Harry Artinian,
ex presidente de Calidad corporativa de Colgate-Palmolive Co, narraba la
siguiente anécdota:
“Este era un empresario que deseaba tener el mejor automóvil del mundo. Alquilo un almacén y lo llenó con los 150 mejores autos del planeta, entonces les dijo a sus ingenieros que localizaran la mejor parte de cada automóvil. Así, tomaron el motor de Mercedes, La manija del Ford, La transmisión de Toyota, La dirección de Chrysler, y así sucesivamente. Al terminar la selección, tuvo un auto con las 15.000 mejores partes que las mentes humanas habían sido capaces de diseñar".
Desafortunadamente, el automóvil no funcionó, pues las partes no lograban funcionar juntas. La conclusión de Artinian fue que, para que exista sinergia en un equipo, el mismo debe funcionar como equipo y no como un conjunto de individuos.
“Este era un empresario que deseaba tener el mejor automóvil del mundo. Alquilo un almacén y lo llenó con los 150 mejores autos del planeta, entonces les dijo a sus ingenieros que localizaran la mejor parte de cada automóvil. Así, tomaron el motor de Mercedes, La manija del Ford, La transmisión de Toyota, La dirección de Chrysler, y así sucesivamente. Al terminar la selección, tuvo un auto con las 15.000 mejores partes que las mentes humanas habían sido capaces de diseñar".
Desafortunadamente, el automóvil no funcionó, pues las partes no lograban funcionar juntas. La conclusión de Artinian fue que, para que exista sinergia en un equipo, el mismo debe funcionar como equipo y no como un conjunto de individuos.
En el ámbito de
la gestión de cualquier compañía son obsesiones de cualquier directivo en una
compañía él; incrementar el número de clientes, reducir las bajas o
rotaciones de clientes (churn), optimizar los costos, incrementar los ingresos,
mejorar la utilización de recursos, finalizar con éxito los proyectos, etc.,
pero no siempre se consiguen dichos objetivos, quedando la compañía a mitad de
camino con la consiguiente frustración que esto ocasiona a las personas que
luchan por dichas metas. Para la consecución del objetivo de incrementar los
ingresos hay dos cuestiones que en cualquier compañía tienen que funcionar simultáneamente,
la primera sería la que tiene que ver con la gestión de los recursos y la
estrategia que se adopta, la segunda está focalizada en el ecosistema
laboral de los empleados donde trabajan. Ambas tienen que funcionar simultáneamente,
ya que con que lo haga una solamente no servirá para obtener y maximizar toda la potencialidad de la que dispone dicha compañía.
A continuación explicaré lo que debería comprender cada una de ellas.
En primer lugar
en el ámbito de la gestión habría que decir que los entornos actuales son muy
volátiles debido a factores como; la regulación, aparición de nuevos
competidores, ciclos de vida más cortos de los productos, nuevas necesidades de
los clientes, etc., haciendo que esta volatilidad del entorno impacte y
condicione muchas veces esa consecución, sin embargo no es menos cierto que
muchas veces dichos objetivos no se consiguen por no reunir los siguientes
requisitos:
- Claros y específicos
- Ambiciosos pero realistas
- Congruentes entre si
- Deben ser objetivos que se puedan medir cuantitativamente
- Han de realizarse en un periodo de tiempo determinado
- La estrategia (plan para dirigir el asunto) debe de ser flexible al entorno cambiante actual, con ello se permitirá adoptar una táctica (medios y recursos) según las necesidades que se detecten en el periodo de tiempo determinado.
Para aumentar dichos ingresos hay que poner foco
en las siguientes cuestiones que a continuación se explican:
- Aumentar
la cantidad de clientes
El cliente solicitará el servicio o producto;
- Si tiene facilidad de acceso al mismo.
- Si el cliente está correctamente informado de la disponibilidad del servicio o producto en el mercado.
- y si éste lo valora hasta el punto de decidir qué es lo que necesita. - Aumentar
el precio del producto o servicio
El cliente sólo pagará más si obtiene exceptivas superiores del producto, por lo que es necesario crear valor tanto para la marca como para los servicios del mismo. Es lo que nos explica Noriaki Kano con su matriz, hay que sorprender al cliente superando las expectativas que espera encontrar en el producto, esto fideliza y produce una situación de enganche con la compañía, ejemplo los productos de Apple.
- Aumentar
el consumo de productos o servicios realizados por el cliente. Para
lo cual habría que implementar las siguientes acciones:
- Aumentar el conocimiento del mismo, (aunque parezca evidente muchas veces se espera que demanden nuestros servicios sin darlos a conocer, el trabajo comercial es esencial).
- Esto hará ver al cliente el beneficio que le aporta el mismo.
- Y por consiguiente sabrá que el beneficio compensa el coste del mismo, aumentando sus beneficios.
En el segundo punto, el ecosistema laboral, es
fundamental que las personas sean el centro de la estrategia de la compañía, ya
que son las mismas las que hacen posible los cambios y transformaciones y son
quienes a través de sus acciones proyectan la cultura organizacional. Es
esencial por lo tanto, generar las condiciones apropiadas en el entorno laboral
para que puedan dar lo mejor de sí mismas.
Cuando una empresa cuenta con una plantilla de trabajadores reducida,
tener un contacto directo y cercano resulta bastante fácil. Sin embargo, cuando
la empresa alcanza un tamaño grande, la relación de los directivos y mandos con
los trabajadores se vuelve más compleja. Conseguir un ambiente
de trabajo óptimo donde las personas se encuentren cómodas y la motivación de
cada uno no decaiga es una tarea ardua y compleja, pero es inexorable el
buscarla y conseguirla para que los intangibles que atesoran puedan salir e
incrementar el valor del trabajo y los ingresos de dicha compañía.
Por lo tanto la variable Clima Laboral es esencial que se encuentre en óptimas condiciones y sea dinámica la solución que se le da a los problemas que comunican los empleados a través de las diferentes encuestas. El mimar y cuidar dicho Clima demanda voluntad, esfuerzo, constancia y recursos de la compañía, esta no es una tarea de corto recorrido, pasa un poco como la reputación, cuesta mucho trabajo y tiempo hacerse con ella pero sin embargo se pierde en un momento. Por lo tanto se requiere de los directivos que sean constantes, que sus actos guarden relación entre lo que se predica y lo que se hace, que tengan conocimientos de la importancia que tiene dicho indicador para la compañía y por último que sean sujetos proactivos tratando de crear y mantener las condiciones de trabajo que demandan trabajadores y compañía para alcanzar los resultados. No se puede ni se debe permitir que determinadas áreas de una compañía tengan buen Clima Laboral y otras no, pasa como con el ejemplo que pongo al comienzo de dicho post, ¿de qué sirve tener buen Clima Laboral en Ingeniería si luego en la ejecución (operaciones) es malo?, si sus trabajadores no recorren esa "milla extra" que se espera de ellos , ¿de qué sirve tener buen Clima Laboral en el Marketing si luego la fuerza de ventas esta desmotivada y no ilusiona al cliente con los productos de la compañía?, generando en ello un sentimiento de desilusión por los productos que se comercializan. Como estos ejemplos hay muchos más dentro de las compañías que ilustran lo que es el valor de la sinergia dentro de las mismas. Al no haber posibilidad de captura de dicha sinergia, se generan una serie de sentimientos negativos sobre aquellas áreas o direcciones que están sanas, es un sentimiento de desconcierto y desilusión tanto en los mandos como en sus empleados, ya que su proactividad se resiente con el desgobierno que existe a nivel ejecutivo en la compañía, (ya sea por el CEO o Consejero Delegado) a la hora de abordar los problemas que se detectan en las encuestas. En las áreas o direcciones que tienen mal Clima Laboral una de las características comunes que es curiosa y relevante es que disponen de Gestor de Clima, el problema radica en que los mismos tienen sus funciones vacías de contenido, son una triste coartada del sentido que tiene que tener un programa de Clima Laboral dentro de una compañía, ya que su actividad es nula.
Esta situación no es buena ni sirve para estimular aquellas áreas que tienen buen Clima ya que el mensaje que reciben los mandos y empleados de dichas áreas es "no te esfuerces ya que os trataremos a todos por igual, el esfuerzo no se recompensa" o "nosotros ni creemos ni le damos valor a dicha variable", es una falta de coraje y valor por aquellos que tienen que luchar dirigiendo cualquier compañía que no se justifica de ninguna forma.
Por lo tanto la variable Clima Laboral es esencial que se encuentre en óptimas condiciones y sea dinámica la solución que se le da a los problemas que comunican los empleados a través de las diferentes encuestas. El mimar y cuidar dicho Clima demanda voluntad, esfuerzo, constancia y recursos de la compañía, esta no es una tarea de corto recorrido, pasa un poco como la reputación, cuesta mucho trabajo y tiempo hacerse con ella pero sin embargo se pierde en un momento. Por lo tanto se requiere de los directivos que sean constantes, que sus actos guarden relación entre lo que se predica y lo que se hace, que tengan conocimientos de la importancia que tiene dicho indicador para la compañía y por último que sean sujetos proactivos tratando de crear y mantener las condiciones de trabajo que demandan trabajadores y compañía para alcanzar los resultados. No se puede ni se debe permitir que determinadas áreas de una compañía tengan buen Clima Laboral y otras no, pasa como con el ejemplo que pongo al comienzo de dicho post, ¿de qué sirve tener buen Clima Laboral en Ingeniería si luego en la ejecución (operaciones) es malo?, si sus trabajadores no recorren esa "milla extra" que se espera de ellos , ¿de qué sirve tener buen Clima Laboral en el Marketing si luego la fuerza de ventas esta desmotivada y no ilusiona al cliente con los productos de la compañía?, generando en ello un sentimiento de desilusión por los productos que se comercializan. Como estos ejemplos hay muchos más dentro de las compañías que ilustran lo que es el valor de la sinergia dentro de las mismas. Al no haber posibilidad de captura de dicha sinergia, se generan una serie de sentimientos negativos sobre aquellas áreas o direcciones que están sanas, es un sentimiento de desconcierto y desilusión tanto en los mandos como en sus empleados, ya que su proactividad se resiente con el desgobierno que existe a nivel ejecutivo en la compañía, (ya sea por el CEO o Consejero Delegado) a la hora de abordar los problemas que se detectan en las encuestas. En las áreas o direcciones que tienen mal Clima Laboral una de las características comunes que es curiosa y relevante es que disponen de Gestor de Clima, el problema radica en que los mismos tienen sus funciones vacías de contenido, son una triste coartada del sentido que tiene que tener un programa de Clima Laboral dentro de una compañía, ya que su actividad es nula.
Esta situación no es buena ni sirve para estimular aquellas áreas que tienen buen Clima ya que el mensaje que reciben los mandos y empleados de dichas áreas es "no te esfuerces ya que os trataremos a todos por igual, el esfuerzo no se recompensa" o "nosotros ni creemos ni le damos valor a dicha variable", es una falta de coraje y valor por aquellos que tienen que luchar dirigiendo cualquier compañía que no se justifica de ninguna forma.
Existen
dos factores clave que determinan la efectividad de los empleados y por ende de
su desempeño dentro de la compañía, son: el compromiso y el soporte que
reciben para el éxito.
El compromiso
es el fruto que se obtiene a través de la incitación del entusiasmo de los
empleados por su trabajo, este va dirigido hacia el éxito de la compañía, para
lo cual el soporte para el éxito se entiende como un resultado alcanzado
mediante la creación de condiciones en el trabajo que permiten a los
trabajadores encauzar sus esfuerzos adicionales de forma productiva, dando más
sentido a su trabajo y haciéndolo más gratificante. Un estudio de Hay Group en
2012 a nivel mundial para medir el nivel de compromiso, concluyó que más de la
tercera parte de los empleados se muestran renuentes e incapaces de dar algo
más a su organización; es lo que se conoce comúnmente como caminar la “milla extra”.
Por otro lado, la lealtad hacia la compañía muestra tendencia a la baja en los
últimos cinco años, ubicándose en un 57%. Con fecha 4/12/2014 se publicó en este blog el siguiente artículo "La deserción del empleado de las encuestas de Clima Laboral", http://bit.ly/1FnulhX. En el mismo se pone con cifras el valor y los ingresos que se recuperarían si una compañía tuviese buen Clima Laboral, todo ello ganado por el aumento de compromiso que tendría dicha plantilla, lo más significante de dicho ejemplo en el post publicado es lo siguiente:
"Hay Group ha realizado un estudio cuyos datos están en internet. Para la consultora es fundamental ganar el compromiso de los empleados y
brindarles el apoyo adecuado, ya que tiene un impacto positivo en los ingresos
y en la reducción de costos, ya que las organizaciones que se ubican en el cuartil
superior en compromiso de los empleados, obtienen un crecimiento en sus
ingresos 2,5 veces mayor que el de las que están clasificadas en el cuartil
inferior y no disponen de dicho compromiso. En contraste, las empresas ubicadas en el cuartil superior tanto en
compromiso como en ayuda a los colaboradores logran un crecimiento de sus ingresos 4,5 veces
mayor.
Por ejemplo una compañía con un promedio de crecimiento en sus ingresos anuales del 8% y que factura unos 5.000 millones de $, vería incrementar sus ingresos en 400 millones de $ anualmente de forma lineal. La misma compañía clasificada en el cuartil superior en compromiso de sus empleados podría esperar un incremento de 1.000 millones de $, mientras que si la misma estuviera en el cuartil superior, tanto en compromiso como en apoyo a sus colaboradores para el éxito, podría anticipar un incremento de 1.800 millones de $.
Otro factor que influye en las compañías con mal Clima Laboral es la rotación de sus trabajadores, aquellas que disfrutan de buen Clima tienen niveles de rotación un 40% más bajos que aquellas con bajos niveles de Clima. Cuando el compromiso y apoyo al trabajador son excelentes el nivel de rotación voluntaria se reduce hasta un 54 %. Así mismo el costo de reemplazar a un trabajador esta entre un 50% y el 150% del salario. Para una organización con 20.000 empleados y un índice de rotación voluntaria anual del 8%, el costo de la rotación del personal sería aproximadamente de 56 millones $ (asumiendo un promedio salarial anual de 35.000 $).
Reducir en un 40% el índice de rotación, generaría ahorros anuales del orden de 22,4 millones de $. Sin embargo, reducciones en rotación de personal generadas a través de altos niveles de compromiso y apoyo, aportarían ahorros anuales de 30 millones $, una diferencia de más de 7,5 millones de $."
Por ejemplo una compañía con un promedio de crecimiento en sus ingresos anuales del 8% y que factura unos 5.000 millones de $, vería incrementar sus ingresos en 400 millones de $ anualmente de forma lineal. La misma compañía clasificada en el cuartil superior en compromiso de sus empleados podría esperar un incremento de 1.000 millones de $, mientras que si la misma estuviera en el cuartil superior, tanto en compromiso como en apoyo a sus colaboradores para el éxito, podría anticipar un incremento de 1.800 millones de $.
Otro factor que influye en las compañías con mal Clima Laboral es la rotación de sus trabajadores, aquellas que disfrutan de buen Clima tienen niveles de rotación un 40% más bajos que aquellas con bajos niveles de Clima. Cuando el compromiso y apoyo al trabajador son excelentes el nivel de rotación voluntaria se reduce hasta un 54 %. Así mismo el costo de reemplazar a un trabajador esta entre un 50% y el 150% del salario. Para una organización con 20.000 empleados y un índice de rotación voluntaria anual del 8%, el costo de la rotación del personal sería aproximadamente de 56 millones $ (asumiendo un promedio salarial anual de 35.000 $).
Reducir en un 40% el índice de rotación, generaría ahorros anuales del orden de 22,4 millones de $. Sin embargo, reducciones en rotación de personal generadas a través de altos niveles de compromiso y apoyo, aportarían ahorros anuales de 30 millones $, una diferencia de más de 7,5 millones de $."
Es curioso y llamativo...
que grandes firmas de consultoria que tienen magníficos estudios como el que facilita dichos datos, sean muchas veces las mismas que realizan las encuestas de Clima Laboral en las compañías y sin embargo estos estudios son ignorados por las compañías contratantes.
Ante la dureza
de los datos y la dificultad para sortear dicho problema, muchas compañías
centran sus esfuerzos solamente en aspectos higiénicos de dicho Clima Laboral como: servicio
de cocina, lavandería, oficinas confortables, salas de juego, de masajes,
gimnasio, peluquería, transporte, bebidas y golosinas gratis, etc., que hacen
que el trabajo se vuelva más agradable por las facilidades que ofrece, pero
esto no es suficiente... Aspectos como el liderazgo, la comunicación,
formación, pasión por el trabajo, iniciativa, creatividad, etc., son esenciales
en los individuos que integran las compañías, estos intangibles hacen que la
compañía se situé a la cabeza en el sector donde compite. Existen compañías
como Google que son más audaces potenciando dichos intangibles, por ejemplo permitiendo
dedicar a sus empleados el 20% de su jornada laboral a desarrollar proyectos propios,
de manera que la posibilidad de creación de nuevas herramientas se multiplica,
a esto habría que añadir que dichos trabajadores trabajan con los programas
desarrollados o adquiridos por la empresa, de modo que pueden conocer a la
perfección los problemas y debilidades de los mismos, pudiendo mejorarlos y
hacerlos más competitivos con respecto a otras compañías.
Otro hecho que llama mucho la atención es observar como existen recursos en las compañías que están infrautilizados, es lamentable observar
como trabajadores que atesoran conocimiento, capacidad, ilusión en determinadas
áreas, ven relegado su potencial por la pasividad existente en la dirección de las compañías. Según el profesor
del IESE José Ramón Pin Arboledas, “todo líder tiene tres características”, “Ve
cosas que otros no ven, ejecuta y comunica. Decía Aristóteles que nada comunica
más que la verdad. No sólo tiene una visión, sino que cree profundamente en
ella y transmite credibilidad”.
Mientras que el
buen liderazgo tiene el poder de energizar, comprometer y motivar a los
equipos, su carencia sólo configura ambientes desmotivadores que generan bajo desempeño y una alta rotación. En un
momento en el que las organizaciones buscan cómo aumentar el desempeño y
obtener lo mejor de las personas, es preocupante descubrir que son pocos los
líderes que crean los climas adecuados para que sus equipos generen los
resultados esperados.
Los líderes de compañías en Europa son los menos flexibles: tan sólo un 22% son capaces de utilizar al menos los cuatro estilos de liderazgo recomendados. En otras palabras, casi tres cuartas partes de nuestros líderes están creando climas desfavorables.
La mayoría se caracterizan por la actitud de “hazlo porque yo lo digo”, en donde el estilo coercitivo es el que más peso tiene, lo que hace que generalmente los equipos no acepten o estén desconformes con la forma en que son gestionados. Pese a que es efectivo durante períodos de crisis, una dependencia del estilo coercitivo no se debe mantener a largo plazo, ya que destruye la innovación y la creatividad de las personas. Por ello, las empresas tienen ahora una necesidad urgente de ayudar a sus directivos a abandonar esta mentalidad, para que en lugar de que recurran una y otra vez al estilo coercitivo, se enfoquen en desarrollar una forma de liderazgo basada en los estilos participativo, orientativo, afiliativo y capacitador. Sólo de esta forma se conseguirán resultados en el corto plazo, sino que se asegurarán los beneficios a largo plazo.
Los líderes de compañías en Europa son los menos flexibles: tan sólo un 22% son capaces de utilizar al menos los cuatro estilos de liderazgo recomendados. En otras palabras, casi tres cuartas partes de nuestros líderes están creando climas desfavorables.
La mayoría se caracterizan por la actitud de “hazlo porque yo lo digo”, en donde el estilo coercitivo es el que más peso tiene, lo que hace que generalmente los equipos no acepten o estén desconformes con la forma en que son gestionados. Pese a que es efectivo durante períodos de crisis, una dependencia del estilo coercitivo no se debe mantener a largo plazo, ya que destruye la innovación y la creatividad de las personas. Por ello, las empresas tienen ahora una necesidad urgente de ayudar a sus directivos a abandonar esta mentalidad, para que en lugar de que recurran una y otra vez al estilo coercitivo, se enfoquen en desarrollar una forma de liderazgo basada en los estilos participativo, orientativo, afiliativo y capacitador. Sólo de esta forma se conseguirán resultados en el corto plazo, sino que se asegurarán los beneficios a largo plazo.
Por otro lado
existen aplicaciones tecnológicas que han ayudado a la mejora de la comunicación
con los trabajadores como son los blogs corporativos,
adoptados en empresas como por ejemplo; Google, Nokia, Benetton, General
Motors, Boeing, Siemens, McDonald y hasta la misma Barbie.
Dejando de lado los beneficios económicos que puede suponer el menor uso de
papel o de comunicaciones a los empleados, las posibilidades de comunicación y
retroalimentación de estos sitios suponen una manera magnifica de
socialización de los trabajadores a la vez que fomenta un mayor compromiso con
la empresa y los resultados.
Así pues ahora
que ya llevamos un tercio de año en curso y que muchas compañías todavía están
en fase de planificación y ejecución de objetivos, es momento de que los
directivos hablen por sus actos sin cometer el error de infravalorar aquello en
lo que encuentran dificultad, el Clima Laboral.
Ya lo dijo Santiago Ramón y Cajal: “Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza e ignorancia."
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