VALORES Y PRINCIPIOS, ¿ES SUFICIENTE PARA CONQUISTAR AL CLIENTE?

Southwest Airlines es una aerolínea low-cost que a sí mismo se define como la línea aérea que lleva más 38 años generando beneficios a la vez que logra el menor número de reclamaciones del consumidor y con el número de viajeros más grande del país (más de 100 millones de viajeros al año). Si la cifra es realmente espectacular, el secreto de dicha cifra está en su enfoque estratégico: la orientación al cliente mediante la orientación al empleado. Es decir, la máxima estratégica de Southwest es liderar la fidelización y creación de valor al empleado, con el absoluto convencimiento de que si logran dicho objetivo, será el empleado el protagonista activo de la creación de valor al cliente, y por tanto, fidelización del mismo. Como se recoge en un documento elaborado por el Center for Reputation Leadership “la estrategia de la compañía aérea líder en Estados Unidos no se centra en gestionar la calidad y el buen servicio de sus clientes, sino que parte de gestionar la satisfacción de sus empleados. Este radical enfoque le ha dado buenos resultados a Southwest Airlines desde su creación hasta la actualidad; tanto es así que incluso dentro de las fusiones que ha tenido la compañía con otras empresas, el núcleo principal ha sido pensar primero en la satisfacción de los empleados. Este enfoque define una cultura corporativa muy enfocada y sólida a lo largo de su historia”. Ahí radica la clave: la creación de una sólida cultura de enfoque al empleado, la cual estos trasladan a los clientes. Y ello tiene una aplicación clara y concreta en los procesos estratégicos y operativos de la compañía, empezando por el plano más elevado: la definición de la misión de la empresa, en la que se puede apreciar la poderosa orientación a crear valor a los empleados:

“The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivery with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.

To Our Employees

We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the efectiviness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest costumer”. http://bit.ly/1TabtpK

A partir de la declaración de la misión, en la parte que afecta a los empleados, se desarrolla una clara definición de la cultura de Southwest, que se verbaliza en tres principios que rigen “el estilo de vida Southwest”: http://bit.ly/27iM1rP

Estos principios son (el trabajo duro con el deseo de mejora, la capacidad de sacrificio y el talante innovador), que se funden con principios relativos a la orientación al cliente (poner a los otros en primer lugar, respeto, proactividad en el servicio) y que finalmente se combinan con principios que tienen que ver con la satisfacción y autorrealización del empleado (diversión, disfrute, celebración, pasión). Una mezcla explosiva (en el mejor sentido) y decididamente ganadora. La diferencia de Southwest con muchas empresas que declaran principios similares, es que Southwest lo dice y lo cumple.

Es fundamental conocer bien a los clientes y saber qué es lo que buscan  y a qué le dan valor. Es evidente que los clientes buscan incrementar sus expectativas de valor con las limitaciones del coste del producto, ósea (recibir más valor por menos dinero), esto determinará su actuación en base a dicha percepción, con lo que finalmente el valor percibido determina la probabilidad de repetición de la compra que se realiza. Para ello el cliente dispone de una amplia gama de productos o servicios, precios y suministradores potenciales donde escoger. Mantener relaciones estables con los clientes y empleados más productivos se ha convertido en una prioridad para las compañías. Ya no basta con reducir la estrategia empresarial a vender y cobrar por los productos o servicios que se prestan. La competencia es cada día más fuerte y los clientes son más exigentes ya que disponen de mayores fuentes de información. Por este motivo, atraer, retener y fidelizar a los clientes se ha convertido en un factor estratégico. A las empresas cada vez les cuesta menos cuidar y mimar a un buen trabajador, ya que la supervivencia de la compañía depende en gran medida de retener a sus clientes ya que sin ventas y flujo de caja no existe posibilidad de supervivencia. En un mercado en el que todas las compañías compiten por los mismos clientes, con productos similares y con pocos nichos sin explorar, el empleado es el factor determinante que marca la diferencia para poder retener y fidelizar dicho cliente a su compañía.  

Las empresas de éxito son aquellas que de forma consciente y voluntaria logran generar una mayor percepción de valor en sus mercados en sus tres facetas o dimensiones del valor: valor de compra, valor de uso y valor final. Pero la buena gestión empresarial se basa en mantener en equilibrio el coste, precio y valor vigilando las tendencias y cambios que puedan alterar el equilibrio en el futuro, bien sea para bien o para mal.

El cliente normalmente compra a la empresa que le proporciona la mayor expectativa de valor, entendiendo como “valor percibido “a la diferencia entre el valor total que recibe el cliente y el coste total en el que incurre. El “valor total recibido” es el conjunto de ventajas que espera recibir, y el “coste total del cliente” es el conjunto de costes que tendrá que aceptar el cliente a la hora de valorar, adquirir, utilizar y retirar el producto o servicio comprado. En cualquier caso es importante saber que los clientes actúan con diferentes jerarquías de valor, existe un modelo que es el de Noriaki Kano segun el cual podemos distinguir cuatro niveles de atributos, son:

• Básico: Atributos absolutamente esenciales, en ellos no tiene ningún sentido la compra.
• Esperado: Atributos que el cliente da por supuestos como consecuencia de las prácticas habituales del mercado.
• Deseado: Atributos que el cliente no espera necesariamente pero que conoce y aprecia.
• No previsto: Atributos imprevistos sorpresa que agregan valor para el cliente más allá de sus deseos o expectativas lógicas.

                                                                          Modelo Noriaki Kano

Sin embargo explicada esa relación entre valor y coste para el cliente como dije anteriormente con él modelo de Noriaki Kano, existe una estrecha relación entre la fidelización de clientes y empleados. Si los empleados están motivados y satisfechos con el trabajo que realizan, se habrá cumplido el primer paso y fundamental para que nuestros clientes estén también satisfechos. Un empleado motivado transmitirá ilusión, confianza y credibilidad. El coste de ganar un cliente nuevo es cinco veces más  caro que fidelizar a uno que ya se tiene. El trabajador comprometido vincula sus emociones y sentidos, a otros departamentos como parte de una empresa, alineándose con la estrategia y valores corporativos. Todo ello es lo que podríamos definir como la fidelización, alineación, retención y motivación del empleado. Es fácilmente comprensible entender que un trabajador identificado con los valores de la empresa se esmerará más por defenderla en el ámbito donde este implicado. Y es que el empleado comprometido traspasa la barrera laboral para convertirse en una forma de vida, de orientar el trabajo y de defender una empresa. Si los empleados creen en su empresa serán los primeros prescriptores de la misma, resaltando sus fortalezas e hitos. Todo ello irá generando una oleada de “deseo y simpatía” que llegará al subconsciente de muchos otros posibles empleados potenciales, un poco lo que está ocurriendo con Google en la actualidad. Al final de este proceso, los trabajadores actuales no querrán marcharse de la compañía, y los trabajadores con mayor talento o ambición de otras empresas querrán venir a la nuestra.

El resultado final de tener unos empleados comprometidos con su compañía será:

• Diferenciación en el trato al cliente
• Fidelización de clientela
• Mensajes a tu mercado más directos
• Incremento de la productividad
• Gran reputación, recuerda que cuando escuchamos a un empleado identificado con su empresa.

Al final de lo expuesto anteriormente, los valores y principios son fundamentales para dotar y desarrollar unos comportamientos y aptitudes, pero existen otra serie de variables que no se deben perder de vista: son todas aquellas que hacen que el empleado se siente comprometido con la compañía como es por ejemplo, EL CLIMA LABORAL. 

Ya lo dijo Thimothy Ferriss: “Normalmente, lo que nos da más miedo hacer es lo que más necesitamos hacer”.