Decía Platón que, “El hombre que hace que todo lo que lleve a la felicidad depende de él mismo, ya no de los demás, ha adoptado el mejor plan para vivir feliz”. Platón, en su diálogo Timeo, es el primero en ocuparse de la realidad temporal, aunque en forma de relato mítico, no como una formulación lógica. Según su narración, el tiempo fue creado después del universo para perfeccionar el movimiento de los astros en sintonía con un modelo matemático de una realidad superior, el mundo de las ideas. De esta forma, el tiempo que marcan los astros en su perpetuo vaivén resulta la imagen móvil de la eternidad. Sin embargo, fue su discípulo Aristóteles quien en su obra titulada “Física” el que ofrece la primera explicación racional, al observar que la percepción del tiempo es conjunta a la del movimiento. Según su argumentación, “el tiempo es la medida del movimiento según el antes y el después”. Pero entonces, ¿Qué sucede con el efímero “Ahora”? ¿Dónde está lo pasado antes de hacerse presente y que ocurre con este, que se ha desvanecido al instante? Ahí reside el problema del tiempo para Aristóteles: “parte del mismo pasado y ya no existe, y la otra parte del futuro y ya no existe todavía; y sin embargo, esta hecho de aquellos. Es difícil concebir que participa de la realidad algo que está hecho de cosas que no existen”. Es decir, sería lógico pensar que, puesto que no hay presente ni pasado ni futuro, no hay tiempo.
El futuro de las compañías de telecomunicaciones en un escenario postpandemia como el que vivimos actualmente viene marcado por los confinamientos y restricciones sociales derivados de la pandemia que provocaron en el año 2020 una caída sin precedentes del PIB mundial del 3,5%, con caídas más acusadas en el conjunto de las economías avanzadas que en el de las emergentes. Con el descubrimiento y posterior distribución de diversas vacunas, la previsión es que la actividad económica global rebote con fuerza, según el FMI –un 6,4 %– en 2021, mientras que ha mantenido las de 2022 en el 4,7%, augurando que a partir de ese año que el crecimiento se ralentizará paulatinamente, con una previsión de un 2,79%. Hay que decir, que dicha recuperación será muy asimétrica y estará plagada de incertidumbre. Mientras en China se espera que sea muy notable, en la mayoría de los países desarrollados será más moderada, y en varias de las potencias emergentes más importantes será débil. En este escenario, la próxima generación de compañías de telecomunicaciones deberá tener un enfoque holístico en su proceso de transformación.
Durante la última década, las compañías de telecomunicaciones han estado bajo una presión continua a medida que sus servicios de valor tradicionales se han erosionado gradualmente y los nuevos horizontes de crecimiento como por ejemplo la (TV) han resultado nulos en su expectativa, lo que ha llevado el retorno del capital de inversión (ROI), a que se encuentre cada vez más cerca del coste de capital promedio ponderado (CPPC). Si bien las empresas de telecomunicaciones estuvieron a la altura del desafío del año 2020 (conectar a las personas con el trabajo, la escuela, la familia y la atención médica), la pandemia ha acelerado amplificando dicha erosión en los ingresos de estas. Sin embargo, algunas de ellas (Telefónica) han seguido manteniendo un dividendo pese a tener un elevado endeudamiento, cuestión esta que ya de por si define claramente las bases de éxito que pueda tener a futuro. El año 2021 será un año crítico para los operadores que se lancen a una reinvención de su negocio, no hacerlo es arriesgarse a otra década de declive como la sufrida hasta el momento actual. Cuando llegó la pandemia, la industria del sector de las telecomunicaciones había estado sufriendo una década de declive, impulsada por el exiguo protagonismo que tienen en la cuarta revolución industrial. El hecho que mejor refleja la situación es el crecimiento del valor bursátil de los OTTs y de las compañías de telecomunicaciones. El crecimiento de los primeros ha sido exponencial situándose varias de ellas (Google, Apple, Facebook, Amazon) por encima del billón de dólares de capitalización bursátil. Por el contrario, las compañías de telecomunicaciones han padecido una decadencia confortable en algunos casos, ya que el mensaje que se transmite desde el equipo directivo está completamente fuera de la realidad.
Fruto de dicha situación, ha habido una disrupción enorme en el modelo de negocio, tecnologías como IA, el big data o el Iot que redefinen los modelos de prestación de servicios y captura de valor, han jugado un papel fundamental en el desarrollo de dichas compañías. Como resultado de dicha situación se ha producido un corrimiento en el valor del ecosistema digital. Las partes de la cadena de valor centradas en la tecnología como, por ejemplo; redes definidas por software en una red de área amplia (SD-WAN), software como servicio (SaaS) y Over the Top (OTT) se han llevado el "gato al agua". Frente a esta situación, las compañías de telecomunicaciones respondieron a estos abrumadores desafíos con una combinación de medidas de eficiencia, esfuerzos de digitalización, cambios estructurales (como compartir redes) y mejoras de productividad. Paralelamente, muchos se expandieron a nuevas industrias, como la televisión, servicios bancarios, servicios de seguridad, etc., para aumentar las fuentes de ingresos. Sin embargo, como lo demuestra el rendimiento anterior al Covid-19, esa fórmula se ha quedado sin fuerza, los esfuerzos han resultados baldíos para paliar la erosión que vienen sufriendo en sus ingresos por los OTTs. Un ejemplo de quien reina en la digitalización lo hemos visto hace unos días, siguiendo los pasos de T-Mobile, AT&T y Google acaban de anunciar que todos los teléfonos Android de la red utilizarán la aplicación de mensajes Android de Google de forma predeterminada para RCS y SMS. Rich Communication Services (RCS) ofrece una experiencia mejorada similar a iMessage cuando ambas partes lo usan https://bit.ly/3hKZqUC
La pandemia amplificó la urgencia de una reinvención profunda y acelerada, lo cual obliga a proporcionar un plan para un nuevo modelo operativo más rápido y ágil. Este hecho ha sido posible gracias en parte a que el comportamiento del consumidor cambia rápidamente. Lo bueno de dicha situación, es que las empresas de telecomunicaciones se encuentran en el centro de dicha revolución, ya que casi todos los aspectos de la interacción económica y social se mueven por medio de las telecomunicaciones. Los operadores de telecomunicaciones mantuvieron a las personas conectadas con información vital de salud pública y seguridad, apoyaron a las empresas y sus empleados en el teletrabajo desde casa y ayudaron a mantener la estructura (virtual) de familias y comunidades en todo el mundo. En muchos casos, se encargaron de hacer posible el aprendizaje remoto y los negocios en línea en comunidades desatendidas. Y para todo un ecosistema de proveedores, distribuidores y socios, actuaron como un ancla. Al mismo tiempo, la industria estaba experimentando cambios sísmicos e irrevocables, debido en gran parte al cambio del comportamiento del cliente. Esta situación ha hecho que se diera un salto de cinco a diez años en el proceso de la digitalización. La importancia de las interacciones de ventas habilitadas digitalmente se duplicó, con los consumidores moviéndose en línea y adoptando cada vez más la atención al cliente de autoservicio. Un ejemplo, un operador de Asia y el Pacífico (APAC), pudo realizar la transición de toda su base de clientes B2B a su portal digital en menos de seis meses, en lugar del plan original de tres años.
Las actividades que requieren mucho ancho de banda, como el aprendizaje remoto, los juegos y las videoconferencias, crecieron drásticamente, un cambio que se espera sea permanente. Más de la mitad de las compañías, esperan ver un aumento de la migración de activos a la nube, lo que generará demanda tanto en los grupos de valor del operador como en los adyacentes. Y los consumidores están prestando más atención a la forma en que las compañías hacen negocios, con cuestiones como la sostenibilidad o los valores que influyen cada vez más en sus decisiones de compra (criterios ESG). Las empresas que emergieron de la crisis financiera global del año 2008 tuvieron éxito aquellas que lideraron con una mentalidad de ciclo continuo, retrocediendo en algunas áreas, pero aumentando en otras mientras protegían la innovación y las capacidad de ventas. Fueron capaces de crecer durante la recesión y las primeras etapas de recuperación porque hicieron grandes movimientos, incluida una reducción de costes tres veces mayor, cinco puntos porcentuales más de desapalancamiento y un 20% más de adquisiciones, y lo hicieron temprano. Significativamente, su rentabilidad superior se mantuvo durante diez años. En el año 2021, las compañías de telecomunicaciones se encuentran en una encrucijada: pueden hacer pequeños ajustes para lograr ganancias incrementales o tomar una decisión audaz para reinventar su fórmula de creación de valor y comprometerse con valentía y firmeza con esa elección, aprovechando la oportunidad para crear un papel para ellos mismos en un mundo remodelado por una pandemia que los puso en el centro. Para ello los operadores primero deben definir una visión detallada de cómo se verá la empresa de telecomunicaciones en el futuro. Deben realizar ingeniería inversa (es el proceso que se lleva a cabo con el objetivo de obtener información o un diseño a partir de un producto, con el fin de determinar cuáles son sus componentes y de qué manera interactúan entre sí y cuál fue el proceso de fabricación) de su visión haciendo de tres a cuatro movimientos audaces que cambian fundamentalmente el ADN de la compañía. Estos movimientos cuidadosamente orquestados, emprendidos simultáneamente, se complementan entre sí: cambiando el desempeño, produciendo nuevos modelos de servicio arraigados en nuevas capacidades y factores de éxito, y generando crecimiento, así como eficiencias en costes y capital.
Para ello se requiere reinventar el negocio completamente de cara al futuro, esto implica dibujar una imagen nítida sobre cómo será el futuro poniendo énfasis en cinco ejes críticos:
1. El negocio principal, incluido los servicios de valor y el modelo de servicio. A medida que las redes híbridas, la informática de vanguardia y la migración completa a la nube cambien la definición de conectividad de nivel empresarial, los operadores deberán cambiar la forma en que monetizan sus activos. Tendrán que dejar de vender servicios de red y dedicarse a vender resultados, medidos por el rendimiento, la seguridad y la resistencia de la nube.
2. Su enfoque para la participación del cliente. A medida que los nativos digitales establecen un nuevo punto de referencia para la experiencia del cliente en todas las industrias, los operadores pueden capitalizar los cambios de comportamiento recientes para repensar su enfoque para atender, satisfacer y deleitar a los clientes con los servicios que prestan (Modelo Kano).
3. Su red, TI y datos. El éxito de las compañías de telecomunicaciones dependerá de la capacidad que tengan para aprovechar los datos e implementar análisis avanzados, inteligencia artificial y automatización a escala que sirva para impulsar nuevas fuentes de crecimiento y cambiar más ampliamente el abanico de su negocio.
4. El acercamiento al talento oculto dentro de las compañías. A diferencia de las compañías de tecnología, la mayoría de las empresas de telecomunicaciones son relativamente jerárquicas. Durante la pandemia, sin embargo, comenzaron a perforar los marcos establecidos de toma de decisiones para permitir que el cambio ocurriera de manera mucho más rápida y generalizada. Cambios como estos serán fundamentales para el éxito futuro. En aquellas compañías que comunican y relatan una realidad ficticia con respecto a lo que sucede, su posibilidad de capturar dicho talento y compromiso del empleado es nulo.
5. Las relaciones con los (stakeholders) de la compañía y la sociedad. Los operadores han jugado un papel crucial en la sociedad durante la pandemia, no solo conectando a las personas con el trabajo y la familia, sino también ayudando a crear funciones como mapas de contagio y clínicas virtuales. En el futuro, existe la oportunidad de cimentar este papel crítico con la sociedad al involucrar a las partes interesadas y promover la salud pública, la educación y la conectividad en todas las comunidades.
Tres son los modelos operativos en los que se pueden centrar las compañías de telecomunicaciones con el fin de empoderar su fortaleza en el negocio. Cada modelo exige respuestas diferentes en las áreas descritas anteriormente. Si bien esta lista no es exhaustiva, estos modelos ilustran algunas de las posibles vías hacia una ventaja competitiva sostenida en el tiempo para los operadores.
- Excelencia operativa basada en infraestructura propia. Este modelo operativo se define como un proveedor clásico e integrado de servicios de telecomunicaciones que captura el valor de los datos y, en paralelo, optimiza el costo total de propiedad (TCO) de la red y la huella física para brindar servicios de conectividad confiables y de alta calidad. Este modelo puede tener éxito con un enfoque basado en productos básicos, que priorice la eficiencia y los bajos costes, o con un verdadero enfoque de liderazgo de red, que requerirá inversiones considerables en 5G, banda ancha y otras capacidades para lograr ventajas estructurales. El operador Iliad es un claro ejemplo de dicha situación, ha adoptado el enfoque basado en productos básicos para este arquetipo. En Francia, por ejemplo, revolucionó el mercado al ofrecer a los clientes tarifas significativamente más bajas y solo tres productos simples.
- Operador centrado en el servicio.
Este modelo se define como un proveedor ágil y digital de servicios de
telecomunicaciones (y más) que cumple con las expectativas de los nativos
digitales a través de experiencias totalmente digitales, incluida la atención
al cliente. Los operadores establecidos que persiguen este modelo
deben realizar cambios fundamentales en el modelo operativo, la prestación de
servicios y el negocio que pueden ser difíciles de realizar. Para tener
éxito, deberá hacer hincapié en el liderazgo de productos personalizados
ajustados a la necesidad del cliente y de primera calidad; con ello se pretende
crear una experiencia de cliente incomparable; o apuntar a un segmento específico
del mercado de una manera única. Un ejemplo de este modelo fue el
realizado por un operador europeo que invirtió en una “fábrica digital” norteamericana
para restablecer completamente su modelo de negocio adaptando la oferta de esta
a un conjunto de experiencias domésticas y familiares. Debido a esta circunstancia
la empresa norteamericana se diferenció de su competencia por su contenido
premium y su fortaleza en el ecosistema de hogares conectados.
- Proveedor de ecosistemas y sus industrias adyacentes. Se trata de un actor del ecosistema que da prioridad a lo digital y que es parte integral de las interacciones diarias de los clientes al brindar acceso a una cartera de diversos productos y servicios digitales. Esta opción requiere un modelo operativo ágil y amplias asociaciones con industrias como servicios financieros, servicios profesionales o energía. El modelo del ecosistema puede resultar atractivo para los operadores tradicionales deseosos de inclinarse hacia la disrupción debido a las grandes presiones que sufren en sus ingresos tradicionales. Pero el amplio conjunto de competidores que existe en muchos mercados es un obstáculo significativo. Un ejemplo de este modelo es el de un operador global que duplicó los servicios administrados, particularmente en torno a la nube híbrida y la seguridad. Para ello lanzó una serie de adquisiciones (hasta el 50% de su tamaño), transformó su estrategia de comercialización y restableció su enfoque de software y entrega, priorizando la estandarización y la entrega sin intervención.
Cada uno de estos modelos, tiene el potencial de generar rendimientos de la inversión que superan al mercado. La decisión de optar por uno u otro dependerá del punto de partida de cada compañía, las especificidades del mercado y el apetito por el cambio. En cualquier caso, se deben descartar proyectos tradicionales de cambio que busquen mejoras incrementales en favor de un enfoque ambicioso de futuro. Para ello se debe tirar de un conjunto de palancas instrumentales que sirvan para cambiar irrevocablemente toda la estructura de la compañía con el objetivo de dar el salto que necesita la misma. Se debe poner en el objetivo de esta, -el compromiso con el cliente-. Para crear y escalar la experiencia del cliente nativo digital, o CX (como lo ha hecho Sprint en Estados Unidos), los operadores dejarían de digitalizar las interacciones existentes. En su lugar, se centrarían en diseñar interacciones completamente nuevas centrándose en un enfoque de respaldo digital para crear experiencias digitales distintivas lo suficientemente sólidas como para ser el primer puerto de escala de los clientes. Para adoptar un modelo de servicio sin intervención, los operadores avanzarían agresivamente hacia carteras de acuerdos de productos y servicios simplificadas, respaldadas por procesos basados en la nube, totalmente automatizados y habilitados para IA. Esta estrategia de lo digital se aparta del enfoque familiar de hacer que el trabajo manual sea cada vez más eficiente a través de la deslocalización y la subcontratación por partes. Operadores como BT ha adoptado un rediseño radical y futuro de sus operaciones de servicio, lo que les permite a ellos y a otros reducir los costes (hasta un 35%) al tiempo que mejoran los tiempos de ciclo, mejoran la precisión y reducen el volumen de llamadas (un 50%).
Otras opciones para reinventar la relación con el cliente son crear nuevos negocios a escala o salir al mercado con una oferta de productos radicalmente simplificada. Hoy en día, los operadores generan un promedio del 10 al 15% de sus ingresos fuera de la conectividad. Hay algunas excepciones, sobre todo en los Estados Unidos y Japón, después de grandes fusiones y adquisiciones. Sin embargo, en general, estas compañías siguen siendo de subescala y con niveles de rentabilidad manifiestamente mejorables. En el futuro, los operadores deberán combinar grandes apuestas con una clara reasignación de recursos y ancho de banda de administración mientras se reinventan en todas las partes del negocio (por ejemplo, las ventas se mueven hacia la venta de soluciones, el modelo operativo pasa a un modelo más ágil nativo digital, énfasis en las nuevas capacidades con desarrolladores de software y datos en una prima). Es probable que el foco se mueva más hacia B2B, con informática, servicios administrados y juegos de ecosistemas más amplios. Al duplicar (tanto en términos de inversión como de cambio operativo) en tres de estos nuevos negocios, un operador del sur de Europa aumentó los ingresos en más del 20%.
La próxima ola de cambios para los operadores de telecomunicaciones será fundamental por la reformulación que se producirá en el ecosistema digital. El panorama en el sector en la próxima década estará determinado en gran medida por dicho cambio, sin embargo, algunos equipos directivos navegan en la dirección opuesta a lo que él mercado dicta, con ventas de patrimonio que sumado al languidecer de los mercados donde prestan sus servicios tradicionales les está llevando inexorablemente a la irrelevancia presente y futura. El cambio ya está aquí y ha venido para reformular los players que serán actores fundamentales en el devenir de dicho ecosistema digital. Por todo ello, se necesita actuar con velocidad y convicción para reformular verdaderamente cómo las compañías pueden prosperar ante esta nueva realidad. Parece pues, que la felicidad para algunos operadores como afirmaba Platón está en las acciones que están tomando para no quedar descolgados en dicha revolución, sin embargo, otros operadores son presa de equipos directivos que viven por y para lograr sobrevivir a los cambios que les acechan… El cambio es inexorable más allá del ruido y los “pianistas” (periodistas) que acompañan a las mismas en su estrategia equivocada.
Ya lo dijo Platón: “No es en los hombres sino en las cosas donde hay que buscar la verdad”.
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