COMUNICAR O INTOXICAR DURANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El presidente Barack Obama  describió  a Walter Cronkite como "una voz de certidumbre en un mundo que se volvía cada vez más incierto" durante el homenaje celebrado en la sala Avery Fisher del Lincoln Center en Manhattan. Cronkite presentó el noticiero de máxima audiencia de la noche en la cadena CBS desde 1962 hasta 1981,  conocido como el padre del periodismo televisivo y el periodista más creíble de América, un periodo que incluyó la guerra de Vietnam, la carrera por llegar a la luna, los asesinatos de John F. Kennedy y su hermano Robert, así como el de Martin Luther King Jr., y el caso Watergate. Cronkite sí creía en la objetividad a la que consideraba como la principal exigencia a la que debería servir un periodista que verdaderamente lo fuera. A partir de ese culto a la objetividad, el famoso “anchorman” (presentador) se ganó el respeto de sus audiencias –que a veces llegaron a los setenta millones de telespectadores- de costa a costa en Estados Unidos y consiguió una credibilidad que, al menos en el medio de la televisión, no ha conseguido después nadie.

Ni siquiera quien pretendía ser su sucesor, Dan Rather, al que, por decirlo de la manera más suave se le vio el plumero cuando en la campaña presidencial de 2004 y por su obsesión por acomodarse a lo que, en aquel momento se veía como “políticamente correcto”, presentó como auténticos unos documentos falsos contra Bush. De Cronkite se han contado muchas anécdotas, pero hay una que revela especialmente ese valor de la objetividad del que estamos hablando. Cuando en 1981 se retiró de la CBS le hicieron muchas entrevistas. En una de ellas, el periodista le decía que su rostro, después de casi veinte años de presencia diaria en hora de máxima audiencia, era el más conocido de los Estados Unidos. “Se ha llegado a decir que si Ud, se presentara a las elecciones presidenciales las ganaría de calle”. “Ya lo había oído”, le contesto modestamente Cronkite. Pero el periodista continuó: “En ese caso, ¿porque partido se presentaría usted?”. La respuesta de Cronkite muestra a la perfección lo que estamos comentando: “Si después de veinte años de verme en el telediario no ha sido usted capaz de averiguar cuáles son mis tendencias políticas, permítame que siga manteniendo su duda”. Creo que a esta anécdota le sobra cualquier comentario adicional y explica muchas cosas de las que pasan en la comunicación: la falta de credibilidad y la mala calidad de la información que se transmite, es un mal endémico de las personas que tienen que realizar dicha función en la sociedad actual, siendo muchas veces más voceros interesados de las noticias que comunicadores imparciales de la realidad.

La objetividad en la transmisión de información en las organizaciones actua como motor de cambio, la información es una palanca esencial para mover las conciencias y voluntades de las personas que posibilitan que se logren las metas gracias a su desempeño.

Todo cambio que se persigue viene determinado principalmente por una busqueda de la eficiencia y eficacia a la hora de conseguir las metas deseadas. Sin embargo existen una serie de aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de realizarlos:

• La implicación de las personas: es esencial no dejar a ninguna persona de la compañía al margen de la definición del nuevo modelo organizativo; es importante que participen en los cambios desde la información facilitada por su mando. El equipo directivo debe estar cohesionado, así como alineadas las personas a las que lideran en la misma estrategia para alcanzar la meta, para lo cual la información es esencial. Si esto no se produce, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., entre los líderes y miembros de los equipos, lo cual producirá que sea prácticamente imposible el desarrollo de dicha estrategia. Sin embargo, esta involucración de personas no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la alta dirección en cascada hacia las personas que componen dicha organización. Sólo así se conseguirá el empuje necesario para transformar la misma. Es frecuente que muchos de los fracasos que se producen a la hora de los cambios corporativos vengan de un mensaje que se desnaturaliza según va descendiendo desde la alta dirección por los diferentes niveles de mandos, de tal forma que cuando llega a el trabajador, no tiene ni la fuerza ni la información necesaria para interiorizar la importancia del mismo.  

• Elección del mensaje: la forma en la que se informa acerca de los cambios también es un aspecto fundamental. Se ha de evitar comunicar que los cambios se realizan porque la organización no funciona, sino que dichos cambios vienen motivados por una busqueda de un mayor empuje para potenciar aquellos aspectos positivos que tiene la organización y que permitirán conseguir el objetivo deseado. Es esencial que se recalque el hecho de que se cambia la organización buscando adaptarse a la nueva estrategia en el nuevo contexto de mercado, donde dichos cambios producirán una situación de ventaja sobre los competidores, para lo cual hay que apoyar dicho mensaje en las razones y motivos claros y específicos de dichos cambios, así como las ventajas que  proporcionará. La consultora Arthur Andersen realizó una encuesta entre compañías que sufrieron procesos de cambio importantes para revelar cual había sido la percepción de sus empleados en cuanto a sus niveles de éxito. Los resultados fueron los siguientes:

• La comunicación: es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas entienden los movimientos organizativos que se han diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios, el redimensionamiento de los equipos, los esfuerzos en ciertas áreas y el abandono de otras, etc. Se debe gestionar dicha comunicación según avanza el cambio organizativo, con ello se contribuirá a una mayor implicación por parte de personas y equipos que están inmersas en el mismo. No es ni recomendable ni bueno que primen en dichos cambios las preocupaciones de las personas que están inmersos en el mismo, como "donde estaré", "de quién dependeré", "quién será mi nuevo jefe", "quienes serán los nuevos directivos clave", esta situación es muy frecuente y humana dentro de las personas por la incertidumbre que trae el nuevo cambio en estos procesos. Sin embargo es necesario cortar de raíz la especulación facilitando información de forma periódica así como el avance de dichos cambios según fechas y cronogramas establecidos.

• Gestión del cambio: es importante identificar las acciones clave que hay que realizar, diferenciando claramente las tareas urgentes de las importantes. Hay que definir la “Hoja de Ruta” de dicho cambio anticipadamente, no se debe dejar ningún aspecto a la improvisación, esto permitirá gestionar los imprevistos que puedan surgir en dichos cambios corporativos. Con el paso del tiempo los pequeños éxitos de dicho cambio serán el ancla al que se irán sujetando las personas y equipos al percibir dichas ventajas. Después de un período de reflexión organizativa, las personas percibirán que los movimientos en la organización conducen a la meta fijada y siguen el plan de implantación previsto. Si además se es capaz de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños éxitos del plan de implantación incrementará la motivación y confianza del equipo para conseguir los resultados definidos. Aquellas personas, equipos o unidades que tengan más problema en el cambio por su dificultad o mayor responsabilidad, deberán de tener un mayor acompañamiento por parte de los responsables de dicho cambio.

Para una empresa que quiere triunfar, sus líderes tienen que tener un compromiso informativo  hacia sus colaboradores. Las personas que forman la organización tienen que comprender el ¿Qué?, el ¿Por qué?, el ¿Cuándo? y el ¿Cómo? se van a realizar los cambios para conseguir el objetivo que se persigue dentro de la compañía. Algunos líderes se callan o confunden la información con la propaganda, vendiendo más voluntad que realidad, esto ocasiona más desilusión y desapego que una cohesión de equipo en pos de esa meta. La comunicación informal o boca a boca, es la antesala de la mala comunicación o rumor, que lo único que genera es malestar, incomprensión y falta de interés por lo que se persigue dentro de la compañía. Como decía Cronkite al terminar su noticiario “And that is the way it is!”...This is Walter Cronkite, CBS news; good night.  (Así son las cosas. Esto es Walter Cronkite, CBS noticias; buenas noches). Así pues, la buena comunicación debe ser el leitmotiv de cualquier líder que quiera alcanzar la meta fijada dentro de una compañía. 

Ya lo dijo Robert Papin: "Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabréis convencer ni motivar. Si no sabéis comunicar, estaréis mal informados y no podréis dirigir ni controlar con eficacia."