Pahom es un personaje de Leon Tolstoi en una pequeña
historia de este autor que se titula ¿Cuánta tierra necesita un hombre? Pahom,
pobre labrador que con muy duras penas se puede ganar la vida trabajando para
otros, sueña y reza por tener un trozo de tierra que sea suficiente para
mantenerlo a él y a su familia. Esto es todo lo que Pahom quiere: un trozo de
tierra suficiente. Un día lo consigue: una parcela de tierra está en venta, y
la puede comprar vendiendo algo que tiene y aplazando una parte del pago.
Trabaja para poder hacerlo, y al final lo consigue. Después quiere más. Y
compra más. Pero todavía quiere más. Y se entera de que en una tierra lejana le
darán a un precio fijo muy razonable toda la tierra que sea capaz de rodear
andando en un día. Cuando salga el sol, se podrá poner a andar, y toda la
tierra que pueda rodear durante el día, hasta el momento en que se ponga el sol,
será suya. Puede ir tan deprisa como sea capaz, puede correr: todo lo que haya
rodeado será suyo. Eso sí, ha de llegar a su punto de partida; si no, pierde el
dinero. Pahom está contento. Calcula que la tierra que necesita la puede rodear
en un día con facilidad. Pero, claro está, puestos a hacer, quizá podría
intentar tener más, e ir mejor después. De forma que intenta más. Conforme va
corriendo, va creciendo su ambición, y va más y más lejos. Finalmente, cuando
el sol se pone, ha rodeado una enorme cantidad de tierra, que le permitiría ser
un rico terrateniente, y consigue llegar a su punto de partida. Pero ya no podrá
vivir de la tierra que acaba de comprar: muere desfallecido justo al llegar. Y
es que para el ser humano nada es nunca suficiente. Decían los filósofos
griegos que el hombre es un ser lujoso de necesidades. Y puede perfectamente
actuar en sus propios intereses reales (como el pobre Pahom) por querer más de
la cuenta. En los últimos años se ha dado por supuesto que los incentivos
económicos son clave en el desarrollo de las organizaciones para hacer que
funcionen con alto rendimiento, esto no solamente suele ser causa de
escándalos, sino que, además, no consigue a medio y largo plazo ninguno de los
resultados que supuestamente se le atribuyen.
El estudio
de los incentivos, iniciado por los chinos antiguos, fue continuado por los
economistas clásicos, la administración científica, la psicología conductista y
las teorías modernas de la agencia, del contrato, de la propiedad y de los
costos de transacción, esta última ofrece una visión integral.
Adam Smith profundizó en el
estudio de los incentivos y decía, "los salarios del trabajo dependen del contrato que
se celebra entre estas dos partes, cuyos intereses de ningún modo son
idénticos. El trabajador desea recibir cuanto más sea posible y los patronos
dar cuanto menos sea posible” (Smith, 1776, lib. 1, cap. 8, 110). “El hombre
debe vivir siempre de su trabajo, y su salario debe ser al menos suficiente
para mantenerlo. Su análisis del salario y de la relación entre el trabajador y
el patrono contrasta con la cándida referencia a la situación del esclavo, que
no es productivo porque carece de propiedad”.
El concepto
de incentivo tiene una historia interesante. De poco interés para la economía de
los esclavos y feudal, se hizo importante en la economía capitalista. Este
interés sigue en aumento a medida que la economía moderna abandona el modelo jerarquico estructurado en favor de alianzas y redes. A medida que crece el
interés por los mismos se refinan los incentivos utilizados. Los trabajadores configuran
el incentivo en base al trabajo que cuesta la obtención del objetivo, para lo cual elijen la forma de gobernanza, es decir, una combinación de la intensidad del
incentivo, la intensidad de los controles y las características del contrato.
Lo que motiva a los actores no es únicamente el pago por su desempeño sino la
totalidad del marco institucional en que transcurre la transacción.
Para
empezar, si quieres que un incentivo se acoja con entusiasmo y dé el resultado
esperado hay que ponerse en la piel de los empleados
(saber qué pasa por su cabeza, qué les motiva, con qué dificultades se
encuentran) y plantearse si lo percibirán como justo y si el incentivo estimulará el comportamiento adecuado.
Vaya
por delante que los planes de incentivos son un recurso para las empresas y que
muchos de ellos crean valor y son muy rentables. Pero antes de implementarlos
no hay que perder de vista los posibles efectos negativos así como las
perversiones que se pueden buscar las personas que los reciben. Todas las
personas no se mueven por los mismos patrones, no hay que poner precio a todo,
a veces el reconocimiento o la posibilidad de tener más tiempo libre se valora
más que el dinero.
Idealmente, pues, los "intereses" de las personas concretas (y en especial de
los directivos de la organización) y los de la organización en su conjunto deberán coincidir o, al menos, estar
alineados; y estos "intereses" harían falta entenderlos de manera
amplia. En la práctica, sin embargo, cuando se piensa en los "intereses" a menudo se reducen, implícita o
explícitamente, a los que son estrictamente económicos y a corto plazo: es
decir, los beneficios trimestrales por el lado de la organización, y los
incentivos materiales (posiblemente anuales) por parte de las personas.
La función de un sistema de control sobre incentivos siempre ha sido la
de cambiar el comportamiento de las personas, el mismo tiene siempre un cierto elemento de manipulación, que intenta
alinear los intereses de las personas con los intereses de las organizaciones.
Con este objetivo se establecen medidas de resultados de la actuación de las
personas y se ligan a sistemas de incentivos. Lo cual se hace en parte de
manera formal (es decir, mediante procedimientos preestablecidos y aplicados de
manera prácticamente mecánica a través de indicadores), y en parte de manera
informal (es decir, mediante una evaluación directa y subjetiva de las personas
con poder dentro de la organización. Pero a veces surge el problema, si el incentivo es lo suficiente fuerte (y en
tiempos recientes lo ha sido bastante, por ejemplo las famosas stock
options o la retribución en acciones), no debería ser sorprendente que el directivo haga cualquier cosa a su
alcance por mejorar sus indicadores, tanto si esto tiene consecuencias
positivas con respecto a los objetivos de la organización como si las tiene
negativas, incluso llegando al fraude. Si, además, tenemos en cuenta lo que
hemos denominado el síndrome de Pahom, no es nada extraño que cuanto más altos
son los incentivos o la remuneración en general, más posibilidades hay de
escándalos.
Hoy en día ya existen muchas
compañías que vinculan los resultados de las encuestas de satisfacción de los
clientes al programa de incentivos de los empleados. Esto en
compañías donde una parte sustancial de su actividad esta externalizada a compañías
externas es de difícil aplicación, ya que si la política de incentivos no llega
a toda la estructura empresarial (interna y externa) podría poner en serias
dificultades a la parte incentivada al no confluir sus intereses y objetivos
con la parte no incentivada.
Por otro lado existe una lectura interesante de la
implantación de dichos incentivos, si bien transmiten a la opinión pública un
mensaje según el cual el cliente está en el centro de la estrategia empresarial,
no es menos cierto que dichos directivos no pueden solo articular este elemento
como pieza central del compromiso de los empleados con sus clientes, ya que el
incentivo genera también efectos perversos como he dicho anteriormente en el
post. Existe otro elemento central de la generación del compromiso que si bien
consume recursos (trabajo, tiempo, dinero, etc.) dentro de una compañía hace que el compromiso tenga una salud
más duradera y sana que los propios incentivos, es el Clima Laboral. Cuando los directivos de una compañía vuelcan su
esfuerzo solamente en los incentivos y se olvidan del Clima Laboral obedece principalmente a dos causas:
1º.
Incapacidad (falta de conocimientos, medios, recursos, etc.), para poder revertir dicho parámetro a unos estándares
aceptables dentro de la compañía.
2º. Obedece
a una posición de comodidad, los directivos se acomodan y resignan a trabajar por
las personas que tienen que conseguir los objetivos dentro de la compañía.
Así pues los sistemas de incentivos solo harán que el interés de un trabajador coincida
con los objetivos de la organización (sea con o sin incentivos explícitos) por la convergencia de las siguientes causas: una coincidencia entre los intereses personales en términos de
gusto por el trabajo, los incentivos explícitos e implícitos, y el grado de
interés que la propia organización suscita en el individuo. Los objetivos de
los sistemas de control e incentivos deben ser, pues, por su propia naturaleza,
más bien modestos: que no "enreden" y desmotiven, con preferencia
a que motiven positivamente.
Ya lo dijo James Allen: “Una
persona no puede directamente escoger sus circunstancias, pero si puede escoger
sus pensamientos e indirectamente -y con seguridad- darle forma a sus
circunstancias”.
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