FEELINGS MANAGEMENT (ESTADO EMOCIONAL DE LA COMPAÑÍA)

Un profesor delante de su clase de filosofía, sin decir palabra, cogió un bote vacío de mayonesa y procedió a llenarlo de pelotas de golf. Después preguntó a los estudiantes si el bote estaba lleno. Los estudiantes estuvieron de acuerdo en decir que sí. Así el profesor cogió una caja llena de canicas y la vació dentro del bote de mayonesa. Las canicas rellenaron los espacios vacíos entre las pelotas de golf. El profesor volvió  a preguntar a los estudiantes si el bote estaba lleno y ellos volvieron a decir que sí. Después el profesor cogió una caja de arena y la vació dentro del bote. La arena llenó todos los espacios vacíos y el profesor preguntó de nuevo si el bote estaba lleno. En esta ocasión los estudiantes respondieron con un sí unánime. El profesor rápidamente sacó dos cervezas de debajo de la mesa y vació su contenido en el bote, y efectivamente llenó todos los espacios vacíos entre la arena. Los estudiantes rieron.
Cuando pararon las risas, el profesor dijo: "Quiero que se den cuenta de que este bote representa la vida. Las pelotas de golf son las cosas importantes como la familia, los hijos, la salud, los amigos, el amor, cosas que te apasionan. Son cosas que aunque perdiéramos todo lo demás y nada más nos quedara esta, nuestra vida aún estarían llena. Las canicas son las otras cosas que nos importan, como el trabajo, la casa, el coche, etc. La arena es todo lo demás, las pequeñas cosas. Si ponemos la arena en el boto en primer lugar, no habrá espacio para las pelotas de golf. Lo mismo ocurre con nuestra vida, si utilizamos todo nuestro tiempo y nuestra energía en las cosas pequeñas, nunca tendremos espacio para las cosas realmente importantes.
Presten atención a las cosas cruciales para su felicidad: Jueguen con sus hijos, dense tiempo para ir al médico, salgan con su pareja a cenar, practiquen su afición favorita. Ocupen su tiempo en las cosas que realmente importan, establezcan sus prioridades, el resto es sólo arena".

Los sentimientos son grandes impulsores que cuando los individuos los emplean de forma racional resultan de gran valor para la consecución de las metas que tenga fijada la compañía, sin embargo cuando se utilizan de forma negativa son enormes frenos al correcto desarrollo de las organizaciones en la consecución de sus metas. Que las personas con quienes trabajamos desarrollen al máximo su potencialidad no depende exclusivamente de nosotros, pero sí también de nosotros. El “querer” no se aprende como por ejemplo él razonamiento, pero puede cultivarse desde un punto de vista organizacional (global); es decir, desde la perspectiva que incluya la formación de la persona en su conjunto (habilidades más valores y principios).

Algunas medidas que pueden tomarse para gestionar adecuadamente los sentimientos organizativos son las siguientes:

1. Comunicar únicamente aquello que los demás pueden asumir.
2. No descargar “tormentas” o inquietudes personales ante quienes nada pueden hacer por resolverlas.
3. Comunicar siempre aquello que ayuda.
4. Comunicar con claridad, huyendo del doble lenguaje, de las “agendas ocultas”.
5. Expresar entusiasmo por las capacidades ajenas, superando envidias que en algunos producen los éxitos ajenos.
6. Mantener una visión positiva en las situaciones difíciles (ser optimista). De diez amenazas sólo se cumple una. Preocuparse por las diez y trasladar esa intranquilidad a los demás es superfluo y dañino.
7. Aceptar que no todo sale bien, el mundo no está hecho a nuestro gusto.
8. Reconocer la visión de los demás, existe más visiones que la nuestra y no por ello tienen que estar equivocados.  
9. No empeñarse en valorarlo todo. ¿Cuánto vale el buen tono en una oficina? Quizá no sea medible, pero en el corto, el medio y el largo plazo la cuenta de explotación se ve afectada muy positivamente.
10. No imaginar que los demás son nuestros enemigos, o prejuzgar sus malas intenciones. Ser ingenuo puede facilitar la confianza; ser quisquilloso aleja a la persona del trato sincero y productivo.

Las compañías hoy en día reclaman directivos que sepan conectar positivamente, de forma optimista con la gente que trabaja con ellos. Si ese vínculo falla, la más sólida de las compañías está abocada a venirse abajo. Cuando funciona el vínculo emocional a pesar de las borrascas que se sucedan, el éxito estará asegurado.

Es fundamental diagnosticar el estado emocional de la compañía y de los equipos que la integran, para de esta forma cambiar los sentimientos colectivos de sus integrantes, a  fin de alinear dichas emociones con los objetivos de la organización y  trabajar alineados hacia una misma meta. Se hace imprescindible desarrollar estrategias de transformación que faciliten el estado de “pertenencia” para lograr  un alto compromiso de los empleados de la plantilla y con ello lograr la consecución de unos resultados que hagan que la empresa sea competitiva. Los sentimientos de una organización son todos aquellos que poseen las personas que la integran, si las personas dentro tienen miedo, la organización reaccionará con miedo ante cualquier dificultad, si las personas tienen confianza en sus capacidades, la organización confiará en que puede lograr sus metas.  
 

Resulta claro, que el manejo de las emociones es fundamental en la toma de decisiones, sobre todo en las de mayor importancia. El Feelings Management o gestión de los sentimientos organizacionales es fundamental en el manejo de equipos de trabajo. Este modelo tiene sus orígenes en la existencia de cinco estados emocionales a saber: miedo, enfado, tristeza, alegría y estabilidad. Por lo general, un equipo o compañía puede estar dominado por uno de estos cinco estados emocionales, lo importante es conocer cuáles son los motivos que están influyendo en el equipo así como aquellos factores del entorno y los efectos de estos que estén causando dichas tendencias, implementando estrategias correctivas de dichos estados emocionales.

El capital humano es el bien intangible más importante que poseen las compañías, la mayoría lo saben, pero pocas trabajan realmente en él para hacerlo valioso.  No se trata simplemente de retener a los empleados como si fueran esclavos porque tienen que realizar su trabajo y generar una rentabilidad para los diferentes stakeholders, es entender que cuanto mejor formados estén más fructífera será la vida de ellos, de sus directivos y de la compañía avalada por unos inversores. Los individuos poseemos un alma que busca ansiosamente la felicidad, las organizaciones o compañías tienen la felicidad cuando existe congruencia entre la misión y la visión de la compañía, ahí está la esencia de una empresa, es lo que no debe perderse de vista para lograr las metas fijadas. Una compañía bien llevada aporta felicidad a las personas que la integran, pero mal llevada, es un suplicio para sus integrantes.

Las personas son potencialmente cumplidoras de los requisitos que la teoría de recursos y capacidades señala como necesarios para generar ventaja competitiva (Barney, 1991), pero para que esto se produzca es necesario desarrollar habilidades, originar nuevos conocimientos, fomentar la cohesión en los equipos de trabajo… en definitiva, transformar la capacidad de las personas en conocimiento y creatividad que generen resultados tangibles. Ahora bien, nada de lo anterior será posible si no se cuenta con la implicación y el compromiso de los empleados. Con lo cual, en última instancia, cabe preguntarse ¿cómo generar ese compromiso?, para que los empleados asuman los objetivos y valores de la organización, que sientan el firme deseo de desplegar su potencial esfuerzo en beneficio de la compañía y que quieran seguir siendo miembros de la misma (según la definición de compromiso de Michael Porter 1974). Y llegamos inevitablemente al Clima Laboral, una cultura acorde con los valores personales, la equidad en el trato el ejemplo en los comportamientos, la asunción de valores por mandos y directivos que comprometan y sean ejemplo al resto de la plantilla, etc., serán factores determinantes para fomentar dicho compromiso (Meyer y Allen, 1997).  Para el empleado, su mando directo es él que de una forma más cercana y directa representa a la organización, es su actuación la que evidencia las políticas y estrategias generales, a quien acuden sus subordinados a pedir información o explicaciones y él que actúa en nombre de la compañía cuando evalúa, premia o castiga una determinada acción. Cuando un empleado tiene un estrecho vínculo con su superior inmediato, puede llevarle a pensar que la fluidez de la comunicación entre ambos y el buen trato que recibe por su parte, son característicos no sólo de su relación particular con dicho mando sino que es lo que ocurre en general en la empresa, aumentando su compromiso con la misma. Buscar el compromiso solamente con palabras apelando al orgullo, al sentido de pertenencia y a futuras experiencias ilusionantes es cuando menos no entender nada del sentir de las personas, ya que son ellas las que todos los días tienen que lidiar con situaciones difíciles, en las que tienen que tener referencias y ejemplos de comportamientos que inspiren y sean su ejemplo. Por eso cuando uno oye a un directivo apelar solo con palabras a que las emociones de las personas se pongan a disponsición de la compañía como una OBLIGACIÓN sin que el mismo directivo haga nada desde dentro de la compañía para corregir comportamientos y acciones que deterioran el Clima Laboral, es como pedir peras al olmo, queda muy bien en el foro que lo comunica llevándose unos aplausos pero el problema sigue estando ahí.

 

Esta situación actual de ligero crecimiento después de haber salido de una crisis de siete años nos proporciona una magnífica oportunidad para aplicar el  Feelings Management, la situación de un gran número de empresas y la coyuntura económica en general está creando en los equipos de trabajo sentimientos de tristeza o miedo por el devenir futuro. En el plano individual muchos empleados  seguramente están sufriendo procesos de desmotivación, abatimiento, apatía, estrés, afectando el éxito y la productividad de las empresas debido precisamente a esa falta de gestión en la emoción colectiva que vincule la misma hacia la meta fijada. Es una necesidad y obligación que el directivo que lidera el equipo sea consciente de ello, sino es obvio que la perdida será considerable para el conjunto de los stakeholders que integran la compañía.

La anécdota del comienzo de dicho post, termina cuando uno de los estudiantes levanta la mano y pregunta que representaba la cerveza. El profesor sonrió y dijo: "Me alegro de que hayas preguntado. La cerveza sólo muestra que no importa cuán ocupada este tú vida, siempre hay lugar para un par de cervezas con un amigo".

 

Ya lo dijo Stephen Covey: “Un principio fundamental de la calidad total que se escapa a demasiados gerentes es: no se puede mejorar continuamente los sistemas y procesos interdependientes hasta perfeccionar progresivamente las relaciones interdependientes interpersonales”.