MANAGEMENT 3.0, LA REVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO EN LA ERA DIGITAL

Napoleón Bonaparte fue considerado uno de los mayores genios militares de la historia, “el soldadito” -apodo que hacía alusión a su baja estatura- fue proclamado como el hombre más poderoso de Europa y el más respetable de Francia. Hoy, sus movimientos militares han sido estudiados en todo el mundo, conceptos como “estrategia”, “batalla” y “gloria” cambiaron después de sus conquistas. En su libro “Napoleón on project management” de Jerry Manas, se estudia en detalle la vida del conquistador y nos brinda cuáles fueron los principios que rigieron la vida e historia de este personaje para llevarlo a ser un ejemplo de éxito. Sin embargo célebre es la historia o anécdota de su única huida en un campo de batalla.

“Con la firma del Tratado de Tilsit (1807) entre el Zar Alejandro I y Napoleón se acordó el cese de las hostilidades entre Rusia y Francia, se comprometían a prestarse apoyo antes sus respectivos enemigos y, más importante si cabe, se repartían el pastel europeo. Corrían buenos tiempos y había motivos suficientes para jornadas de asueto y celebración. Así que, Louis Alexandre Berthier, Jefe de Estado Mayor del Ejército y amigo personal de Napoleón, decidió agasajar al emperador con un día de caza. Para que la jornada resultase redonda, Berthier compró cientos de conejos y los soltó en las proximidades

Napoleón se plantó en primera fila para ser el que más piezas cobrase, pero algo salió mal… Los conejos no huían. Eran domésticos y estaban acostumbrados a ser alimentados por humanos. Corrieron hacia Napoleón y, como una plaga, se abalanzaron sobre él buscando su comida. Todo el séquito que acompañaba al emperador trato de “repeler la agresión” pero a Napoleón no le quedó otro remedio que subir a su carruaje y “huir del campo de batalla“.

“El management es demasiado importante como para dejarlo a los managers“. Con esta contundente y expresiva frase, Jurgen Appelo, escritor del libro “Management 3.0”  resume la filosofía del nuevo liderazgo en el mundo digital. Cuando uno lee en prensa o escucha en radio hablar de compañías que son lugares donde sus trabajadores se divierten trabajando, como Google, Apple, etc., a más de un directivo le suena bien la música de dicha filosofía y lo implanta dentro de sus compañías, sin embargo dichos ambientes laborales no mejoran la productividad de la compañía ya que, se sigue trabajando y haciendo las cosas…como siempre. 

La gestión o management ha pasado a lo largo de la historia por tres fases diferentes, la primera (Management 1.0) se basó en la norma “haz lo que te digo”. Sus orígenes se remontan a la teoría de Frederick Taylor o más comúnmente conocida como “taylorismo”. En 1911, Frederick Taylor publicó un  libro cuyo título era “The Principles of Scientific Management”,  en el cual defendía la división dentro de las compañías en personas que pensaban y personas que ejecutaban, lo que él llamaba  “Thinkers vs Doers”, legitimando asi la profesión de manager “thinking principals of the non-thinking human resources” (los principales pensadores no pensantes de los recursos humanos). Taylor insertó la división funcional o especialización en el trabajo y la jerárquica, managers o líderes  pensantes en la parte alta de la organización y trabajadores que ejecutan sin la responsabilidad de pensar en la baja. La  división en  “Thinkers vs Doers” llevaba implícita las siguientes particularidades operativas:  

1.       El social, la división jerárquica, un grupo en la cúspide de la pirámide y otro debajo.

2.       El funcional, división funcional por especialización, que provoca necesidad de jerarquías, control, problemas de comunicación, etc.

3.       La planificación, la división entre los que piensan y los que hacen lleva a la necesidad de planificar las tareas y gestionar los tiempos, tanto para pensar como luego para realizar. 

El Management 1.0 era una argamasa de normas burocráticas que fueron inventadas para minimizar todo lo que se desviara del plan y con ello maximizar la obediencia a la política establecida por la dirección de la compañía. Su estructura de funcionamiento se basaba en una cierta grandilocuencia y pomposidad que se utilizaba para resaltar aspectos como por ejemplo los “valores”, sin embargo existían  grandes carencias de pensamiento disruptivo por el fuerte control que se ejercía sobre las personas, frustrando  al empleado. Célebre y triste es la frase de Taylor que decía: “En el pasado el hombre fue primero; en el futuro el sistema debe ser primero”. Al plegar los comportamientos de los empleados sometiéndolos al pensamiento único, se estaba drenando los potenciales nuevos liderazgos que generarían nuevo crecimiento en la compañía. 

El Management 2.0 surge al calor de nuevas necesidades para abordar aspectos tales como: el poder, la autoridad, el liderazgo, las ideas, la información, la asignación de recursos, los elementos motivadores, etc. Para lidiar con dichos intangibles emergió una nueva herramienta, la Web 2.0, en ella se engranaron dichos intangibles descritos anteriormente. Uno de los mayores expertos a nivel mundial sobre este tipo de management es Gary Hammel, para dicho profesor el mundo corporativo vive una gran paradoja, “por un lado muchas compañías tienen procesos empresariales del siglo XXI facilitados por internet, los cuales están asentados sobre principios del siglo XIX”.  

Es por esta situación que se necesita un cambio de paradigma para enfocar el nuevo tiempo, para ello es fundamental abordar dicha gestión poniendo foco sobre los siguientes aspectos:

• Visión emprendedora: Desarrollar la capacidad de identificar las oportunidades emergentes de las cuales surgirán las innovaciones disruptivas y los mercados del futuro y declarar nuevas identidades de valor en esas oportunidades.
• Creación de valor: La innovación y el reinventarse permanente en la oferta serán imperativos básicos para diseñar identidades valiosas para los clientes.
• Gestión de la ejecución en redes: Las nuevas ofertas se hacen realidad al encarnar la identidad de la organización concretando el “delivery“ (descubrimiento) de valor para el cliente. La gestión de la ejecución se concretará en redes cada vez más abiertas y flexibles.
• Aprendizaje constante: Declarar, diseñar y encarnar nuevas identidades de valor en el mercado implica el desafío de estar constantemente aprendiendo, desarrollando la fortaleza emocional que implica el enfrentar el riesgo y el fracaso como parte intrínseca del proceso.

Las organizaciones que aprenden presentan las siguientes características:

• Potencian la experimentación de nuevos enfoques y soluciones.
• Orienta el aprendizaje a problemas críticos
• Facilita el aprendizaje individual.
• Fomenta la difusión de buenas prácticas en la organización.
• No penaliza el error o el fracaso, no lo oculta, lo muestra.
• Acelera el proceso de aprendizaje y comunicación.
• La cultura, los procesos de gestión y la estructura organizativa actúan como orientadores.
• Explota procesos y técnicas de gestión del conocimiento.
• Mide la creación de conocimiento.
• Determina áreas claves de conocimiento y estructuras organizativas de expertos.

El Management 2.0 tuvo que lograr la renovación constante de la estrategia sin complejos antes de que apareciera una crisis. En un entorno donde los ciclos de vida del producto son cortos y los cambios en el mercado son rápidos, la innovación se convierte en un asunto estrategico para la compañía todos los días, siendo este el único camino para trabajar con cambios constantes. El Management 2.0 es un socio de la innovación ya que sin la misma no existe dicha gestión.

El  Management 3.0 surgió con un libro de gestión vendido por el gurú de liderazgo Jurgen Appelo. Posteriormente en el año 2016 Jurgen lanzó “Managing for Happiness”, los dos libros fueron éxitos de ventas. Este nuevo management nos conduce a  organizaciones y procesos más democráticos y participativos, a diferencia de la gestión adoptada por las organizaciones tradicionales,  basadas en estructuras jerárquicas. En esta situación, el flujo de información y la toma de decisiones entre equipo, dirección, clientes, y otros stakeholders,…hace que necesariamente la relación entre todos los agentes sea diferente a como se venía realizando. El empoderamiento de los empleados considerándolos como una parte fundamental de los procesos trae consigo un mayor grado de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento para la compañía. Esta realidad permite a la compañía adquirir una mayor agilidad, debido fundamentalmente a una mayor involucración de los diferentes stakeholders (grupos de interés) al disponer de una mayor información sobre lo que acontece. Uno de los elementos que resultan más descriptivos de lo dicho anteriormente son los organigramas horizontales que se implantan en dicha gestión organizativa. Estos organigramas favorecen la colaboración entre personas con niveles de comunicación y trasparencia excepcionalmente altos. Los líderes de la compañía se convierten en facilitadores,  facilitando los equipos autogestionados. Este tipo de dirección se podría definir de la siguiente forma:

MANAGEMENT 3.0 = GESTION SOCIALIZADA

Los seis pasos que hay que efectuar dentro del Management 3.0 son los siguientes:     

1.   Energizar a la gente, las personas son el activo más importante de una organización, y los mandos y directivos tienen que mantener a la gente activa, creativa y motivada.
2.  Empoderar los equipos, los equipos pueden auto organizase, para ello requieren empoderamiento, autoridad e información real de la gestión.
3. Alinear las restricciones, auto organizase puede conducir a cualquier cosa, por lo tanto es necesario proteger a las personas y los recursos compartidos. Hay que dar a la gente un propósito claro y metas definidas. 
4.  Desarrollar competencias, los equipos no pueden lograr sus objetivos si los miembros del equipo no son lo suficientemente capaces, los mandos y directivos deben desarrollar las competencias de su personal.
5. Crecimiento de las estructuras, muchos equipos operan dentro de un contexto de una organización compleja, por lo que es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
6. Mejora total, personas equipos y organización necesitan improvisar constantemente para aplazar el fracaso el mayor tiempo posible.

Con el Management 3.0, diez son los posibles deseos a satisfacer por parte de los miembros de los equipos:

·         Estar seguro de que se siente cualificado

·         Sentido de pertenencia a los equipos de trabajo

·         Estar seguro de que su curiosidad está dirigida

·     Dar la oportunidad de satisfacer su honor (tener sus propias reglas)

·         Infundir el negocio con algún ideal/propósito

·         Sentirse dotado de independencia

·         Estar seguro de que hay algún nivel de orden

·      Sentir que se tiene algún poder o influencia sobre lo que pasa en la compañía

·     Crear un ambiente de trabajo correcto para que el contacto social emerja (Clima Laboral)

·  Sentir que se posee un estatus por pertenecer a dicha organización

El libro“Management 3.0“ de Jurgen Appelo, es una obra interesante para todo aquel que tenga inquietud por profundizar en el liderazgo. Cualquier tipo de empresa, pequeña, mediana o grande, no es una pirámide jerarquica de personas, las organizaciones en la actualidad funcionan como una red de conexiones. Todo lo que sucede dentro está correlacionado,  la gestión ha dejado de ser departamental o por áreas para pasar a ser un funcionamiento centrado en las personas, su principal activo. Jurgen aún va más lejos, afirma que las compañías son estructuras vivas en las cuales no se puede pretender tenerlo todo bajo control. La complejidad del escenario actual donde compiten las compañías no se puede controlar con procesos rígidos, salvo casos excepcionales. La principal diferencia entre una empresa que sobrevive y otra que no, radica en las personas que componen esa organización y la forma de relacionarse entre ellas. La inclinación presente ante un escenario con alta volatilidad como es el actual, es formar equipos auto organizados y estructurar la empresa como una milicia de colaboradores que se agrupan unos con otros para conseguir los objetivos en función de las necesidades de cada momento. Organizar esto a veces es muy complicado, sin embargo funciona, aquellas compañías que han priorizado a las personas con sus acciones se encuentran mejor preparadas para no tener que abandonar su campo de batalla (mercado), como le sucedió a Napoleón con los conejos cuando estos venían a comer a su mano en vez de luchar por sobrevivir.

Ya lo dijo Napoleón Bonaparte: “No hay que temer a los que tienen otra opinión, sino a aquellos que tienen otra opinión pero son demasiado cobardes para manifestarla”.