"HACER BAILAR AL ELEFANTE"

Neil Armstrong inmortalizó la frase de “un pequeño paso para el hombre, pero un gran paso para la humanidad”, cuando el 20 de julio de 1969 pisó la luna por primera vez. Pocos saben sin embargo, cuáles fueron sus palabras justo antes de entrar de nuevo al módulo espacial Águila, después de terminar su primera caminata lunar. Estas palabras fueron: “¡Buena suerte, señor Gorsky!” Con la Guerra Fría entre los Estados Unidos y la entonces Unión Soviética en pleno auge, las especulaciones sobre el significado real de estas palabras lógicamente giraban en torno a una alusión directa a un rival cosmonauta ruso específico. Mejor dicho, la revancha gringa porque Estados Unidos llevaba por primera vez la delantera en la loca carrera espacial. 

Pero con el tiempo se pudo establecer que no existía ningún astronauta ni cosmonauta con ese nombre o apellido, ni en el programa espacial ruso, ni mucho menos en la NASA. Pasaron los años, y Armstrong se negaba sistemáticamente a clarificar un sin número de especulaciones que se dieron en torno a esta anécdota, hasta que el 5 de julio de 1995, en Tampa (Florida), un reportero supuestamente logró hacer ceder en su silencio de 26 años de duración al legendario astronauta. Y es que el señor Gorsky ya había fallecido, según Armstrong, y por eso él se sentía libre de revelar la verdad sobre el mismo. Éstos son los supuestos hechos:

Cuando Neil Armstrong era un niño, se encontraba jugando béisbol con un amigo suyo en el patio trasero de la casa. Su amigo bateó una bola lanzada por él, y ésta terminó en frente de las ventanas del dormitorio de la casa de los vecinos de la familia Armstrong. Sus vecinos se llamaban el señor y la señora Gorsky, por cierto. Cuando Armstrong se inclinó para recoger la bola, escuchó a la señora Gorsky gritando a su marido: “¡¿Sexo?! ¡¿Quieres sexo?! ¡Pues tendrás todo el sexo que quieras cuando ese niño que está allá afuera camine en la luna!" La gran pregunta es, por supuesto, si la señora Gorsky mantuvo su promesa, pues ya todos sabemos que Armstrong cumplió con su parte…

Todos los días nos encontramos con declaraciones sorprendentes de personas que tienen en sus manos el reto o desafío de llevar a cabo un gran cambio en algún ámbito de la vida como por ejemplo; en una compañía, en una organización política, etc. Entonces, estos líderes que pretender realizar dicho cambio recurren a la expresión “hacer bailar al elefante”, http://bit.ly/1VRiost , http://bit.ly/2gGqWTb una imagen que proyecta el enorme desafío al que se enfrenta uno cuando aborda dicho reto. Cabría decir que si realizar dicha proeza fuera tan fácil como afirmarla cuando se quiere implementar el cambio en una organización empresarial, pues habría muchas personas que tendrían motivos para sentirse satisfechos por dicho logro, sin embargo estos cambios tan grandes requieren de algo más que una bonita metáfora … Se podría decir que no es fácil ver el bosque cuando uno camina por dentro de él, como tampoco es sencillo dirigir un ejército cuando uno está en plena batalla, pero ese es el principal desafío al que se debe enfrentar un líder cuando quiere implementar dicho cambio. Adquirir plena consciencia de las dificultades que supone dicho reto es el primer paso que tiene que dar el líder, para ello es necesario confrontar problemas, debilidades y fracasos que muchas veces preferimos seguir manteniendo como puntos ciegos y así evadir los enormes desafíos que suponen. De esta situación surge en las personas una fuerte resistencia a salir de su zona de confort, a pesar del enorme precio que se paga por tener una conciencia limitada. Pero existen personas con más arrestos y consciencia de lo que sucede y buscan con determinación evolucionar a un estadio en el cual la compañía pueda seguir creciendo y avanzando.

La historia está llena de éxitos y fracasos, pero si algo se ha podido aprender de dichos cambios es que las compañías que han sobrevivido son aquellas que se han adaptado mejor al cambio. Las causas que obligan a estos cambios son múltiples, como por ejemplo; nuevos competidores, nuevos mercados, regulaciones del sector, tecnología disruptiva que se introduce en sector, etc. Sin embargo no todas las empresas proyectan una transición sobre los ejes correctos a la hora de abordar la misma. Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995. Los 8 pasos brevemente se resumen en lo siguiente: 

Paso 1: Cree sentido de urgencia 

 

Para que ocurra el cambio, desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Acciones: 

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de la plantilla debe “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. 

Paso 2: Forme una poderosa coalición 

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. No solo hay que gestionar el cambio sino que hay que liderarlo. Para realizar dicha acción se debe reunir a personas o equipos influyentes que trabajen por dicho cambio. Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Acciones:

• Identificar los verdaderos líderes de su organización
• Pídales un compromiso emocional
• Trabaje en equipo en la construcción del cambio
• Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio 

Vincular las ideas y acciones con la visión establecida de forma que la gente pueda entender y recordar fácilmente.  Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Acciones:

• Determine los valores que son fundamentales para el cambio
• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
• Practique su “declaración de la visión “a menudo.

Paso 4: Comunique la visión 

Las acciones que uno tome condicionarán el éxito de la misión. El mensaje que se transmite a los equipos debe ser reiterado ya que habrá fuerte resistencia al cambio. No se debe limitar solo a reuniones extraordinarias, hay que hablar de la misión cada vez que se pueda y venga al caso, esto hará que los empleados mantengan fresca en la mente dicha visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.

Acciones:

• Hable a menudo de su visión de cambio
• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
• Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos 

Si se siguen estos pasos y se llega a este punto en el proceso de cambio, es porque se ha hablado de la visión y se ha construido la “coalición” necesaria en todos los niveles de la organización. Hay que poner en marcha la estructura para el cambio y comprobar constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que se necesitan para ejecutar la visión y ayudar a avanzar en el proceso de cambio.

Acciones:

• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo 

Nada motiva más que el éxito. Hay que saborear  la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Si no es así, la gente crítica y negativa podría erosionar el proceso. Hay que crear metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Los equipos de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria “a corto plazo puede ser muy motivadora para todo el personal.

Acciones:

• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio 

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy pronto. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar constantemente.

Acciones:

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
• El ejemplo de la metodología  Kaizen (mejora continua) es muy instructiva
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa 

Por último, para lograr que cualquier cambio se inserte en la compañía, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Hay que hacer que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. Es importante que los líderes de la compañía sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si  se pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.

Acciones:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
• Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal, se acuerden de sus contribuciones.
• Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

       

Cuando Lou Gerstner expresidente de IBM en la década de los 90 hizo bailar a un elefante moribundo como era IBM, estableció un lema para toda la compañía, que fue asumido por “todos” sus miembros, “Morir de pie antes que rendirse”. En 1990, IBM era la segunda compañía más rentable del mundo y estaba completando su transformación interna para consolidar su posición de cara a la próxima década. Pero, en el primer trimestre de 1991, la situación se truncó de forma súbita y la compañía entró en pérdidas. El “ataque” o “suicidio” había llegado sin previo aviso antes de que la dirección de IBM atisbara  el peligro en el horizonte. En 1993, Louis Gerstner se puso al frente de IBM y obró el milagro, en solo dos años las cuentas de la compañía se dieron la vuelta. En 1995, IBM volvía a entrar en ganancias, su rotundo “¡Nunca más!” (pérdidas) llenó entonces el silencio que durante varios años había presidido en la compañía. Hay pocas transformaciones del calibre de la sufrida por IBM, existen pocos casos como este que sirvan de ejemplo de un elefante que “aprendió a bailar” afrontando cambios radicales en la gestión y las líderes que la llevaron a efecto. Esto es debido a que la magnitud de la “resurrección” del gigante informático apenas encuentra parangón en ninguna otra compañía que haya abordado cambios como los que hizo IBM. Para impulsar el cambio, Gerstner comenzó a favorecer y gratificar el trabajo en equipo para promover el consenso entre todos los empleados, ya que la cultura corporativa de la compañía había fomentado la competitividad interna. Además, el nuevo CEO instó a la plantilla a dejar a un lado el “perfeccionismo obsesivo” y apostar por la velocidad, por hacer las cosas rápido. Ese nuevo ímpetu debía ser el pegamento y el ADN de toda la organización en un momento crítico, Gerstner e IBM crearon un espacio de supervivencia en medio de las pérdidas millonarias y del cambio del sector. El ímpetu es la misión, la guía, el mapa; el regreso a la vida cuando se está al filo de la muerte:

“Cuando hay entusiasmo, convicción, orden, organización, recursos, compromiso de los soldados, tienes la fuerza del ímpetu y el tímido es valeroso. Así es posible asignar a los soldados por sus capacidades, habilidades, y encomendarles deberes y responsabilidades adecuadas. El valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela, y el inteligente puede estudiar, analizar y comunicar. Cada cual es útil”. Libro “El arte de la guerra “Sun Tzu, Capitulo 5.

En el caso de IBM, el cambio impulsado por Gerstner transformó una compañía informática en una consultora especializada en el sector IT. Lo hizo desde la realidad difícil a la que se enfrentaba y con el sentido de urgencia que se requería. Más tarde Gerstner dedicó un libro que escribió sobre el cambio estratégico que protagonizó al frente de IBM “a los miles de trabajadores de IBM que nunca tiraron la toalla y nunca abandonaron a su empresa”. El ímpetu que imprimió el directivo a la organización en un momento crítico estimuló a los empleados de la multinacional a dar lo máximo para salvar la empresa. Louis V. Gerstner dijo en su libro, “¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?”, que para hacer “bailar al elefante”, “basta con adaptar y aplicar el manual a los nuevos tiempos”.

Para terminar este post, decir que para hacer “bailar el elefante” hay que partir de una serie de premisas o principios como son las siguientes:

• El éxito de ayer,  no sirve para hoy
• No hay que ser "búfalos" dependientes sino "gansos" independientes
• Para que ocurra un cambio en la organización, después de cambiar el líder hay que cambiar a las personas que le dan soporte y apoyo para emprender dicho cambio
• Hay que situar a las personas clave que deben realizar el proceso de cambio en los sitios adecuados, no aferrarse a lo que fracasa para emprender dicho cambio, ya que los hechos y acciones pasadas les desautorizan para emprender dicho camino de cara a los empleados que tienen que iniciar dicho viaje.

Si Neil Amstrong pudo cumplir la promesa de la señora Gorski para hacer feliz al señor Gorski, una compañía quiera sobrevivir en el entorno digital no puede esperar lo que espero la familia Gorski… el tiempo para el cambio es muy corto.

 

Ya lo dijo Lou Gerstner: “Durante mi década en IBM me di cuenta que la cultura no es solo una parte del juego. Es el juego”.