PLAN ESTRATÉGICO NUEVO, Y AHORA .....A PONER FOCO EN LAS PERSONAS

El  señor Konosuke Matsushita no medía más de 1.60 metros de estatura; y  tampoco era carismático como su rival Akio Morita de Sony, ni siquiera era  conocido internacionalmente. Sin embargo, cuando fallece en 1989, George Bush le envía un telegrama a su yerno Masuhoro Matsushita, en el cual se le llama “Inspiración para las personas del mundo”. Esto es un punto muy interesante si se observa el comportamiento de algunos de los grandes empresarios hoy en día. Otra nota al margen que sirve para ilustrar un poco más sobre quién es Konosuke Matsushita, es el hecho de que su riqueza es mayor que la de los empresarios con más renombre de su época como por ejemplo, Henry Ford, J.C. Penney,  y sin embargo, contrario a muchos otros empresarios acaudalados, en sus últimos años escribió docenas de libros y estudió la naturaleza humana: en el mundo costará encontrar empresas o ejecutivos del siglo XX con una lista tan larga de logros de todo tipo.
 
Una anécdota que describe bien a ésta persona tan particular fue la siguiente. Konosuke Matsushita estaba atravesando una de sus recurrentes convalecencias cuando la gran depresión golpeaba la economía mundial y millones de personas eran despedidas por las grandes corporaciones mundiales. Tras la caída de la Bolsa de Nueva York el 29 de octubre de 1929, General Motors dejó en la calle a 92.829 empleados, poco menos que la mitad de su mano de obra. General Motors fue tan sólo un caso paradigmático.

El 20 de diciembre de aquel año Toshio Iue e Itsuro Takeshisa, los dos lugartenientes de Matsushita en Matsushita Electric Industrial (MEI), fueron a visitar a su jefe a su lugar de convalecencia. Desde principios de ese mes, las ventas se habían reducido a menos de la mitad, y los almacenes estaban repletos de productos sin vender. Muchos directivos de la empresa estaban convencidos de que había llegado la hora de reducir a los empleados a la mitad como la única vía para salvarla de la quiebra. Pero Matsushita, en lugar de aplastar anímicamente a la empresa, ordenó reducir la producción a la mitad, al igual que la jornada de trabajo. Se pediría a todos los trabajadores que ayudaran a vender el exceso de stock, pero ni un solo empleado sería despedido, y ni siquiera se les reduciría su salario para ajustarse a la situación de crisis. Los empleados lo premiaron con una alta productividad y una lealtad sin límites.

Según el profesor de liderazgo en Harvard John Kotter, se trataba de una política completamente sorprendente para aquellos días (innovación). La filosofía de no despedir fue adoptada por otros empresarios japoneses justo después de la Segunda Guerra Mundial. Incluso hoy en día, dice Kotter, a los que están acostumbrados a una especialización rígida, les puede parecer raro que se les pida a obreros de la producción que se dediquen a las ventas. Pero en Matsushita Electric Industrial parece que la idea no fue vista como extraña. Desde que todo el mundo empezó a pasarse muchas horas semanales tratando de vender lo almacenado, y con la producción a sólo la mitad de su ritmo anterior, el stock excedente desapareció rápidamente. En febrero los trabajadores volvieron a sus turnos normales.

Cuando los directivos de una compañía lanzan un nuevo plan estratégico, existe toda una puesta en escena con un mensaje directo y otro subliminal (generar en el subconsciente de las personas la idea de equipo que, reta un objetivo, lucha por el mismo y finalmente lo consigue), con ello se pretende impactar y liderar (voluntariamente) al conjunto de la plantilla hacia esa nueva tierra prometida que encierra la visión. Esta puesta en escena hoy en día donde se pronuncian términos como; compromiso, lideres, mercado, disruptivos, innovación,  etc., se queda huérfana si al día siguiente de establecida no se empiezan a tomar medidas que vayan en línea con lo anunciado durante el lanzamiento de la misma. Las acciones que se tomen serán las verdaderas palancas que impacten definitivamente a ojos de las personas que están dentro de la compañía y que no se encuentran muy alineados con el nuevo mantra establecido. Las acciones son los verdaderos impulsores que determinaran el éxito o fracaso de la nueva aventura que emprende la compañía. Pero obviamente dicha visión muchas veces no convence a todos los miembros de una compañía, algunos tienen su compromiso en cuarentena por el hecho de haber vivido situaciones anteriores en el cual los directivos les comunicaron mensajes que para nada respondieron a las expectativas creadas, todo ello fundamentado en datos y estadísticas que se presentan a la junta de accionistas y no hacen más que corroborar que los mensajes fueron por un lado y la realidad por otro.  Esto ha generado un distanciamiento cuando se lanza la nueva visión, viendo la misma con incredulidad, frialdad y poco entusiasmo. En esa situación, es donde empiezan los verdaderos retos de los directivos, en conquistar y poner en valor aquellas personas que por diferentes motivos han huido del proyecto de construcción que acaba de lanzar la compañía. Solo aquellos directivos que entienden el liderazgo como un servicio (ejemplo de Konosuke Matsushita) a las personas que integran su equipo podrán triunfar en su lucha por recuperar el compromiso. Dialogo, explicaciones, trasparencia, reconocimiento, etc., son todas acciones que ayudaran a recuperar el mismo, pero esto no será suficiente, en algunos casos habrá que sustituir al mando o directivo cuando los equipos no manifiestan un alineamiento con la estrategia establecida. Esto vendrá determinado muchas veces por ratios de productividad, Clima Laboral, rentabilidad, etc. Cuando se da esta situación el mando es más un lastre que un facilitador para alcanzar la meta que persigue el equipo.

Pero sin duda el parámetro que mejor nos informará sobre el compromiso de dichos equipos será porcentaje de participación en la encuesta de Clima Laboral. Aquellos directivos que pretenden conseguir con la nueva visión que sus equipos en la compañía  sean de alto rendimiento tienen que conseguir que las personas se impliquen en el día a día de los objetivos establecidos, no participar en las encuestas de opinión donde pueden dar puntos de vista que enriquecen y mejoran el desempeño del equipo en su misión es un handicap y sirve de muy poco para la consecución de dicha misión. Las compañías con equipos de alto rendimiento justifican el éxito en su singular capacidad de anticipar tendencias de mercado; en sus competencias para alinear la ejecución operacional con los objetivos estratégicos de la empresa; en su habilidad para reinventar su modelo de negocio apostando por la innovación; y en la aplicación de buenas prácticas para comprometer a su gente en torno a la misión, visión y valores, empresariales. Estos equipos disponen de líderes inspiradores que comparten su visión, y aportan su pasión y experiencia en proyectos de gran significación, que amén de transformar realidades, generan bienestar individual y colectivo. Son personas que aman lo que hacen, están comprometidas con su empresa, y dedican lo mejor de su tiempo y talento, para hacer de su aportación algo único para su compañía. En las encuestas de Clima Laboral por encima de 80% se consideran fortalezas y por debajo de 50% debilidades, estos porcentajes nos indican claramente cuál es la participación deseable para interpretar un nivel de compromiso alto de las personas con el equipo, los equipos de alto rendimiento tienen una participación superior al 80% en la participación e implicación de las cuestiones y retos que aborda la compañía.

Toda compañía que en la actualidad lanza un Plan Estratégico  en el cual busca funcionar como una startup, características como, ágil, rápida, innovadora, disruptiva, etc., serán señas de identidad. Para lo cual debe de tener igual proporción en producto, marketing y ventas. Si una empresa solo tiene desarrolladores tendrá problemas para poner sus productos en el mercado y venderlos,  es como si un equipo de fútbol solo hubiera defensas ¿quién metería los goles? Además deberá focalizarse en tres cosas fundamentales: el equipo de trabajo, los recursos de la empresa y la visión estratégica de la compañía. Pero fundamentalmente si se busca esa identidad en el funcionamiento de la compañía, lo primero es encontrar a las personas clave para llevar a cabo dicha misión, muchas veces la idea vale cero si no se dispone de las personas adecuadas para llevar a cabo la misma.

Decía Peter Drucker que “la creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo". La frase ayuda  a desmitificar esa falsa asociación entre inspiraciones esporádicas y lo que verdaderamente significa la creatividad. En tiempos tan vertiginosos y competitivos como los actuales, la necesidad de que las empresas recurran a prácticas que garanticen nuevas estrategias y conceptos es urgente. Así la creatividad se convierte en el pilar fundamental para poder desarrollar ideas empresariales que garanticen la supervivencia de la empresa y los ingresos necesarios para poder seguir en el mercado cubriendo las necesidades de los clientes, para lo cual la actitud que adopta cada persona en querer ser creativo es fundamental. Ser creativo es tomar una decisión difícil ya que requiere salir de la zona de confort, luego existe otra variable que impulsa dicha creatividad, es el clima o ambiente de la compañía, el cual cuando es bueno hace de facilitador y estimula la aparición de la misma. A largo plazo, las empresas que no son innovadoras desaparecen o pierden las posiciones de liderazgo. Aquí introduzco la palabra innovación porque la creatividad sin implementación y éxito en el mercado no sirve de nada. Por todo ello es muy importante tejer un ecosistema de colaboradores, partners, emprendedores, etc., con el fin de encontrar equipos idóneos y financiación. Las compañías están viviendo una revolución social, no solo tecnológica. Piénsese que el emprendimiento tiene el peor jefe posible, el mercado.

Una revolución tecnológica cuando se introduce en la sociedad pasa por distintas fases a lo largo de un periodo de unos 50 ó 60 años (ciclos de Kondratieff), empezando por una primera etapa de lento despliegue y pasando por la puesta a disposición de toda la sociedad de la tecnología que la propicia, para llegar finalmente a su asimilación definitiva. Desde este punto de vista, nos encontraríamos justamente en la última etapa del proceso de digitalización de nuestra sociedad. Hoy, la digitalización ha puesto en cuestión todos los paradigmas tradicionales, (economía analógica) aunque todavía no han establecido unas nuevas reglas de juego, las cuales están por escribirse, con lo cual todavía no se ha visto todo su potencial, aunque se presupone espectacular. En la actualidad, se está produciendo una creciente y cada vez más fuerte interconexión entre Internet, la tecnología móvil y el Internet de las Cosas (IoT), lo que está dando paso una nueva etapa en el siglo XXI: la Economía Digital.  Más que una plataforma de actividad económica, este modelo de negocio basado en la hiperconectividad abre un nuevo entorno en el que los ciudadanos han cambiado sus hábitos y patrones de comportamiento, y que está transformando el mundo de los negocios.

Tal como refleja la segunda fase del estudio “Economía Hiperconcectada”, realizado por The Economist Intelligence Unit y SAP, estamos ante una revolución que las empresas deben entender y a la que han de adaptarse para sobrevivir en sus mercados, y ser capaces de satisfacer las necesidades de los nuevos perfiles de clientes. De tal modo, el 59% de las empresas considera que, para poder subsistir, necesitan estar preparadas y adaptarse al nuevo panorama digital. Y sobre todo, tal como subraya el 86% de los encuestados, la Economía Digital representa una extraordinaria una oportunidad para el desarrollo de su negocio.

Las nuevas visiones que lanzan las compañías en la actualidad vienen condicionadas por  esta convergencia digital, la cual hace que uno de los principales impactos es la progresiva aceleración de los procesos de negocio, digitalizándolos de extremo a extremo, con lo cual esto llevará a una automatización de los mismos, siendo posible que todas las personas que forman la cadena de valor en la compañía visualicen en tiempo real lo que esta ocurriendo en los procesos de fabricación y prestación de servicios, esto les facilitará una agilidad que será determinante  para un aumento espectacular de la productividad en las compañías. Por primera vez en la historia, la información es simultáneamente insumo y producto. Los cambios derivados de esta revolución tecnológica, la formación de redes virtuales, la integración electrónica de formas (texto, sonido e imagen) y medios de comunicación, la propuesta de la agricultura de precisión, la creación de oficinas en red, los libros virtuales, los espacios inteligentes como edificios, fábricas, oficinas y residencias, serán controladas por sensores.

Ninguna de estas revoluciones cambiaría la época por sí misma, sino que serán  los impactos cruzados de ellas que generan otras crisis en cadena, creando las condiciones para que se desarrollen procesos de cambio global.  Los cambios resultantes de estos impactos cruzados no generan tendencias convergentes, muy al contrario, la confrontación entre los intereses en conflicto de ambas épocas, la pasada y la que aparece, está generando contradicciones que, a su modo, están moldeando el futuro de la humanidad, esto nos indica que no estamos asistiendo a una época de cambios sino a un cambio de época. 

 

Así pues las nuevas visiones que establecen los directivos en las compañías tienen grandes desafíos que resolver, todos superables, siempre y cuando sus directivos trabajen codo a codo con sus empleados, con el ejemplo de honestidad, transparencia, comunicación real, accesibilidad, etc., que nos dejó Konosuke Matsushita, los retos y desafíos son más pequeños. A largo plazo los mejores colaboradores se quedan trabajando con los mejores jefes y en las mejores empresas. Es ley kármica, por ello sería interesante que a un jefe solo se le midiera por la cantidad y calidad de buenos subordinados que logra atraer y retener.

Ya lo dijo Konosuke Matsushita: “Yo me preocupo de mi trabajador. Mi trabajador se preocupa de mi bolsillo".