CUMBRE DIRECTIVA...LA HOGUERA DE LAS VANIDADES

“La hoguera de las vanidades” está considera la gran novela de Nueva York, salió a la venta en el otoño de 1987, el año del lunes negro de Wall Street, la discoteca Studio 54 vivía su declive y Donald Trump, ya dueño de su torre de la Quinta Avenida, estaba construyendo su imperio de casinos en Atlantic City. El libro hizo muy poca gracia, ya que se regodeaba en los tópicos sobre negros y blancos y se burlaba de todo: la tensión racial, el dinero, las miserias políticas, etc. Su autor Tom Wolfe, hizo sin lugar a dudas el mejor retrato de la ciudad de Nueva York en los años 80, la ciudad eje sobre la que gira el resto del mundo. Tom Wolfe ejerció de fotógrafo que dispara su cámara desde todos los ángulos para luego reunir el abanico completo de imágenes, sin desechar ninguna, donde las más interesantes son las que nunca llegó a censurar. "La hoguera de las vanidades" tiene un protagonista principal, que está presente en todo momento y en todas las páginas de la novela. No se trata de Sherman McCoy, el exitoso broker de bolsa que reside con su mujer y su hija en Park Avenue y disfruta de sus triunfos comiendo en caros restaurantes o asistiendo a fiestas exclusivas.

Se trata, sin ninguna duda, de la ciudad de Nueva York. La vida de Sherman se complica el día en que va a recoger a su amante al aeropuerto y por error acaban perdidos por las calles del Bronx. El ejecutivo, asustado por lo que parece un intento de atraco, atropella a un chico y huye del lugar, lo que acabará por traerle problemas que se irán agravando hasta truncar los planes de una vida que se preveía perfecta. La historia de Sherman McCoy da pie a Tom Wolfe para mostrarnos todos los estratos sociales de Nueva York, una ciudad emblemática, admirada e idolatrada. De los más altos estamentos a los más bajos, del mundo de las grandes finanzas al de la delincuencia callejera, de Wall Street a Harlem. La crítica pluma de Wolfe no deja títere con cabeza y a ojos del lector resulta tan vergonzosa la pedantería y egoísmo de la clase adinerada como la miseria y desprotección en la que viven los menos afortunados. Su mayor acierto es la imagen que plasma de la alta sociedad neoyorkina, dominada por la hipocresía y la vanidad. Tom Wolfe es uno de los precursores del llamado "Nuevo Periodismo" y escribió "La hoguera de las vanidades" según las directrices de esta corriente. Se trata de una forma de novelar la información, que armoniza las virtudes del buen periodismo (veracidad, documentación, crítica social, objetividad y denuncia) con el estilo de la narrativa de ficción, ganando así en belleza, calidez y cercanía al lector.

Toda compañía a lo largo de su vida pasa por momentos de cambio que traen parejas dificultades y retrocesos en las métricas de gestión, sin embargo, este proceso tiene que ser abordado desde la colaboración de empleados, mandos y directivos con su CEO a la cabeza. Es muy común en el mundo corporativo lanzar un gran evento público (cumbre directiva), la cual debe de servir para explicar los hechos y motivos que hacen que la compañía cambie el rumbo o se reafirme en el mismo. Este acto, debe ser una palanca que impulse dicha acción. Si la cumbre es provechosa, de la misma tienen que salir una autocrítica constructiva y rigurosa de todas aquellas cuestiones donde las métricas están diciendo trimestre tras trimestre que no se están haciendo bien las cosas. Las conclusiones que extraigan tienen que ser certeras con el fin de no volver a cometer los mismos errores, sin embargo existe algo que por su importancia no puede quedar en un segundo plano, son las personas (empleados) de la compañía. Cuando digo en un segundo plano me estoy refiriendo no solo a declaraciones de los directivos en dicha cumbre, tales como; “vosotros sois lo más importante”, “vosotros podéis hacer dicho cambio”, “no creo en las palabras, creo en las personas”, donde se recalca el valor de las mismas, sino a hechos y medidas que acompañen a dichas declaraciones. No pueden ni deben existir indicadores como por ejemplo la encuesta de Clima Laboral que digan todo lo contrario de lo que se manifiesta en dicha cumbre por parte de dichos directivos. Son los empleados quienes tienen la llave para llevar a buen puerto cualquier cambio corporativo, frente a esa realidad no existe ninguna razón ni motivo que cuestione dicho hecho, sin embargo existen compañías que niegan la mayor, obviando que por más que uno oculte una realidad, no por ello el problema desaparece. La realidad a dichos directivos llega cuando trimestre a trimestre tienen que presentar resultados y cosechar aquello que sembraron. No existe por tanto mayor hecho o motivo para comprometer a una empleado que las acciones y hechos que acompañan las palabras del directivo o de cualquier otra persona.  En el fondo esta forma de actuar basada en hechos, son principios y valores del individuo, que orientan y regulan su vida en  la organización. Son además el soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en la cultura de la organización, en la forma de ser, pensar y conducirnos hacia el objetivo.

Un ejemplo de esto último sucedió en IBM con su CEO Louis Gerstner. Este directivo fue el séptimo consejero delegado de IBM, no sabía nada de tecnología, pero había demostrado sus dotes de gestión en American Express y en RJR Nabisco. Asumió la presidencia del gigante azul en el año 1993, entonces IBM estaba en una situación crítica tras sufrir un proceso judicial antimonopolio que duró trece años. El nuevo equipo directivo dio un giro radical a la compañía. Se trabajó insistentemente en marketing, para acabar con la mala imagen de IBM. Y se diseñó un sólido plan de ajuste para contener los gastos, que se habían disparado. El gigante dejó de ser progresivamente un fabricante de ordenadores, para concentrarse en el segmento de los servicios de tecnologías de la información y la consultoría. Louis Gerstner fue capaz de dar la vuelta a la cuenta de resultados de una de las compañías señeras de la industria americana. Una empresa que a su llegada en 1993 perdía 8.000 millones de dólares, y que en 1999 seis años después de su llegada  ganó 7.700 millones de dólares. Además, demostró a la industria que los servicios eran la tabla de salvación para los fabricantes de ordenadores. Este directivo sabía que en el fondo se trataba de un asunto de visión de empresa, en un mundo global a las empresas exitosas lo único que las diferencia de su competencia es su capital humano. Louis Gerstner manifestó que lo que había aprendido en IBM durante sus nueve años en la empresa es que… "La cultura lo es todo". Demostró al mundo por medio de su liderazgo que es posible realizar un cambio de actitud en las personas basado en lo que quieren los clientes y apoyado en los siguientes valores corporativos:

• Dedicación para que el cliente obtenga siempre éxito
• Innovación, que cuenta para nosotros y para el mundo
• Confianza y responsabilidad en todas las relaciones

Gerstner abrió las puertas del cambio a la cultura centenaria de IBM debido a los nuevos requerimientos del mercado a través de comunicados frecuentes, directos y honestos a los empleados. Desde el año 2001 IBM ha venido utilizando la intranet corporativa así como otros medios para contactar y lograr una participación masiva y activa de sus empleados, este ha sido uno de los factores críticos de éxito de dicha transformación corporativa. Gracias a dicha participación, sus directivos descubrieron que existían problemas burocráticos y disfuncionalidades en la atención al cliente. De Louis Gerstner fue la famosa frase: “¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?”. IBM siempre ha estado en vanguardia, a inicios de 1980 fue la primera compañía a nivel mundial que lanzó el teletrabajo para los empleados, para ello instaló terminales caseras que les permitían estar en contacto con los equipos de la compañía. En el año 2009, el 40% de los empleados globales de IBM trabajaba desde casa, lo que permitió que la compañía reducir el espacio de sus oficinas en más de 23 millones de metros cuadrados, lo que representó un ahorro de más de 100 millones de dólares anuales. Hoy sin embargo esta tendencia en la compañía ha cambiado 180°, actualmente se está quitando dicha forma de trabajar a todo el mundo. Se busca la creatividad e innovación de los empleados, para ello es necesario que  vuelvan a las oficinas con el fin de implementar espacios donde en los mismos se puedan impulsar el contacto humano, la discusión de ideas y la colaboración en un formato ágil e inmediato, que impulse dicha innovación y creatividad, factores clave en las compañías que buscan destacarse del resto.

Volviendo a las cumbres directivas, en las mismas se lanzan promesas sobre métricas a alcanzar, sin embargo las mismas tienen que ser reales y posibles, ya que sino lo que se estará ofreciendo al conjunto de miembros de la compañía es una “Vanity metrics” o métricas de vanidad. Es muy común echar mano de las mismas por el impacto que generan en la audiencia. Estas métricas son fáciles de medir o monitorizar, sin embargo las mismas nos pueden dar una falsa impresión de crecimiento, ya que el impacto que genera su valor numérico no refleja la marcha de una compañía, ni sirven para tomar decisiones clave. Al contrario que las métricas accionables, las “vanity metrics” aportan una información que aunque útil y visible, no indica ningún punto concreto de mejora, por lo que centrarse en ellas hace que perdamos de vista los puntos posibles de mejora para optimizar la estrategia. En el mundo de las telecomunicaciones es muy común echar mano de los despliegues de fibra (unidades pasadas por FTTH) como referencia de compañía líder y fuerte en el mercado donde opera. Sin embargo detrás de dicho indicador existen varios aspectos que hacen que el mismo no sea ilustrativo de unos mayores ingresos. 

Todo despliegue de red debe de llevar parejo un ROI (retorno a la inversión) por el mismo, es fundamental por esto  desarrollar la red según se va obteniendo retorno a la misma, con ello se evita inmovilizar un capital que la compañía puede necesitar en mercados maduros donde los cambios son constantes. Sin embargo el indicador de despliegue no significa una mayor ocupación y por tanto unos mayores ingresos, por ejemplo Telefónica de España tiene una ocupación del 17,79% de su red de FTTH.  Él operador tiene según su memoria tercer trimestre del 2017 un total de 3.309.300 clientes de FTTH, sin embargo su huella de fibra llegó en dicho trimestre a los 18,6 millones de unidades. Un despliegue muy superior a la capacidad de ocupación puede desembocar en consecuencias muy negativas para una compañía. Un ejemplo de esto último sucedió a la compañía norteamericana Global Crossing. Esta compañía de telecomunicaciones llego a valer en bolsa 50.000 millones de dólares, su gran proyecto de crear una gran red de fibra a nivel mundial, le llevo a endeudarse en compras corporativas y despliegues masivos de fibra, declarándose en enero del año 2002 en bancarrota con acciones que se negociaban por unos pocos centavos de dólar. Detrás de esta quiebra, se encontró una política de adquisición por un total de 16.000 millones de dólares; es decir, una cantidad que representaba cuatro veces más que su volumen de negocios anuales, lo cual desencadenó un enorme endeudamiento en un mercado de telecomunicaciones que ya se encontraba en crisis. En la documentación presentada ante los tribunales, la compañía declaraba una deuda acumulada de 12.400 millones de dólares y activos por 22.400 millones de dólares. http://bit.ly/2iaKWPF Así pues, con respecto a los indicadores es fundamental que las métricas que se fijen de forma pública sean alcanzables con el fin de transmitir credibilidad y realidad a los diferentes stakeholders (accionistas, inversores, empleados, etc.) de la compañía.

Las compañías para progresar necesitan directivos abiertos a diferentes opiniones, que muestran interés por conocer los motivos de los desacuerdos u opiniones enfrentados a sus planteamientos. Que entiendan que no siempre están en posesión de la verdad, que pueden estar equivocados y que merece la pena dedicar algo de tiempo para escuchar y considerar los puntos de vista de otras personas. Estos directivos son personas que observan los desacuerdos como medio para crecer en su conocimiento, ya que dichas situaciones ni las esquivan ni les molestan o se enfadan si las sufren, muy al contrario agradecen todo aquello que pueda suponer un escenario nuevo donde desarrollar nuevos conocimientos o habilidades con humildad. Dichos desencuentros son una oportunidad para encontrar los puntos de mejora donde poder corregir las malas prácticas en la gestión de la compañía. Son personas conscientes de que tener la razón implica cambiar sus opiniones y no reafirmarse en el célebre  planteamiento de “Sostenella y no enmendalla”.  

Tom Wolfe fue un periodista célebre por implicarse y describir sin pelos en la lengua aquello que existía en las causas sobre las que escribía. Este pope del “Nuevo Periodismo”, fue un mordaz cronista de los excesos y miserias de sus compatriotas, desplegó su poder de seducción y su habilidad a la hora de convertir el más trivial de los detalles en una fantástica historia. Sin embargo fue en su obra “La hoguera de las vanidades” donde alcanzó el cenit de esplendor al presentar una imagen de la sociedad del momento en Nueva York, en todos sus estratos. Y resultó convincente y creíble para el gran público a lo largo de las casi 800 páginas de las que consta dicha novela.

En el mundo corporativo, detrás de las luces y los efectos especiales que arrastra toda cumbre, lo sustancial comienza cuando se sale de la misma y se ponen en marcha todas aquellas medidas que permiten alcanzar los objetivos que hay fijados, con especial atención al activo más valioso que atesora una compañía, LOS EMPLEADOS.  El CEO y su equipo directivo tienen el deber y la obligación no solo de conquistar la voluntad y generar ilusión a los empleados el día de dicha cumbre con los mensajes que lanzan, sino todos los días con hechos y acciones que sean un ejemplo ilustrativo, de que lo que se pregona es lo que se exige al resto de miembros de la compañía. Si así lo hacen, disfrutaran de todos los retos a los que se tenga que enfrentar la compañía, pero si no lo hacen, lo que sucederá es que dicha compañía padecerá lo que Sherman McCoy en la novela de Wolf… Que su mundo se derrumbe sin que nadie lo pueda evitar.

 

Ya lo dijo Tom Wolf: “Con una mentira es posible que engañes a alguien; pero cualquier mentira te dice a ti mismo una gran verdad indiscutible: eres débil”.