APÓSTATAS DE LIDERAR QUE HUYEN DE LA REALIDAD

Durante una guerra civil en Japón, cierto general avanzaba implacablemente con sus tropas, tomando provincia tras provincia, y destruyendo todo lo que encontraba a su paso. El pueblo de una ciudad, al saber que el general se aproximaba -y habiendo oí­do historias de su crueldad- huyó a una montaña cercana.

Las tropas encontraron las casas vací­as. Después de mucho buscar, descubrieron a un monje zen que habí­a permanecido en el lugar. El general ordenó que viniese ante su presencia, pero el monje no obedeció.

Furioso, el general fue donde se encontraba el monje.

-¡Tú no debes de saber quién soy yo! -rugió-. ¡Yo soy quien puede atravesar tu pecho con mi espada, sin parpadear siquiera!

El maestro zen se volvió hacia él y le respondió serenamente:

-Usted tampoco debe de saber quién soy yo. Yo soy aquel que puede ser atravesado por una espada, sin parpadear siquiera.
 

Al escuchar esto, el general se inclinó, hizo una reverencia, y se retiró.

Liderar en momentos buenos es relativamente fácil, sin embargo en momentos difíciles y duros un líder es donde brilla con más claridad. Los contextos de adversidad pueden deberse a muchos motivos, como por ejemplo; situaciones de cambio en la organización o en el entorno de la misma, problemas financieros, pérdidas de cuota de mercado y clientes, etc., en cualquiera de estos casos el líder tiene que ponerse al frente y ser el escudo del resto de personas que integran la compañía. En el año 2015, una encuesta de Businessweek realizada a 1.087 empresas reveló que el 31 % de los CEO que fueron apartados de sus funciones fue porque no lograron gestionar adecuadamente los procesos de cambio. Fortune y, en general, la investigación académica señalan que solo el 20% de los procesos de cambio culminan con éxito. Entre el 66% y el 80% de las iniciativas de cambio no alcanzan sus objetivos (la consultora McKinsey indica que el 20% no llegan a crear ni un tercio del valor esperado por las empresas), pese a que más del 95% proponen soluciones razonables y alcanzables. Y, sin embargo, si uno busca en Amazon libros sobre “la gestión del cambio” encontrará  1.120 resultados cuando estoy escribiendo este post. Pese a lo complejo que es la situación de cambiar, a las organizaciones no les queda otra que renovarse o morir, ya que el entorno actual de cambio es tan rápido que no existe otra alternativa. Una encuesta de la consultora  Boston Consulting Group reveló que el 90 % de las empresas habían implantado al menos una iniciativa de cambio importante el último año. Según la Economist Intelligence Unit del diario “The Economist”, el 63 % de los altos ejecutivos participan más en los proyectos de cambio de sus organizaciones que en el pasado, dada la complejidad creciente del entorno y la incertidumbre. Sin embargo esta figura es clave en dichos procesos de cambio, no ya tanto por lo que representan en dicha organización, sino por la clase de liderazgo que implanten en la estructura jerárquica de su compañía. 

El verdadero desafío de liderar en momentos de transformación es hacerlo como si no se tuviera poder formal. Liderar con el ejemplo y asegurarse de que las personas a su alrededor también actúan así. En cualquier definición del término liderar hay un elemento común: la voluntad de los subordinados de ser guiados por esa persona. En cambio, los jefes o mandos dirigen a las personas, no porque los empleados así lo consideren, sino porque la compañía los ha colocado en una situación de superioridad jerárquica. En consecuencia, ni todos los líderes son jefes, ni todos los jefes ejercen el liderazgo. El liderazgo no es algo que se otorgue o se imponga, sino que se conquista y, por tanto, para que exista, es necesario que se produzca el reconocimiento por parte de los seguidores o colaboradores en el caso de una empresa”. Warren Bennis, uno de los mayores gurús de liderazgo, con más de una veintena de exitosos libros sobre la materia, “On Becoming a Leader” es un libro en el que respalda que "liderar no es mandar e incluso ha llegado a afirmar que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas”.

Para el profesor John Kotter, el liderazgo es “la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”, mientras que a Fred E. Fiedler el padre de la “Teoría de la efectividad del liderazgo” lo describe como “la capacidad de persuadir a otro para que busque de forma entusiasta objetivos definidos; es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos”. Desgraciadamente, en el mundo corporativo actual se sigue asociando el termino liderar con el hecho de mandar, esta simbiosis se hace de forma efectiva todos los días en todos los escalones de las compañías, omitiendo el verdadero sentido del “servicio a lo demás” que lleva implícito el liderazgo. Esta perversión del término hace que en la mayoría de los procesos de cambio se fracase de forma estrepitosa al no conseguir un claro alineamiento entre los empleados con el CEO y su equipo directivo. Si a este factor añadimos otros en las compañías como por ejemplo:

• Alejamiento de la realidad en la comunicación que se efectúa al resto de la organización por parte de los directivos. Es muy común en algunos directivos obviar y no reconocer ningún error o estrategia fallida, así como fabricar escenarios idílicos tanto en términos de gestión económica como de previsiones reales de lo que sucederá.
• Esclerosis total en los procesos internos, esto hace que existan fallas y problemas para reaccionar, bien sea por lentitud o por ineficiencia. Esto ocasiona graves problemas competitivos, ya que la simplificación brilla por su ausencia. 
• Ausencia total de crítica en los discursos que lanzan los directivos dentro de la compañía. Se silencia y se omite cualquier atisbo de crítica en los niveles de mando y directivos, este hecho se traslada posteriormente a los empleados. Esto decapita no solo el verdadero sentido del término liderar, sino que ataca uno de los principales valores que puede tener una compañía actualmente como es, la creatividad. La escucha es un eje fundamental sobre el que pivotan las relaciones sociales en el liderazgo, si esta no existe dicho liderazgo carece de sentido.

Para Warren Bennis existen tres cuestiones esenciales para determinar si existe una posición de liderazgo efectivo por parte de una persona:

• Cuando los empleados se sienten a gusto, el personal piensa que lo que hace tiene un propósito y un sentido y se sienten parte de una meta superior.

• Cuando los empleados ven estimulante y desafiante su trabajo, el mismo resulta atractivo y confiere interés por abordarlo. El líder modifica las conductas de los empleados generando una compenetración con el trabajo. Liderar no es mandar y, a largo plazo, es mucho más eficaz motivar al personal que controlarlos mediante coacción.

• El líder representa los valores y la ética de la compañía. El mismo tiene que ser ejemplar, representar dichos valores en el marco donde interactúe, tanto si es interno con sus colaboradores como si es externo con otros stakeholders. 

Para terminar este post, quiero decir que para liderar es necesario que la persona observe, escuche y entienda la situación real en la que se encuentran el resto de miembros de su organización, esto le permitirá mirar en su interior y saber; lo que uno es y lo que uno tiene. Por otro lado, cuando mire hacia fuera sabrá,  lo que las personas de su entorno necesitan y demandan y lo que no necesitan y no demandan. Hacer una causa de olvido de lo anterior no genera más que inhibición, desidia, frustración y desengaño en las plantillas de las compañías, precisamente por esa ausencia de servicio en el liderazgo que está implantado. Esta apostasía del término “liderar” como la que hacía el general japonés al comienzo de este post, hace soñar a algunos directivos que se puede conducir una organización desde un solo punto (de arriba) y obtener brillantes resultados económicos, esto un error mayúsculo.  En cualquier organización empresarial es esencial compartir la visión y tejer redes, complicidades, alianzas y acuerdos. Esta habilidad de unir personas y voluntades, se aprende entendiendo y practicando el diálogo en su sentido más amplio y profundo. No lo hacer tiene consecuencias muy graves en diferentes ámbitos para las organizaciones económicas… Principalmente en sus resultados financieros.

 

Ya lo dijo Warren G. Bennis: “Muchas empresas creen que la gente es intercambiable. La gente talentosa nunca lo es. Ellos tienen cualidades únicas. Este tipo de personas, no deben de ser forzadas a desempeñar roles para los que no están preparados. Los líderes efectivos permiten a la gente extraordinaria dedicarse a aquello para lo que nacieron”.

 

 

 

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