personalizada para el segmento de cada cliente, con
el objetivo de convertirse en socios de por vida de los clientes.
• Oportunidades
adyacentes y asociadas. Tomar riesgos no es algo malo. Los
operadores deben estar dispuestos a considerar las oportunidades que surjan, ya
sea el crecimiento orgánico (el del propio negocio) o mediante el crecimiento inorgánico (fusiones
y adquisiciones), que aprovechan significativamente su núcleo de fortalezas
para crear servicios de valor agregado. El creador de valor de
telecomunicaciones número uno Safaricom demuestra este potencial con
su servicio de dinero móvil M-Pesa, que ha contribuido con casi un
tercio de los ingresos anuales de dicho operador, creciendo a tasas del 22% al año durante tres años consecutivos.
El hecho de que otros operadores no hayan replicado este éxito demuestra tanto
el desafío como el potencial de la creación de valor.
Los operadores han recorrido el pasado reciente
reduciendo costes, sin embargo, ahora es el momento de desarrollar músculo
organizativo y operativo en tres áreas relacionadas:
• Simplificando
drásticamente productos, viajes de clientes, procesos y sistemas.
• Realizar mejoras
fundamentales en los datos y las capacidades de análisis e inteligencia
artificial.
• Centrarse en las
personas, el talento y las formas de trabajo, especialmente en el desarrollo de
nuevas capacidades y aprendizaje rápido.
T-Mobile US ha demostrado lo que
puede lograr este tipo de transformación. El creador del valor en el
sector de las telecomunicaciones número dos, interrumpió en el mercado con
una oferta simple que eliminó todo lo que los consumidores odiaban sobre su
plan, especialmente contratos largos, límites de datos mensuales y precios
adicionales. El operador también se ha centrado en el equipo y el compromiso
del empleado.
Es difícil exagerar
la importancia de las personas. En resumen, sin la transformación del talento,
los operadores no serían capaces de dominar la transformación empresarial. Y
sin la transformación del negocio, los operadores no se apartarán de las viejas
estrategias que no son adecuadas para el nuevo tiempo. Las oportunidades son
claras, los CEO que crean una visión audaz y ejecutan sin piedad contra esa
visión pueden distanciarse del grupo.
Son varias las cuestiones
que clarifica dicho informe, una de ellas es que la famosa frase que afirman
algunos directivos cuando venden un activo de una compañía y reducen su
perímetro, “monetizar el activo con el fin de crear valor”, para nada guarda relación con lo que afirma Boston
Consulting Group. Según la misma, las “Oportunidades adyacentes y
asociadas”, van en la dirección opuesta de la venta de activos con el
fin de crear valor en una compañía. El crecimiento inorgánico crea valor cuando
se efectúa con el fin de reforzar el valor que uno tiene, la enajenación
destruye el recurso, sobre todo cuando es para pagar el dividendo o la deuda https://bit.ly/2WfEgDm.
Otra de las cuestiones que queda claro, es que el tamaño de la compañía no está
para nada relacionado con la posibilidad de crear valor, solamente una gestión
orientada al cliente garantiza dichos resultados. Si uno mira las
compañías que más valor crearon, verá que no existe ninguna gran compañía de
telecomunicaciones.
Aquellas que
si crearon valor, son las que simplificaron la oferta haciéndola diferencial y
accesible al cliente. Eso en algunas es pedir peras al olmo, cuando tienen contratos
de permanencia, cuando le suben las tarifas al cliente por ampliación de
servicios que no solicita, etc. Otra de las cuestiones emblemáticas, son las
personas, T-Mobile US ha reforzado el compromiso de sus empleados con la
compañía https://bit.ly/35fXI7a y los
rendimientos de dicho compromiso están en dicho informe, segunda compañía que
más valor ha creado para sus accionistas. Son muchas variables las que algunas
compañías de telecomunicaciones en nuestro país tienen que mejorar viendo dicho informe, el
ejemplo del principio del post con la compañía Rovio, es inspirador sobre todo
para aquellos…Que creen en la constancia como fin para lograr la meta
que persiguen.Ya lo dijo Francis Bacon: “El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”.