En Noviembre de
2008 los tres CEOs de Detroit (Rick Wagoner de General Motors, Alan Mullay de Ford
y Robert Nardelli de Chrysler) fueron a Washington en su jet privado a pedir ayudas públicas al Congreso por un importe de 25.000 millones de dólares. La declaración ante el
congreso tuvo momentos para enmarcar
cuando se les preguntó si habían venido en líneas regulares o estaban vendiendo
el jet privado de la empresa. También cuando Alan Mullay se puso a hacer
propaganda de Ford o cuando los congresistas se pusieron a quejarse de sus
coches. Pero los problemas
de los tres grandes venían de tiempo atrás. Los tres grandes de Detroit
llevaban tiempo fabricando modelos que la gente no quería, coches grandes que
gastaban mucho carburante y no eran fiables, mientras que los fabricantes
japoneses vendían coches con una mayor eficiencia y mejor fiabilidad. En 2005 Standard & Poors había bajado
la calificación de los bonos de GM y Ford al nivel de un bono basura. Mientras que
los fabricantes japoneses florecían y los coreanos empezaban a abrirse camino
en la burbuja los tres de Detroit estaban en decadencia. La crisis financiera
simplemente acabó de golpearlos y tirarlos al suelo, se necesitaba un cambio y pronto.
El nuevo CEO Alan Mullay presentó un
plan llamado The Way Forward
a los accionistas, el objetivo era volver a la rentabilidad y se hizo a base de
recortes y conseguir dinero para desarrollar nuevos productos que atrajeran a
los consumidores. La sociedad en Norteamérica hacía tiempo que había cambiado, pero Ford
no lo había hecho. Para obtener recursos fue necesario
hipotecar todos los activos de la marca, incluyendo el logo azul y la marca
Ford. Se cerraron siete fábricas de vehículos y siete de componentes en Estados
Unidos y Canadá. Eso supuso recortar
aproximadamente el 28% de las horas de trabajo en Norteamérica, si lo
pensamos tiene sentido ya que sus ventas habían bajado un 25%. Otro recorte
afecto a la gama dejando de fabricar aquellos modelos más ineficientes.
También se mejoró la producción y desarrollo
de los vehículos con el nuevo Global Development Product System,
inspirado en los fabricantes japoneses, como el Toyota Production System (TPS). Los recortes no tienen sentido si no se
realizan mejoras en la productividad, (algo que se aplica tanto a empresas como a
estados). Aún así se negoció una bajada de los costes laborales con el sindicato
mayoritario Union Auto Workers. Otros recortes que se hicieron en Ford fue deshacerse de buena parte de sus marcas.
Vendieron sus participaciones en Aston
Martin, Jaguar, Land Rover y Mazda. En 2010 dejaron de fabricar la marca
Mercury, aunque sin deshacerse de Lincoln, sino que la relanzaron
para competir con Cadillac, Lexus o el trío alemán (Mercedes, Audi, BMW). También ese mismo año
vendieron Volvo Cars al fabricante chino Geely en 2010. Otro negocio vendido para centrarse sólo en su core (coches Ford)
fue la empresa de alquiler de coches Hertz. Ford también se centró en desarrollar nuevos coches eléctricos e
híbridos. La primera decisión de Alan Mullay fue recuperar el modelo
Taurus, que había dejado de usarse a pesar de que durante muchos años fue un
modelo estrella de la marca del óvalo azul.
Otro gran mérito de Allan Mullay fue la mejora del Clima Laboral en la empresa, que era muy malo. Se dice que en algunos casos al
borde de la violencia. Alan Mullay también aprendió de su
error al ir a Washington en avión privado, su segunda visita la hizo
conduciendo un Ford Escape híbrido, habiendo vendido el avión de la empresa y comprometiéndose
a que si recibía ayudas públicas reduciría su salario a un dólar anual. Su
ejemplo fue una cura de humildad en aquella época y en la actualidad debería ser un ejemplo para los directivos de algunas compañías que viven en
una hiperrealidad cuando sus indicadores o kpis de las compañías que lideran como (ingresos,
clientes, Clima Laboral, etc.) reflejan datos pésimos y sus líderes dan la
callada por respuesta. Ford estableció un nuevo plan estratégico, se llamó One Ford, con él se pretendía que la empresa desde el diseño y
la manufactura del coche hasta el concesionario y la postventa funcionase como un
único equipo en todo el mundo trabajando en la cadena de producción. La
estrategia de Ford cambió de forma radical, si antes había una gama
diferenciada en Norteamérica y Europa, la nueva estrategia se centro en unificar las plataformas en la fabricación,
consiguiendo unas sinergias importantísimas que les permitieron reducir los
costes sustancialmente, con ello lograron vender la misma gama de modelos en todo el mundo, con pequeñas
modificaciones para ser adaptados a la normativa y al gusto local. Los nuevos
coches se diseñan entre América, Europa y Asia y se venden con pocas
modificaciones en todos lados, con las lógicas excepciones. Esto ha hecho que
el Ford Fiesta se empiece a vender en Estados Unidos fabricado en México (nunca
se pensó que eso fuera a ser posible) o que el Ford Mustang se vendiera en
Europa a partir del 2015. Ford lleva más de 100 años vendiendo coches, y tras
las reformas si sigue por el buen camino es posible que aguante otros 100, siempre
que dentro de 100 años sigamos usando coches y los
nuevos gustos coincidan con los de los usuarios.
Los primeros autores que
utilizaron el concepto de turbulencia de una manera precisa en el management
fueron Emery y Trist (1965), quienes al estudiar el entorno propusieron
cuatro tipos diferentes, donde el punto culminante sería un entorno caracterizado
por el dinamismo y la incertidumbre al cual llamaron turbulento. Para ellos
turbulencia es la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de
las organizaciones; es una situación donde los recursos y restricciones cambian constantemente,
obligando a las empresas a reaccionar. Posteriormente Terreberry (1968) puntualizo
que la turbulencia del entorno se caracteriza por una tasa acelerada y compleja
de las interacciones que presenta la empresa, excediendo su capacidad para
predecir y controlar las consecuencias de sus acciones. Pero fue Ansoff (1979)
quien popularizó la noción de turbulencia, al manifestar que es la razón
de ser de la gestión empresarial, y que para evitar la sorpresa y
gestionar la misma estaba el líder o CEO de la compañía.
Si durante la calma de una
compañía la comunicación es una estrategia fundamental para la sostener
dicha marcha y lograr los objetivos fijados, en las crisis la falta de la misma
aumenta sus efectos debido al impacto de decisiones que se toman por parte
de la cadena de mando sin conocimiento de la realidad en la que se encuentra la
compañía. La responsabilidad de su inexistencia no están en las personas que contribuyen desde la operativa diaria al
logro de los objetivos, muchas veces dicha situación se debe a una visión
cortoplacista de no calibrar por parte de los directivos el impacto que tiene
esa falta de conocimiento y de tomar decisiones de modo personal
sin contemplar otros escenarios que podrían darse con la contribución de los
colaboradores que están a su cargo. Una equivocación grave por parte de dichos
directivos que no tiene ninguna eximente, la acción de silenciar
la empresa cuando hay problemas, genera rumores que son altamente
perjudiciales, porque se crea caos entre las personas y se producen
sentimientos encontrados mucho más dañinos. Como dijo un experto en el
tema, “en una situación de crisis no gana siempre el que tiene la razón
sino el que tiene más comunicación”.
La comunicación de la crisis no se
hace durante la crisis, a las crisis se llegan con indicadores financieros
que reflejan una realidad según afloran los mismos, hay que establecer planes
de contingencia que adapten la compañía al nuevo escenario en el que se
encuentra inmersa. Para gestionar dicha situación hay que preparar a los
interlocutores de la compañía tanto a nivel interno como externo con los
stakeholders para evitar situaciones cómicas, como cuando se hacen alabanzas de
lo bien que va una compañía y a la vez las memorias financieras reflejan datos
que son evidencia de crisis profundas. Las incoherencias son funestas, la gente
debe estar preparada, especialmente aquellas personas que tienen impacto con
sus declaraciones o se relacionen con públicos a los que están expuestos, por ejemplo inversores, empleados,
accionistas, clientes, medios de comunicación, etc. A esta situación hay
que decir también, que los medios de
comunicación muchas veces son una caricatura revelando la realidad por la que
atraviesan las compañías, unas veces por omisión y rigurosidad sobre lo que
comunican y otras veces por ocultación de las situaciones reales de las
compañías cuando pasan por serias dificultades. Esto último es lo que
tiene ser rehenes de necesidades económicas de clientes a los que no hay que
incomodar para garantizar la supervivencia de dicho medio de comunicación.
Para evitar estos impactos negativos con sus stakeholders
como pérdidas económicas, de mercado y lesiones a la imagen y a la reputación
de la compañía, hay que tener un plan de crisis. Si bien las crisis pueden
ser originadas por factores diferentes, las organizaciones deben trazar
estrategias y actividades que eviten
posibles daños, los errores más usuales que las compañías deben evitar son los
siguientes:
- Reconocer los hechos, no negarlos. Hay que evitar los pánicos internos y/o externos.
- Definir prioridades de comunicación hacia los diferentes stakeholders y el tratamiento para cada uno.
- Fijar los canales de comunicación más adecuados para utilizar en dicha crisis. Centralizar la información, y tener coherencia ante todo. Controlar toda ola de rumores.
- Seleccionar portavoces idóneos y creíbles, adecuados a los públicos. Ante los medios seguramente será la cabeza de la organización, a nivel interno es fundamental que el líder tenga credibilidad, esto que parece sencillo muchas veces es un escollo cuando lo que nos dicen las encuestas de Clima Laboral es más bien todo lo contrario, como por ejemplo ocurría al principio de este post en Ford.
- Comunicar hechos reales, no especulativos.
- La frecuencia de la comunicación de hechos relevantes será evaluada en función del impacto y necesidad de los diferentes stakeholders. No dejar lugar a la incoherencia, ya que hoy en día el escenario de redes sociales ha puesto a las compañías ante nuevas reglas de juego que no controlan y dañan gravemente cuando se miente.
- Hacer lobby informativo con los medios y gestores de opinión cuando se requiera con hechos reales, sin mentir. Tener identificados y mantener contacto directo con líderes de opinión, prescriptores, etc.
- Las relaciones con los medios deben ser siempre honestas, en los momentos buenos y malos que atraviesan las compañías. En la comunicación no hay que hay jugar a esconder las realidades ya que precisamente dichos medios están a la caza de noticias y cuando las organizaciones las producen de tipo nocivo, allí llegarán los periodistas. Más bien todo lo contrario, cuando una compañía genera malas noticias debe hacérselo mirar porque llego a dicha situación y no tratar de paliar dicha situación matando al mensajero.
- En algunos casos habrá que acudir a las estrategias de Advocacy (gestión y presión política o de opinión pública a través de medios tradicionales, o a través de Internet).
- Elaborar el manual de comunicación de crisis que debe ser conocido por todo el personal. Debe ser muy claro y preciso. En las normas de la organización para el uso de blogs y de otros medios sociales como las redes (social media o los desarrollados en Internet) por parte de los empleados, se requiere detallar cómo actuar en caso de crisis.
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La supervisión de medios (tradicionales, alternativos y sociales) se vuelve más exigente para una organización, la misma debe conocer lo qué dicen sus diferentes stakeholders (clientes, empleados, accionistas, etc.). Ese conocimiento permitirá actuar oportunamente para neutralizar posibles daños. Los medios sociales son una estrategia ineludible, las compañías tienen que habilitar espacios donde recibir y habilitar todo tipo de interacción con sus grupos de interés, con ello se consigue corregir cualquier problema en tiempo record. Así mismo en dicho sitio se podrá publicar información interesante para dichos stakeholders, con ello conseguiremos que los mismos se encuentren al corriente de hechos importantes.
Una solución a todos los
problemas descritos anteriormente no es pedir a los trabajadores que hagan de
apóstoles o evangelizadores de la compañía defendiendo bondades inexistentes,
la solución pasa por tomar medidas que reviertan situaciones que desacreditan a
la misma. Pedir lo primero es una falta de coraje que lo único que esconde es
desconocimiento de la realidad, así como una falta de decoro y cortesía hacia
los colaboradores por la evidencia con la que quedaran ante el público al que
se dirijan. La razón y la verdad va a cualquier sitio, lo otro tiene un
recorrido muy corto.
Ya lo dijo Honoré de Balzac: “No escuchar al que nos
habla, no sólo es falta de cortesía, sino también menosprecio. Atiende siempre
al que te hable; en el trato social nada hay tan productivo como la limosna de
la atención”.
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