El
20 de abril del 2010 se produjo un estallido en la plataforma Deepwater Horizon
ocasionando la muerte a 11 trabajadores. El derrame de crudo de
BP fue el mayor vertido de petróleo efectuado en aguas marinas según las
estimaciones efectuadas el 2 de agosto por un panel federal de científicos
llamado Flow Rate
Technical Group. Este panel afirmó que el vertido fue el equivalente a unos
4,9
millones de barriles de petróleo. La mancha de petróleo afectó los
estados de Texas, Mississippi,
Alabama, Florida y Lousiana, el más impactado con más de 110 Kilómetros
de las costas fue
Lousiana. Afecto además a las costas de México y Cuba… Los científicos
descubrieron columnas de petróleo de hasta 35 kilómetros ubicadas a 1.066 kilómetros
por debajo del Golfo. En el derrame de BP se hizo el mayor uso de
dispersantes químicos de toda la historia de los Estados Unidos (1,8
millones de galones de dispersante, tanto en la superficie como directamente en
el pozo con una técnica nunca probada antes. Los dos tipos de dispersantes usados
en el derrame del Golfo de México fueron: Corexit/9500 y
Corexit/9527,
capaces de matar o afectar el crecimiento de una amplia variedad de especies
acuáticas. Los efectos del derrame y del uso de dispersantes químicos
expusieron al conjunto de los ecosistemas del Golfo a un estado crítico a largo
plazo, amenazando su estabilidad y las posibilidades de existencia de las
diferentes especies que lo habitan. Se produjo la
muerte masiva de poblaciones de animales, plantas y microorganismos, así como
cambios en la reproducción y estado de salud de la fauna. La acumulación de
crudo en algas y especies sésiles como (esponjas, ostras, corales, etc.),
provocó una asfixia generalizada. Se prevén una cadena de impredecibles
fenómenos que afectaran seriamente a los sistemas termo-reguladores del
clima a nivel planetario.
Los
impactos se hicieron sentir en lugares muy alejados del lugar del vertido, los
datos por satélite de la zona del derrame en tiempo real de mayo-junio de 2010
muestran por primera vez una ruptura rápida de la Loop Current,
una corriente oceánica cálida que es una parte crucial de la corriente del
Golfo, lo que podría desencadenar una reacción en cadena de imprevisibles
consecuencias para el clima mundial. El 17 de junio, dos
meses después de la explosión de la plataforma, el consejero
delegado de BP, Tony Hayward,
comparece ante una comisión del Congreso de los Estados Unidos por
primera vez. Hayward
pide disculpas tras el chaparrón de críticas de los congresistas. El 18 de
junio el presidente de BP, Carl-Henric Svanger,
decide tomar las riendas para restablecer la reputación de la petrolera y aparta
al consejero Hayward
de la gestión del vertido. Al día siguiente, el consejero se va de regata en su
Reino Unido natal, generando de nuevo la polémica. El 23 de junio
ante la avalancha de críticas recibidas por la situación de la regata de su
consejero, BP relega a Tony Hayward de
la gestión directa del vertido. En su lugar, la compañía crea un departamento
especial para gestionar esta catástrofe medioambiental, dirigido por el
director del consejo de administración de BP, Bob Dudley, ciudadano
estadounidense que se crio en Mississippi (EEUU). BP indicó que esto no suponía
que Hayward dejara
de tener poder ejecutivo sobre la situación, ya que Dudley
tendría que informarle de manera directa sobre la marcha de las operaciones. El
16 de julio BP anuncia que ha conseguido sellar la fuga de crudo por completo,
casi tres meses después de haberse producido la explosión de la plataforma http://bit.ly/11dyZOl Posteriormente la
petrolera llegó a un acuerdo de principios con la justicia estadounidense y con
los cinco estados afectados tras la explosión de su plataforma para pagar
18.700 millones de dólares en un plazo de 18 años. El acuerdo con Alabama,
Florida, Luisiana, Misisipi y Texas, que incluye también las demandas
presentadas por más de 400 entidades de gobernación local, es el mayor
alcanzado por una compañía en la historia de EE.UU. No obstante, el acuerdo no
cubría otras demandas pendientes de particulares o empresas.
En la década de los 80 muchos expertos en valoración
de empresas aseguraban que el 70% del valor de un negocio dependía de
sus activos tangibles y un 30% de lo que aportaban sus activos intangibles.
En la actualidad esta valoración se ha invertido, ahora se cree que entre un 70
u 80% del valor de una compañía depende de la calidad y gestión que efectúe de
sus activos intangibles, como por ejemplo; la marca, las patentes, la propiedad
intelectual, la innovación, el liderazgo y la capacidad y habilidades del equipo
directivo, la calidad de los recursos humanos, etc. Uno de los intangibles
que tiene mayor peso es la reputación corporativa. La
RAE (Real Academia Española de la Lengua) define la reputación como: “la
opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo” o “el prestigio o
estima en que son tenidos alguien o algo”. Actualmente la sociedad en su
conjunto demanda una mayor transparencia, ética y responsabilidad social por
parte de las compañías con los diferentes stakeholders con los que interactúa. La
gestión correcta de dicho intangible es una oportunidad enorme de creación de
valor para los diferentes stakeholders que integran la compañía. La reputación
corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre una
compañía los diversos grupos de interés con los que tiene relación
(stakeholders), tanto internos
(trabajadores, proveedores, etc.) como externos
(clientes, inversores, etc.). Esta acción
continuada de la compañía permite distribuir valor al conjunto de grupos de
interés que la integran y con los que se relaciona. La reputación corporativa parte
de una regla o máxima en el comportamiento, la imagen que se proyecta hacia la
sociedad tiene que ser coherente con las actuaciones que realiza.
Ranking
2016 de las diez empresas españolas con mejor reputación corporativa.
La reputación corporativa es
un atributo multidimensional y transversal dentro de las compañías.
Es multidimensional porque influye en múltiples dimensiones
y atributos de la compañía (Kpi) como por ejemplo; ventas, ingresos, pedidos,
etc., y es transversal porque en el
plano operativo repercute en todas las áreas y departamentos que
componen la compañía. En las compañías que sufren alguna situación o hecho donde su reputación se
puede poner en entredicho como fue el caso de BP (British Petroleum), uno de
los primeros signos que denotan que no se están haciendo bien las cosas es el
exceso de información o en su defecto, la falta de la misma. Una de
las cuestiones centrales para abordar una crisis de reputación es reaccionar
rápido, dando la cara y ofreciendo explicaciones veraces, precisas y
concisas del problema, sin saturar al cliente, usuario, inversor, empleado o
cualquier stakeholders con el que interactúa dicha compañía.
Obviamente ante este hecho, las respuestas y comunicaciones que tienen que
ofrecer los directivos a la opinión pública deben de estar alineadas con la
respuesta y explicaciones que ofrece la compañía a nivel global, facilitadas a
ser posible por un portavoz que unifique y represente la voz oficial de la
compañía. Para ello no hace falta decir que respuestas por parte de
directivos como: “Esto no es mi responsabilidad”…” Yo estoy de vacaciones y hay otras
personas que velan por dicho tema…” o cualquier otro tipo de comentario que sirva para quitarse el
problema de encima, es una foto que degrada y retrata el compromiso y
preocupación que emana de la compañía, ante una situación que afecta a
su imagen y responsabilidad. La orfandad de explicaciones y falta de compromiso
con los problemas son dos hechos que la sociedad no perdona a cualquiera que
gestione una crisis. Ante un hecho de esta gravedad, la humildad y
cercanía de los directivos juega un papel clave a la hora de facilitar las
explicaciones. Todo esto unido como dije anteriormente a unos
comportamientos alineados al problema, como por ejemplo: si estoy de vacaciones vuelvo y
me pongo al frente del problema donde sea visible mi compromiso con el mismo…
Cosa que por ejemplo no sucedió con el consejero delegado de BP. Su
“escapada” a la isla británica de Wight unida
a unas declaraciones en las que afirmó que quería “recuperar” su vida anterior provocó la ira de los políticos
norteamericanos. El propio jefe de gabinete de la Casa Blanca, Rahm
Emanuel, lo criticó así: "Creo
que podemos llegar a la conclusión de que Tony Hayward no va a tener una
segunda carrera profesional como especialista en relaciones públicas”.
Otro de los factores que determinan si una
compañía está preparada y reacciona correctamente ante una crisis de reputación
viene
del establecimiento de protocolos que sirvan para paliar y mitigar dichas
situaciones. Una de las cuestiones centrales de una crisis, es que
una vez paliada y mitigada la misma se debe de establecer una revisión de los
mapas de proceso establecidos que impidieron la misma, de forma que se puedan
establecer las causas raíz de dicho problema y los responsables. El
análisis de causa raíz (ACR) se utiliza para investigar cuáles
son las causas que han originado un determinado problema o incidencia.
Determinar bien las causas raíz de una crisis es imprescindible para poder
definir acciones correctivas apropiadas que la solventen y que eviten la
repetición del problema en el futuro. En el caso del accidente de la plataforma
de BP lo peor de la tragedia es que se podría haber
evitado. BP
no contaba con un plan concreto de emergencia en caso de vertidos en la
plataforma y la Agencia Federal que concedía las licencias, fue eliminada por
Barack Obama ante la falta de rigor y sospechas de corrupción. Para terminar
este post decir que el entorno empresarial actual está regido por
una demanda creciente de; transparencia, ética, responsabilidad social y un
acceso inmediato a la información. Esto ha generado una enorme presión sobre
las empresas que están permanentemente en el punto de mira de los distintos
grupos de interés o stakeholders. Las numerosas crisis que han aflorado en el
sector financiero y no financiero, han servido para probar que la confianza de
los distintos grupos de interés, y del mercado en su conjunto, puede verse
sustancialmente afectados por actos controvertidos de los directivos
que rigen las mismas, (tanto si son meramente percibidos, como si son reales).
La gestión de dicha reputación corporativa se ha vuelto un factor crítico según
la Encuesta
Global de Gestión de Riesgos del 2017 de
Aon.
El daño a la marca y la reputación se
mantienen como el primer riesgo para las empresas. Aunque los productos
defectuosos, las prácticas empresariales fraudulentas y la corrupción continúan
siendo amenazas clave para la reputación, las redes sociales han amplificado
significativamente su impacto, haciendo más vulnerables a las compañías.
Un factor nuevo que ha escalado posiciones este año ha sido el ciber
riesgo, pasando del noveno al quinto puesto, este riesgo puede
desencadenar costosas interrupciones al negocio en las compañías con el consiguiente
impacto en su imagen y reputación. Para evitar dicho problema se deben de alinear
los objetivos y valores con las conductas y actos, así como con las
expectativas de los stakeholders. Las empresas deben dibujar un mapa de
riesgos, que incluya los riesgos reputacionales, y desarrollar una política de seguimiento
y control de los mismos. Existen herramientas válidas para hacerlo como los ERM (Enterprise
Risk Management) basados en COSO. Las compañías que gozan de una mejor reputación tardan
menos tiempo en obtener ventajas competitivas,
alcanzan rendimientos superiores y los mantienen durante más tiempo.
Los 87 días que el pozo Macondo
situado a 1.500 metros de profundidad estuvo vertiendo crudo a los humedales
del Delta del Misisipi y las costas de Louisiana, Misisipi, Alabama y
Florida, según datos de la Agencia Estadounidense de Protección Ambiental
(EPA), siguen sin recuperarse. En el año 2015 coincidiendo
con el quinto aniversario de la tragedia, los buscadores de ostras de Pointe
à la Hache (Louisiana), un enclave de pescadores negros, se reunieron para recordar
y decir que, aunque las playas y las aguas están limpias de petróleo,
la recuperación económica y social está muy lejos de alcanzarse.
Ya lo dijo Warren Buffet: “Lleva 20 años construir una
buena reputación corporativa y sólo cinco minutos arruinarla. Si pensamos sobre
ello, haremos las cosas de un modo diferente”.
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