En 1983, un equipo de Shell se propuso estudiar la
supervivencia de las empresas a largo plazo. Se buscaron compañías que
existieran desde el último cuarto del siglo XIX –es decir, que tuvieran más de
cien años–, que fueran importantes dentro de su sector y que todavía
conservaran una fuerte identidad corporativa. En el estudio se encontraron
treinta empresas, ubicadas en Norteamérica, Europa y Japón. Estas empresas
tenían entre cien y setecientos años. De ellas, 27 se encontraban
razonablemente bien documentadas. Algunas de ellas eran DuPont, Grace,
Mitsui, Sumimoto y Siemens. La primera conclusión que se puede extraer es, que el promedio de
vida de las corporaciones es más corto que su potencial de vida. Un
estudio de la lista Fortune 500
confirma que el promedio de vida de las empresas es de menos de
cincuenta años, mientras que su expectativa de vida se eleva hasta los cien
años. La segunda observación del estudio Shell –y la que más interesa para
este post– es que esas empresas son muy buenas en cuanto a la dirección del
cambio. Stora
constituía el ejemplo más representativo del estudio, ya que sobrevivió a
la Edad Media, a la Reforma, a las guerras de 1600, a la Revolución Industrial
y a las dos guerras mundiales del siglo XX. Casi toda la vida ha
dependido de mensajeros, jinetes y barcos para enviar mensajes; y en los
últimos tiempos, de teléfonos, aviones y redes electrónicas. El portafolios de
negocio de Stora
ha cambiado de manera continua: del cobre a la explotación forestal, de
la fundición de acero a la energía, y, eventualmente, se encuentra fabricando
papel, pulpa o productos químicos. Su producción y su tecnología han
cambiado a través del tiempo: del vapor a la combustión interna, a la
electricidad o a los microchips…y Stora continúa reinventándose en un mundo que
cambia permanentemente.
Las organizaciones se ven
obligadas a cambiar por motivos relacionados con su propia
supervivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento
programado. Otras veces dicho cambio viene debido a la
necesidad de responder a las exigencias internas que tocan con su propia
evolución y entropía (desorden), tanto como para enfrentar las exigencias
externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la
competencia en que se inscriben. Así pues, el cambio organizado
viene cuando se incluyen estrategias, acciones, estructuras,
comportamientos y tecnología que sirven para abordar los nuevos retos y
problemas a los que se enfrenta la compañía. El principal criterio que
rige el cambio es, el deterioro de los indicadores en la gestión que
impactan en los retos y metas que fijan los directivos dentro de la compañía.
Estos indicadores de eficacia y eficiencia delatan problemas estructurales y
conductuales de dichos recursos materiales o humanos con los que cuenta la
misma. Entre dichos criterios pueden estar: los beneficios, el volumen de
ventas, el ausentismo, la rotación del personal, los costes, el Clima Laboral,
etc.
Siendo más precisos las
principales factores que llevan a cambiar a las organizaciones son las
tendencias del entorno constituidas por los factores internos
(estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad)
y factores externos: sociales, económicos,
políticos, legales, culturales y ecológicos. Todos estos factores se
están viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las
particulares repercusiones que tengan sobre la organización y, segundo, desde
el abordaje que les den los directivos.
El profesor John Kotter se
graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) con una licenciatura
en Ciencias en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación en 1968, luego
obtuvo un Master en Ciencias del MIT en 1970 y en la Universidad de Harvard, un
Doctorado en Administración de Empresas 1972. A los 24 años ingresó en el
cuerpo académico de Harvard, donde fue nombrado profesor titular con 33
años, en 1980. Es considerado como uno de los autores más importantes e
influyentes del management contemporáneo. En el año 2001 fue elegido como el
gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.
Autor de 18 libros publicados en más de 50 idiomas, es una referencia en
gestión del cambio a nivel mundial.
Sus aportes a los temas del
liderazgo y el cambio organizacional siguen orientando la agenda en la gestión
de multitud de compañías en todo el mundo, bajo un enfoque práctico y dinámico.
Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a nivel
internacional (reestructuraciones, cambio de estrategias, programas de calidad,
renovación cultural, etc.), John Kotter destaca 8 errores que explican
por qué las empresas fracasan:
- Permitir un exceso de complacencia
- No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa
- Subestimar el poder de una visión
- Falta de comunicación de lo que es la visión
- Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
- No dar lugar a triunfos a corto plazo
- Cantar victoria demasiado pronto
- Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa
El otro día leía unas
declaraciones de un directivo donde aseguraba, que con
un 30% de gente comprometida y motivada ya era suficiente para generar dicho
cambio. John Kotter sugiere que para que el cambio ocurra con éxito,
el 75% del personal debe “comprar” dicho cambio. En otras
palabras, se debe trabajar duro en este primer paso e invertir con el fin de
captar el mayor número de adeptos, ya que este paso es esencial para el
devenir de dicho proyecto.
Para identificar las
fuerzas que se oponen a dicho cambio, los directivos y patrocinadores del mismo
(agentes del cambio) deben de establecer unos indicadores (kpi´s) sobre
dichos comportamientos opositores al mismo. Dichas resistencias pueden venir de
factores tales como:
- El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la compañía.
- La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio.
- La falta de percepción sobre la necesidad de cambio.
- La aparición de actitudes de enemistad como de “ellos vs. nosotros”
- La generación de amenazas para la experiencia o antiguedad en la empresa, la posición jerárquica y la estabilidad laboral.
- La salida de la "zona de confort" de una burocracia demasiado rígida.
- La incitación o temor a lo desconocido.
En 1998 la Consultora Arthur
Andersen, efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por
grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido
su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
33% = No está seguro de
cómo resultó el cambio
27% = No muy exitoso
27% = Demasiado pronto para
saber
9% = Muy exitoso
4% = Moderadamente
exitoso
A la vista de los resultados,
sólo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad; el resto tiene una
percepción cuando menos ambigua. Adicionalmente la encuesta arroja que la
mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados
del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero)
a atender la problemática de la transición.
A la hora de indicar cuáles son las causas de los
fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseñada y
estudiada por Arthur Andersen convergen en ciertos aspectos:
Piénsese que la mayoría de las causas expuestas
tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas,
sólo las “limitaciones de los sistemas en uso” parecieran estar
relacionadas con aspectos técnicos.
Para que un
cambio sea efectivo no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología
adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87
por ciento de sus recursos para implementar el mismo. Cuanta más gente afectada por un cambio, participe
en las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poner en
prácticas dichas decisiones. Los cambios teledirigidos únicamente
desde la dirección están abocados al fracaso si no se entiende la relación de
fuerzas que subyace en el proceso del mismo. Esto es, aunque la dirección
ostente el poder para instaurar dicho cambio, existirán fuerzas que opondrán un
nivel de resistencia directamente proporcional al poder de influencia que
tengan sobre los grupos internos. Desde otra perspectiva diríamos
que la velocidad del cambio está determinada por una ley de la inercia, esto
es: si la organización
está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente mientras
que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a
oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del
cambio será menor.
Existen
dos fuentes de resistencia al cambio:
A. Las fuentes del individuo, que tienen que ver con los hábitos
personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y
la protección al mundo personal.
B. Las fuentes de la organización, que incluyen:
1.
La inercia de la propia estructura, se relaciona con el contexto
que consolida las estructuras y adapta a las personas para que acepten
las condiciones que se van creando.
2.
Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones
coherentes con la totalidad de la organización.
3.
La inercia del grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de
los grupos.
4.
Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio
y la permanencia de los expertos afectados.
5.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración
del poder es amenaza para quienes ocupan dichos cargos de poder, tanto formal
(cargos) como el poder informal (líderes sin cargo).
6.
Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos
que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.
1. Educación y comunicación
2. Participación
3. Facilitación y apoyo
4. Negociación
5. Manipulación y cooptación
6. Coerción
Se dice que el proceso de cambio tiene que ver con
causas identificadas y no identificadas que lo producen, pero también con
planes explícitos y realistas que puedan generarlo. Lo cual conduce a
una tercera opción. Aparte de las causas y los planes es importante también
considerar los agentes que lo dirigen (directivos y agentes de dicho
cambio). Los agentes del cambio, son aquellas personas que tienen
la función de catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la
coordinación dicho proceso, en otras palabras, gobiernan el cambio.
Dichos agentes son internos y externos, y según el tipo de participación son
generadores, implementadores y adoptadores del cambio.
En
general, el cambio es un proyecto que requiere ser liderado y
dirigido por directivos con un diagnóstico claro de la situación, del cual
resultará un propósito de transformación, con un diseño diáfano, con costos
establecidos e inscrito dentro de la planificación de la propia compañía. Lo
cual no es posible lograr si no existe el respaldo institucional de la empresa
y el compromiso y conocimiento de todos sus integrantes.
Si bien es difícil cuantificar los costes
económicos que existen de un ineficiente control y gestión en la transición a
dicho cambio, ya que estos no aparecen ni se registran en los balances de las
compañías en forma de pérdidas, no se debe olvidar que dichos costes tienen
otras manifestaciones y percepciones en los integrantes de las mismas. Estos
otros costes son también muy gravosos y permanecen por mucho tiempo en la
memoria colectiva de la organización:
•
Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
• Esfuerzos
duplicados y costes elevados.
• Fijación
de objetivos más complejos pero con menor cantidad de recursos materiales y
humanos.
• Retorno a
las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida
de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros
procesos de cambio.
• Efectos desfavorables en el Clima
Laboral de la compañía.
• Pérdida de
legitimidad en la cadena de liderazgo.
Para terminar este post, decir que las compañías
necesitan liderazgos
confiables, que trasmitan realidades contrastadas con hechos que
suceden en las mismas y que todo el mundo vea y perciba. Para ello es
necesario que dicha información sea depurada y real, donde la propaganda no
tenga sitio cuando se comunica algo. Se puede resumir este post con
una imagen muy explícita de lo que se habla en el mismo, para el desarrollo y
la supervivencia de una compañía cuando aborda un cambio, es
necesario que ésta aprenda de la vida de los gansos. La ciencia ha
descubierto que los gansos vuelan en “V” porque,
cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al
ganso que va detrás de él. Volando en forma de “V”, la
bandada completa refuerza más del 70% su poder de vuelo. La deducción
fundamental que una
compañía y sus directivos tienen que aprender de esta forma de volar es la
siguiente: cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de
comunidad, podemos llegar, más fácil y más rápido, donde deseamos, es el
beneficio del apoyo mutuo. El ejemplo de Stora debe ser una guía para aquellas
compañías que emprenden dicho camino.
Ya lo dijo John P. Kotter: “El cambio está
consolidado cuando se convierte en "la manera de hacer las cosas".
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