“Si una persona tiene valores entonces póngale un 1. Si además es inteligente, agréguele un cero y valdrá 10. Si también es rico, añádale otro cero y su valor será 100. Si además tiene bello aspecto, súmele otro cero y su valor será 1000. Pero si pierde el 1 que está delante, esa persona no vale nada”. Este extraordinario pensamiento se atribuye a un genial matemático llamado en castellano Al-Juarismi, Al-Kharismi o Al-Khwarizmi. Su nombre en árabe debe sonar parecido pues de él se derivan dos palabras en nuestro idioma: guarismo y logaritmo. Además, de su obra más importante nace la palabra álgebra, rama de la matemática de la cual es considerado el padre. No se sabe si este brevísimo relato es de su autoría o simplemente se le ha atribuido para darle una merecida autoridad.
El diario digital EspacioDircom recogía el 21 de mayo la siguiente noticia, “Telefónica aborda una reestructuración de su aparato de comunicación para hacer frente a sus malos resultados” https://bit.ly/2zdPhOi Una vez leída la misma, uno se queda con una sensación agridulce, ya que si anteriormente Telefónica tenía un departamento de comunicación importante con tres direcciones dentro de su estructura, ahora se pretende aumentar el mismo a cinco direcciones, con el aumento que esto representa de dedicación de recursos por parte de la compañía y que tienen poca rentabilidad productiva con respecto al “core” de la misma, lo único que sirve dicho gasto es para mejorar única y exclusivamente la “imagen” de forma ficiticia. El fin último como se refleja en la noticia es mejorar la “comunicación corporativa y márketing institucional que Eduardo Navarro ha anunciado hoy a sus colaboradores, y que viene a conformar uno de los "aparatos" de comunicación más "descomunales" del ámbito corporativo español, sin duda una necesidad ante los pésimos resultados de la compañía que estos días ve como sus acciones han alcanzado mínimos históricos de 3,98 euros por acción, es decir, por debajo de los 4”. Otra de las cuestiones que llama la atención, es la permanencia de algunas personas que en el anterior modelo de comunicación “fracasado” tenían responsabilidades como por ejemplo el director de redes sociales. La primera reflexión que me viene a la cabeza es, ¿Con esta mega estructura se arreglan los problemas que arrastra la operadora en cuanto a la gestión? Obviamente la respuesta es no, yo diría que los problemas no solo no se resuelven, sino que se agravarán, ya que la causa raíz que los ocasiona se oculta con el ruido mediático.
Un ejemplo de esto último que digo se
produce, cuando en las comparecencias que realizan los miembros
del equipo directivo se blindan con intermediarios que filtran las preguntas
que les llegan por parte de algunos de los stakeholders de la compañía,
(por ejemplo, empleados). Estas comparecencias tuteladas, rompen con
la espontaneidad de la comunicación, haciendo de la misma un factor que genera desidia
y rechazo por lo alejado que se está de la realidad con la tutela de dicha
interpelación a la que se ve sometido la persona que pregunta. Las personas
buscan referencias en la comunicación que den seguridad y certezas, donde no
existan reglas ni tutelas, sino que el compareciente convenza con argumentos en
el tú a tú, todo lo contrario que ocurre actualmente cuando la misma es
tutelada.
El gran problema que arrastra Telefónica en estos últimos años está en la estrategia y la gestión, se podría afirmar sin lugar a duda que, si la misma fuese acertada y consecuente con el devenir del mercado en cuanto a conseguir hitos nítidos y claros, no haría falta de ningún departamento de comunicación. Sus resultados económicos hablarían por la compañía y sus directivos podrían prescindir sin ningún problema del área de comunicación. Sin embargo, esa situación no sucede ni sucederá, ya que factores como; la caída de ingresos, la pérdida de accesos, la venta de activos lo cual ha recortado el perímetro de la compañía, la compra de activos que no dejan beneficios como ha sido la estrategia de compra del fútbol (4.000 millones de euros), una formación deficiente teniendo los recursos en muchos casos dentro de la compañía, un Clima Laboral sin gestores de clima, programa de Clima ni métricas ni hitos que avalen el mismo salvo una encuesta que se lanza eventualmente pero que no tiene trabajo de campo detrás de la misma, un endeudamiento excesivo el cual no se reduce de forma orgánica sino que el mismo se va renegociando y alargando con emisiones permanentes, esto hace del mismo un problema crónico, el endeudamiento se pretende reducir de forma inorgánica lo cual acentuaría el problema de la reducción del perímetro de la compañía, un ejemplo, si se vendiese la división de Telefónica Hispam se enajenarían 108,7601 millones de accesos (el 31,77% de los accesos totales del grupo Telefónica) según los últimos resultados del 1º trimestre del 2020, esta situación nos daría una compañía notablemente mucho más reducida, etc. Todos estos factores y alguno más que no he nombrado, un departamento de comunicación no los va a cambiar por muchas noticias que genere, es como pedir peras al olmo, al final uno vuelve a la cruda realidad que es donde se encuentra actualmente. Y la situación actual es, que la compañía viene sufriendo un castigo constante en la bolsa de hace años, ya que hay algo que no se puede obviar, los inversores son personas que atienden única y exclusivamente a sus intereses, no a lo que le dicen los directivos que gestionan las compañías. Solamente, cuando ven que esos intereses coinciden con lo que realiza una compañía, se juegan su dinero. Es un poco lo que dice Warren Buffet, “precio es lo que pagas, valor es lo que recibes”. Y el valor si nos atenemos a la cotización de la acción de Telefónica… No se puede decir que haya sido mucho.
A veces los diagnósticos en las compañías son difíciles de aceptar, esta tarea de redefinirse por parte de estas implica al mismo tiempo, referirse al entorno que rodea a la organización, la comunidad que rodea a la organización, el medio ambiente organizacional que prevalece en el entorno (la competencia, aspectos políticos, económicos, tecnológicos, etc.), que de una u otra manera afectan a la entidad en su devenir. Mientras por otra parte, en el ámbito interno la forma de ser de la organización está determinada por: la estructura orgánica, la forma de liderazgo, la comunicación e información, el estilo administrativo, la forma de trabajo, son sólo algunos de los múltiples factores que se deben considerar en el diagnóstico de una organización, y que no son estáticos y mucho menos cuantificables. El otro día en la presentación del informe de COTEC del año 2020 https://bit.ly/2z32Dgg, se ponía el dedo en la llaga con los intangibles, principales activos de una compañía. Estos, son difíciles de poner en valor si una compañía los atesora con realidades ficticias en la gestión. Los mismos no vienen solo de una buena comunicación, sino que tienen su origen en factores como son la pasión, iniciativa, creatividad, confianza, compromiso, emprendimiento, etc. Todos ellos, permanecerán ocultos mientras no se den pasos en la dirección correcta, tanto en la estrategia como en la gestión.
Existe un párrafo en la noticia que sintetiza muy nítidamente lo que esta sucediendo actualmente en Telefónica, es el siguiente: “Se trata pues de todo un "ejército" de profesionales que, con esta súper estructura y muchos medios, en muchos casos en detrimento del presupuesto de publicidad que ahoga a muchos pequeños medios, deberán ejecutar un ambicioso plan que tendrá como misión sacar a la operadora de un atolladero reputacional en el que está "embarrada" a causa de sus malos resultados, y que no parece tener las cosas fáciles”.
Ojalá tengan suerte, pero mucho temo que los problemas seguirán estando donde están, nada me hace pensar que los mismos se resuelvan. Como al principio del post nos encontramos con un número muy largo de ceros… Pero sin ningún 1.
Ya lo dijo Michael Porter: “Una buena estrategia comienza con tener el objetivo correcto”.
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