El caso Ford-Firestone marcó un hito en la historia
de la industria automotriz cuando en el año 2000 se comprobó que un defecto en
los neumáticos Firestone, empresa colaboradora de Ford que equipaba el
todoterreno Ford Explorer había causado 250 muertes y 3.000 heridos en todo el
mundo. La detección de un fallo desencadenó una de las primeras retiradas
masivas de vehículos que se hayan conocido, para cambiar los neumáticos
de las unidades afectadas. El problema que se detecto fue el mal desempeño que
tenían los neumáticos en los entornos cálidos así como que dichos neumáticos se
colapsaban si se viajaba a mucha velocidad.
Las numerosas demandas que se presentaron contra las dos
compañías correspondían a casos de reventones repentinos de los neumáticos,
seguidos por vuelcos de las camionetas. Ford lanzó al mercado en 1990 la Explorer y rápidamente alcanzó un
elevado nivel de ventas. Sus cálculos iniciales fijaban el beneficio en 8.000 $
por vehículo en contraste con los 1.000 $ que ganaban con otras unidades. Para
lo cual se usaría la misma estructura de la pick-up Ranger. La suspensión que
se utilizaría sería la Twin I-Beam, que es la que se utiliza en el Ford Bronco.
El Twin I-Beam aumentaba el espacio por debajo del vehículo y elevaba su centro
de gravedad haciéndolo inestable. Firestone, proveedor de Ford, desarrolló un
neumático especial para el Explorer (ATX) sobre la base de uno que venía
fabricando desde los años 80 para el Bronco y el Ranger.
Las razones por las cuales la producción de neumáticos
resulto defectuosa fue porque; en primer lugar, los trabajadores de Firestone
eran inexpertos en el tema y no recibieron la formación adecuada; en segundo
lugar, Firestone ignoró las pruebas de calidad de sus neumáticos, las cuales mostraban
defectos cuando eran sometidos a temperaturas mayores; en tercer lugar,
Firestone utilizaba caucho reciclado para producir los neumáticos con el fin de
cumplir con el requerimiento de Ford y al mismo tiempo minimizar los costos, y
en cuarto lugar, los ingenieros de Ford sugirieron el rediseño del Ford
Explorer para darle más estabilidad, pero esto no se concretó debido a la
presión por el lanzamiento del vehículo en la fecha pactada.
Debido a los numerosos accidentes producidos por el modelo
Ford Explorer, en el año 2000 la Administración Nacional de Seguridad de
Tráfico de las Carreteras (NHTSA, por sus singlas en inglés) envía una carta a
Ford-Firestone requiriendo información sobre las ruedas del Ford Explorer.
Tiempo después, en julio de ese mismo año, Ford recibe la información de
Firestone, donde se encontraba que 241 neumáticos por millón estaban
defectuosos, las cuales al fallar producían que el vehículo girara y volcase
matando así a sus ocupantes. Sin embargo Ford, esconde o ignora dicha información
y anuncia que no hay defecto alguno en sus llantas, “lavándose”
las manos del asunto y sigue produciendo dichos vehículos defectuosos no solo
en Estados Unidos, sino también en otros países como Venezuela, Arabia
Saudí. Ford no anunció públicamente los verdaderos resultados, porque si lo
hacía esto traería como consecuencia que se tuviera que retirar del mercado
todos los modelos Ford Explorer que contaban con neumáticos de Firestone, las
cuales totalizaban 14.5 millones de neumáticos, esto significaba enormes
pérdidas financieras. Por otro lado, para Firestone, dicho problema debilitaba
su supervivencia en el mercado de llantas frente a su competidor Goodyear.
La relación
Ford-Firestone era muy estrecha, tenía más de 100 años de historia. A partir de
los problemas que comenzó a experimentar en 1975, Firestone terminó en una
quiebra millonaria y su posterior fusión con la japonesa Bridgestone en
1988. La relación entre los directivos japoneses y norteamericanos no fue
fácil, la empresa japonesa no pudo terminar de implementar los estándares de
Japón y debió soportar una huelga de dos años y medio, especialmente en
la fábrica donde se hacían los neumáticos para la Explorer. Ford ya
había detectado problemas de estabilidad en las vehículos Bronco a finales de
los años 80, siendo objeto de importantes demandas por accidentes ocasionados
por vuelcos atribuidos al elevado centro de gravedad de las camionetas que
utilizaban el sistema Twin-I-Beam.
Los dilemas
morales a los que se vieron sometidas ambas compañías en este caso fueron los
siguientes; Ford frente al lanzamiento de un nuevo producto y la necesidad de realizar
cambios estructurales, debió decidir si implementaba las recomendaciones de sus
ingenieros o privilegiaba cuestiones comerciales y económicas. Así mismo se
comprobó posteriormente que había aceptado la entrada de materiales para la
fabricación que no cumplían los estándares de calidad para un vehículo con
problemas de seguridad. Sin embargo Firestone tuvo que decidir sobre dos
dilemas morales, el primero era si diseñaba nuevas cubiertas o utilizaba la
base de las antiguas con antecedentes de problemas y el segundo era si
rechazaba que el neumático pudiera ser inflado a menor presión de la necesaria
y fabricado con menor cantidad de material como reclamaba su “socio
comercial”. Firestone en su afán por satisfacer la demanda de un gran
cliente que representaba el 40% de sus ventas totales, acepto
requerimientos inapropiados de seguridad.
La
pregunta que a cualquier ciudadano le surge es la siguiente, ¿es ético
dar privilegio a la relación entre empresas y a los aspectos económicos y
comerciales sobre la seguridad de los clientes? En esta historia real
los principios como; respeto a la vida, la verdad o lealtad con
los clientes fueron arrollados por la avaricia y falta de escrúpulos de
sus directivos. Alternativas que Ford podía haber tomado era por ejemplo el
posponer el lanzamiento del Explorer hasta que sus ingenieros garantizasen una
mayor seguridad de dicho vehículo, Firestone por ejemplo podía haber mantenido
su recomendación de inflado y peso de sus neumáticos o en su defecto fabricar
uno nuevo. Ambas podían haber colaborado en un estudio que revelará el motivo
de los fallos surgidos y trabajar juntas en busca de una solución.
Las
consecuencias de dicho desastre fueron:
- Pérdida de valor para ambas compañías a largo plazo
- Caída de ventas
- A finales del año 2000, el Washington Post informó que los fallos de vuelco que padecía el vehículo Explorer se producía con cualquier neumático, Firestone o Goodyear, dando a entender que el problema estaba en el vehículo. La reputación de Ford quedo gravemente dañada.
- Costos por perdidas económicas para ambas sociedades, Ford perdió más de 3.000 millones de $ y Firestone 750 millones, a parte de la multitud de indemnizaciones que tuvo que pagar por las muertes producidas en juicios perdidos.
- Ford perdió el 15% de su valor de mercado y Fierestone el 50%.
- La visión de sus directivos de ganar dinero a muy corto plazo los llevo a perder mucho más dinero y a destruir ciertos activos estratégicos (intangibles) como la reputación de las empresas.
- Firestone tuvo que cerrar 4 plantas de producción en Europa debido a la competencia y vender y/o fusionar su marca con la empresa japonesa Bridgstone para recuperarse.
Asistimos
todos los días a enfrentamimentos entre compañías por conflictos de interés, esto
que es normal en una economía de mercado donde compiten compañías con
diferentes estrategias, objetivos, medios, recursos, etc., esto no
es motivo para esconder que el verdadero valor del negociador o persona que se
enfrenta al conflicto radica en saber lidiar y defender los intereses de la
parte sin llegar a situaciones donde ambas pierdan por dicho conflicto. El
enquistamiento y lucha por aniquilar al oponente, deja toda una serie de
rastros en el conflicto que son perdurables en el tiempo, dejando unas formas y
maneras de actuar a ojos de posibles contrincantes y clientes que son muy
difíciles de olvidar.
Existe
un libro http://www.dominiopublico.es/ebook/00/6D/006D.pdf del general chino Sun Tzu que se titula "El arte de la
guerra", que ilustra cómo resolver los conflictos con otras
partes. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas
de estrategia, y no es pequeña la influencia de Sun Tzu en este desarrollo
cultural. Hoy en día, la filosofía del “Arte de la Guerra” ha ido
más allá de los límites estrictamente “militares”, aplicándose a los negocios,
los deportes, la diplomacia e incluso al comportamiento personal. Por ejemplo,
muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas, son
prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando por ejemplo, ejército
por empresa, o armamento por recursos, sin ir más
lejos). Las ideas siguen siendo completamente validas a pesar de los 2500 años
transcurridos desde que se escribieron. Para Sun Tzu, la mejor estrategia es
la que se consigue por medio de la diplomacia y las negociaciones, abortar el
conflicto, hacerlo innecesario. Se da la paradoja de que El arte de la
guerra, es también un libro sobre la paz. El maestro Sun
Tzu no puede ser más claro en este punto, y nos dice que es mejor ganar sin
luchar, y que un buen militar es capaz de vencer al enemigo sin entrar en
batalla. Por eso reitera que los mejores militares no son los que ganan todas las
batallas, sino los que consiguen que se rindan sin luchar los ejércitos
enemigos, en esta situación entra el abordar el conflicto desde la relación
(ganar-ganar) de las partes. Al fin y al cabo una batalla ganada nunca
es la mejor solución si para ello se hace de forma sangrienta, por muy
bien que se haya ganado las perdidas siempre son mayores que si se aborda desde
búsqueda del interés común de las partes. Una persona prudente: toma
las decisiones atentamente, sabe discernir cuando se debe apretar y cuando se
debe aflojar, sabe prever la solución anticipada de los pequeños asuntos, tiene
la tranquilidad del que lo tiene todo calculado, como si le sobrara tiempo, sin
precipitación, su postura es ordenada, sólida y armónica. Todo este arte de
decidir ante un dilema comprometido, Sun Tzu lo expresa de forma lacónica y
elocuente: “Ganan los que saben cuándo luchar y cuando no”. En
resumen ”El arte de la guerra”, es el arte de la prudencia al
servicio de algo tan definitivo como es la conservación de la vida a través de
abordar el conflicto por la vía pacífica de la diplomacia.
Cuando
dicha situación no es posible resolver por las partes, existe la figura del “mediador”.
La mediación, como alternativa a los procesos judiciales, no es un concepto
novedoso. La intervención de una tercera persona que ayuda a los contendientes
a resolver sus conflictos y a adoptar sus propias decisiones se ha venido
produciendo en diversas culturas desde tiempos lejanos. En el Nuevo Testamento
cuando Pablo se dirigió a la congregación de Corinto pidiéndoles que no
resolvieran sus diferencias en el tribunal, sino que nombraran a personas de su
propia comunidad para conciliarlas (1 Corintio 6: 1-4). En Japón, país de
rica tradición mediadora en sus leyes y costumbres, el líder de una población
se erigía en mediador para ayudar a sus miembros a resolver sus diferencias.
Con el tiempo se aprobaron disposiciones legales para que los tribunales
japoneses emplearan la conciliación de forma habitual. Existen diferentes
definiciones de la mediación. Los autores Jay Folberg y Alison Taylor definen
la mediación como: “El proceso mediante el cual los participantes de una
negociación, junto con la asistencia de una persona o personas neutrales,
aíslan sistemáticamente los problemas en disputa con el objeto de encontrar
opciones, considerar alternativas, y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a
sus necesidades”.
En
resumen, al acudir a la mediación las partes deben previamente tomar en
consideración las siguientes premisas:
- Definir y analizar las cuestiones envueltas en el conflicto.
- Conocer los parámetros de la situación (expectativas, limitaciones de tiempo, recursos disponibles, ramificaciones legales, prácticas comerciales, costes, etc.).
- Dar prioridad a las cuestiones en función de las necesidades.
- Determinar acciones a seguir, posiciones, concesiones, y explorar una serie de posibles soluciones: una propuesta inicial, una propuesta alternativa aceptable, o una última propuesta u opción final.
- Hacer propuestas razonables y legítimas, y estar dispuesto a satisfacer las necesidades de la otra parte.
- Averiguar los puntos fuertes y débiles de sus argumentos.
- Preparar los hechos, documentos y razonamientos para apoyar su reclamación.
- Concentrarse en los intereses de cada parte, no en sus posiciones.
- Desarrollar estrategias y tácticas a través de la discusión de cuestiones, presentación de propuestas, y examen de las posiciones de la otra parte.
Así
pues, todos los directivos de las compañías tienen la obligación de
salvaguardar los intereses de sus stakeholders (grupos de interés), pero no es
menos cierto que los mismos muchas veces no se salvan
confrontando y dejando una gran mancha después de una larga batalla, ya que tanto
la opinión pública como los clientes y la sociedad en general, obtienen
conclusiones de dicha actuación pudiendo ser esta definitiva a la hora de fijar
preferencias en el consumo de los servicios o productos de dicha compañía.
Ya lo
dijo Mathama Gandhi: “La diferencia entre lo que
hacemos y somos capaces de hacer, resolvería la mayoría de los problemas del
mundo.”
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